Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать. - презентация

1 Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания. Оценка работоспособности команды Бородина А.А

2 Внутрикомандная эффективность Характеристика команды, основанная на эмоциональном интеллекте ее членов и нескольких других конкретных нормах. Понятие «интеллект» (от лат. intellectus разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, однако признано, что присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями одна из основополагающих характеристик интеллекта. Творческим людям свойственно дивергентное мышление: осуществляется «веерообразный» поиск решения, что позволяет им найти весьма необычное решение проблемы или предложить множество решений там, где обычный человек может придумать лишь одно или два решения.

3 Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ. Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив: Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ Более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. В исследовании Гоулмана подтвердилась мысль о том, что умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания.

4 Компетентные менеджеры утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков» и многие ошибочно воспринимают эмоции как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению. Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них преданность делу и добросовестное отношение к сотрудничеству. Исследования специалистов свидетельствуют о том, что любая группа, даже та, в которой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена из-за ссор, личного соперничества или амбиций, т.е. группы работают лучше одиночек только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект. Эмоции заразительны. Особенно члены команды внимательно следят за чувствами и поведением своего лидера, поскольку именно руководитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, нормы поведения.

5 В установлении групповых норм важную роль играют лидеры команд, которые умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом. Самоуправление в команде проявление ответственности каждого ее члена. Чтобы практиковать в команде самоконтроль (особенно если команда не приучена управлять своими эмоциями и привычками), необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом. В свое время Э. Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности работы групп, а модель К. Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности работы команд.

6 Теория поля Курта Левина Левин предложил теорию, согласно которой деятельность людей протекает под влиянием факторов окружающей их среды, или, иными словами, полей. Ее основополагающие принципы таковы: поведение определяется существующим полем; анализ начинается с оценки целостной ситуации, в которой потом дифференцируются отдельные компоненты; поведение конкретного человека в конкретной ситуации можно предсказать с математической точностью. Основным механизмом при анализе поведения в том или ином поле (например, в какой-то конкретной ситуации или организации) является идентификация «движущих сил» (они, по всей вероятности, будут стимулировать изменения), и «сдерживающих сил», которые, вернее всего, будут их сдерживать. Амбиции, цели, потребности или страхи, подталкивающие человека к чему-то либо отвращающие его от этого, относятся к числу движущих сил. Сдерживающие силы, как утверждает Курт Левин, отличаются от них своей природой: они действуют как противовес движущим факторам. Сегодня анализ силовых полей активно используется в области организационного развития и развития человеческих ресурсов, ведь благодаря ему мы можем определить, где наметился дисбаланс движущих и сдерживающих сил, что ведет к созданию климата, благоприятного для внедрения изменений. Основным механизмом при анализе поведения в том или ином поле (например, в какой-то конкретной ситуации или организации) является идентификация «движущих сил» (они, по всей вероятности, будут стимулировать изменения), и «сдерживающих сил», которые, вернее всего, будут их сдерживать. Амбиции, цели, потребности или страхи, подталкивающие человека к чему-то либо отвращающие его от этого, относятся к числу движущих сил. Сдерживающие силы, как утверждает Курт Левин, отличаются от них своей природой: они действуют как противовес движущим факторам. Сегодня анализ силовых полей активно используется в области организационного развития и развития человеческих ресурсов, ведь благодаря ему мы можем определить, где наметился дисбаланс движущих и сдерживающих сил, что ведет к созданию климата, благоприятного для внедрения изменений.

7 Взаимодействие сил этих двух типов может привести к стабильности либо, напротив, к отсутствию таковой. Если вид деятельности и ситуации повторяются изо дня в день (Левин назвал это квазистационарным равновесием), указанные силы более или менее сбалансированы и уравновешены; они колеблются вокруг состояния равновесия. Следовательно, для того чтобы внедрить перемены, необходимо изменить баланс сил, поддерживающих такое равновесие. Например, для повышения продуктивности трудовых ресурсов надо изменить соотношение сил, в настоящее время удерживающих производство на квазистационарном уровне. Это можно сделать двумя способами: усилить движущие силы например, платить людям за более высокую продуктивность труда больше денег; ограничить сдерживающие силы например, упростить производственные процессы. На первый взгляд может показаться, что усиление движущих сил очевидный и логичный путь, однако результаты анализа свидетельствуют, что это нередко приводит к возникновению новых противодействующих сил, скажем, к усилению беспокойства работников по поводу повышения уровня усталости или новых целей, которые становятся нормой. Ослабление же сдерживающих сил, предположим, за счет дополнительных инвестиций в промышленное оборудование или благодаря организации тренингов, представляет собой менее очевидный, но более полезный подход, поскольку в таком случае изменения внедряются при меньшем сопротивлении людей и это не ведет к ухудшению морального климата в коллективе. Курт Левин сформулировал два вопроса, которые должен задать себе каждый, кто намеревается внедрить изменения в результате анализа структуры силовых полей. Почему при данных обстоятельствах процесс продолжается на данном уровне? Какие условия способны изменить эти условия? Модель Курта Левина устанавливает, что «условия» это понятие, имеющее очень широкое значение; в него включается все, начиная с социального контекста и общей среды и заканчивая подгруппами и коммуникационными барьерами между группами. Позиция каждого из этих факторов определяет структуру группы и «экологическую обстановку» в ней, в то время как структура и обстановка в совокупности определяют диапазон возможных изменений, зависящих от темпов и интенсивности взаимодействия сил в рамках всего поля и могут в некоторой мере ими контролироваться.

8 Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах XX в. установил, что менее успешные менеджеры сконцентрированы на работе, в то время как наиболее успешные сконцентрированы на сотрудниках. Теория стилей Рейниса Лайкерта Р. Лайкерт родился в 1903 г. Американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления, внесший большой вклад в обоснование методов исследования социального поведения. Современные модели поведения людей в организации разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

9 По его мнению, эффективная команда имеет следующие характеристики: Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых). Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу. Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.

10 Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство. Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный М. Белбин, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу. В целях достижения устойчивой эффективности Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

11 Дж. Хэкман выстроил трехмерную концепцию эффективности группы, основанную на трех критериях и дал расшифровку их содержания. 1. Услуги (продукция), которые должны превосходить существующие стандарты: учет требований внутренних оценщиков результатов деятельности; учет требований внешних потребителей. 2. Групповая поддержка: бесконфликтные коммуникации; доверие друг к другу. 3. Потребности членов группы: учет потребностей членов группы; удовлетворение потребностей членов группы.

12 Когда речь идет о оценке результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентами. Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

13 Заключение Для того, чтобы оценить работоспособность команды, нужно рассматривать внутрикомандную эффективность. Она основывается на эмоциональном интелекте и положительных нормах (искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство). В установлении групповых норм важную роль играют лидеры команд, которые умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.