Корпоративная Культура и Вовлеченность в контексте управления изменениями Corporate Culture & Engagement Studies as Change Management Tools Презентация. - презентация

1 Корпоративная Культура и Вовлеченность в контексте управления изменениями Corporate Culture & Engagement Studies as Change Management Tools Презентация на VII Форуме «Персонал». Одесса, 7 октября 2009 года

2 2 Содержание 1.Необходимость изменений 2.Сопротивление изменениям 3.Организационная культура 4.Культура и управление изменениями 5.Вовлеченность 6.Вовлеченность и управление изменениями 7.Подход к проектам Change Management компании Hewitt Associates

3 Необходимость изменений С С С Р 75 лет

4 Необходимость изменений 1. Wal-Mart Stores11. Berkshire Hathaway 2. Exxon Mobil12. J.P. Morgan Chase & Co. 3. Chevron13. AIG 4. General Motors14. Hewlett-Packard 5. ConocoPhillips15. IBM 6. General Electric16. Valero Energy 7. Ford Motor17. Verizon Communications 8. Citigroup18. McKesson 9. Bank of America19. Cardinal Health 10. AT&T20. Goldman Sachs 2008

5 Необходимость изменений (3) 1978 (5) 1988 (5) 1998 (6) 2008 (10) General Motors Wal-Mart Stores Exxon Mobil Ford MotorExxon Mobil Ford Motor Exxon MobilChevron U.S. Steel General ElectricMobilIntl. Business MachinesWal-Mart StoresGeneral Motors General ElectricChryslerTexacoMobilGeneral ElectricConocoPhillips Chrysler MobilChevronTexacoGeneral ElectricIntl. Business MachinesGeneral Electric Mobil Intl. Business Machines TexacoChrysler Ford Motor Gulf Oil TexacoGulf OilAT&TMobilCitigroup Bethlehem Steel Gulf OilGeneral ElectricDuPontAltria GroupBank of America Esmark U.S. SteelChrysler AT&T AT&T Technologies ITT IndustriesChevronTexacoBoeing Berkshire Hathaway Texaco ChevronTexacoAmocoAltria GroupTexaco J.P. Morgan Chase & Co. Amoco DuPontAtlantic RichfieldShell OilState Farm Insurance Cos AIG CBS Shell Oil AmocoHewlett-Packard DuPont RCAU.S. SteelUnited TechnologiesDuPontIBM Armour McDonnell DouglasDuPontOccidental PetroleumSears RoebuckValero Energy Shell Oil AmocoConocoProcter & GambleCitigroupVerizon Communications ChevronTexacoCBSAT&T TechnologiesAtlantic RichfieldPrudential Ins. Co. of AmericaMcKesson Boeing BoeingTenneco AutomotiveNabisco HoldingsChevronTexacoCardinal Health General Dynamics EsmarkProcter & GambleBoeingProcter & GambleGoldman Sachs

6 Необходимость изменений 1. Exxon Mobil 11. Bank of America Corp. 2. Wal-Mart Stores 12. Citigroup 3. Chevron 13. Berkshire Hathaway 4. ConocoPhillips 14. IBM 5. General Electric 15. UnitedHealth Group 6. General Motors 16. J.P. Morgan Chase & Co. 7. Ford Motor 17. Verizon Communications 8. AT&T 18. Cardinal Health 9. Hewlett-Packard 19. CVS Caremark 10. Valero Energy 20. Procter & Gamble 2009 (3)

7 Сопротивление изменениям 1.Точка А – «где мы находимся сейчас» 2.Точка Б – «куда нам нужно попасть» А Б 1.Клиенты 2.Конкуренты 3.Интересы сотрудников 4.Мы сами 5.?

8 Сопротивление изменениям 1. Изменения противоречат личным интересам сотрудников. 2. Сотрудники не понимают необходимости/неизбежности изменений, боятся их и/или не доверяют руководству. 3. Имеет место негативное отношение к изменениям со стороны коллектива, обусловленное действием психологических установок и ценностей, под влиянием которых отдельные сотрудники и группы взаимодействуют друг с другом.

9 Организационная культура Слово «культура» (culture) происходит от латинского cultura, истоки которого упираются в латинское же colere, означающее, по данным Compact Oxford Dictionary, «устойчивые модели, шаблоны человеческой деятельности и символические структуры, придающие этой деятельности смысл».

10 Организационная культура Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации (Schein, 1996) Социальный клей, удерживающий организацию вместе – то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)

11 Типы организационной культуры (Камерон-Куинн) Клановая культура - Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к клиентам. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. Адхократическая культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. Рыночная культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация, ориентированная на результат. Ее главная забота выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Иерархическая культура Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы (часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры). Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Некоторые исследователи указывают на связь типа культуры с возрастом компании, когда развитие культуры может быть описано как движение по часовой стрелке на плоскости Камерона-Куинна. Компания рождается и растет с семейным типом культуры (Клан), развивается с адхократическим (предпринимательским), стабильно приносит прибыль с рыночным, и дряхлеет и умирает с иерархическим.

12 Разворот плоскости Камерона-Куинна ClanAdhoMarkHier Current Future

13 Культура Камерона-Куинна – представление точкой и профилем ADHO CLAN MARK HIER Government Agency («Министерство»): Hi-Tech Manufacturer (Высокотехнологичная компания») Multinational Manufacturer («FMCG компания»)

14 Культура Камерона-Куинна – представление точкой Стабильность, контроль Свобода, гибкость Фокус наружу Фокус внутрь ADHO CLAN HIER MARK ClanAdhoMarkHier Current Future Пример Камерона- Куина

15 Пример результата диагностики – в целом по компании Стабильность, контроль Свобода, гибкость Фокус наружу Фокус внутрь ADHO CLAN HIER MARK X (Hier Adho) Y (Mark Clan) DOMINANT / Supp. Culture CURRENT2,3%-10,0%MARK / Adho FUTURE23,4%14,1%ADHO / Clan Показаны общие результаты по компании (крупная IT- компания)

16 Пример результата диагностики - анализ Текущая культура - показаны результаты по подразделениям HIER MARK ADHO X (Hier Adho) Y (Mark Clan) DOMINANT / Supp. Culture CURRENT2,3%-10,0%MARK / Adho

17 Вовлеченность – Исследование Hewitt Associates Zone of Uncertainty Zone of Indifference Destructive zone Performance Zone на 18% ниже среднего TSR На уровне среднего TSR на 24% выше среднего TSR

18 Вовлеченность: факторный анализ вовлеченности

19 Вовлеченность: анализ влияния факторов Развитие Карьеры Содержание Работы Процессы Политики & Практики Баланс Жизнь/Работа Автономия Линейный Менеджмент Чувство завершенности Оплата труда Высшее Руководство Люди как Ценность Бренд Работодателя Ресурсы Признание Льготы Обучение и Развитие Управление Эффективностью Коллеги Физические условия труда Репутация Компании

20 Вовлеченность: влияние на готовность к изменениям (кризисный блок)

21 Подход к проектам Change Management компании Hewitt Associates Разработка стратегии (страт. карты) Сбор информацииАнализ Human CapitalРазработка программы изменений План действий Внедрение Мониторинг Анализ План изменений опирается на HR системы и процессы: СтруктураЭффективностьВознаграждение РазвитиеТалантыАутсорсинг Лидерство Изучение стратегии и целей клиента Изучение преимуществ Разработка KPI Четкая формулировка потребности в изменениях Комплексный сбор данных Интервью, фокус- группы, опросы Изучение эффективности по ключевым параметрам Сравнение эффективности с лучшими практиками SWOT анализ человеческого капитала Оценка разрыва между текущим и желаемым состоянием Оценка рисков в сфере HR (культура) Подход от бизнеса Приоритеты Дорожная карта Создание программы изменений Всесторонний анализ интересов Разработка модели Инициативы в сфере HR, основанные на утвержденном плане действий Детальный план по управлению изменениями: анализ интересов, коммуникаций, последствий Разработка системы управления изменениями Разработка программы коммуникаций Детальные программы изменений: -Цели -Процессы -Системные требования -Ключевые компетенции -Лидеры перемен -Измерение успеха -Управление изменениями Приоритеты Быстрые победы Модель реализации Команды изменений

22 22 Компания HR CENTER Николай Осейко Управляющий Партнер +38 (050) Анжелика Шмидт, Партнер компании, Руководитель проекта «Лучшие Работодатели в Украине» +38 (050) тел: +38 (044)