Ключевые качества лидера применительно к государственной службе Канады. - презентация

1 Ключевые качества лидера применительно к государственной службе Канады

2 1 Что такое лидерство? Термин «лидерство» понимается по-разному, поэтому нам необходимо договориться об определении, предполагающем: –Общее понимание и понятийный аппарат –Применимость к деятельности различных структур службы –Возможность практического использования Руководствуясь своими взглядами и ценностями, эффективные организации разработали параметры лидерского поведения.

3 2 Лидерство применительно к госслужбе Модель, включающая 4 ключевые качества лидера с соответствующими определениями (общая для всей системы и всех структур госслужбы) Конкретные формы лидерского поведения для каждого из качеств на каждом из 6 уровней системы лидерства Формы лидерского поведения для конкретных сотрудников

4 3 Прежняя модель включала гораздо больше качеств и навыков Познавательная способность Творческая способность Способность предвидения Организаторские способности Осознание целей и задач организации Работа в команде Установление партнерских отношений Выдержка/Стрессоустойчивость Этика и ценности Личностные качества Гибкость Уверенность в себе Межличностные отношения Коммуникативные способности Четыре основных качества или больше?

5 4 Необходимость пересмотра параметров лидерских качеств Для укрепления руководства госслужбой Для обеспечения подотчетности, прозрачности и добросовестного руководства Для усиления госслужбы путем подготовки будущих руководителей на всех уровнях Для реализации положений Закона о модернизации государственной службы (Public Service Modernization Act) Совершенствование механизмов передачи полномочий, повышение гибкости и подотчетности в сфере управления кадрами, лидерские качества являются ключевым компонентом Поскольку опыт показал, что: 14 качеств и навыков - слишком много; Они сложны и абстрактны – необходимы более четкие и практичные критерии Был использован передовой опыт и проведен большой объем исследований на тему качеств лидера

6 5 Опираясь на ценности и этику, лидеры добиваются результата, используя стратегическое мышление, способность к взаимодействию и управленческое мастерство Стратегическое мышление Способность к взаимодействию Управленческое мастерство Ценности и этика Использование организаторских способностей, навыков управления кадрами и финансами Мобилизация людей, организаций и партнеров Новаторство посредством анализа и новых идей Служение делу в духе добросовестности и уважения Качества лидера Ключевые лидерские качества (КЛК)

7 6 Возможные дополнительные качества и навыки Некоторые структуры госслужбы пользуются собственными моделями набора качеств лидера, которые могут включать: Дополнительные лидерские качества Навыки руководства Технические навыки Четыре Ключевых лидерских качества обязательны для всех штатных сотрудников исполнительных органов и для управления эффективностью и результативностью всех основных структур Ведомственная модель качеств лидера может выглядеть так…

8 7 Комплексная модель лидерских качеств Ценности и этика Стратегическое мышление Способность к взаимодействию Управленческое мастерство Дополнительные лидерские качества : Пример: Исполнительская ориентация Технические навыки: Пример: Знание проблематики климатических изменений КЛК ++

9 8 Ценности и этика : Принципиальность и уважение Руководители госслужбы служат народу, обеспечивая принципиальность в личных отношениях и организационной практике, уважительное отношение к людям и принципам госслужбы, опираясь на демократические, профессиональные, нравственные и общечеловеческие ценности. Они обеспечивают уважительное отношение к принципу двуязычия, культурному многообразию и доброжелательности на рабочих местах, характеризующихся прозрачностью и добросовестностью при принятии всех решений и во всех действиях. Они сами отвечают за свои действия и требуют этого от своих подчиненных и организаций. Стратегическое мышление : Анализ и идеи Руководители госслужбы действуют и планируют, опираясь на анализ проблем и тенденций с учетом своих обязанностей, возможностей и потенциала своих организаций. Они отслеживают изменения, происходящие в сложных условиях, чутко реагируя на признаки надвигающегося кризиса и новые возможности. Они разрабатывают обоснованные рекомендации и стратегии, учитывая потребности множества заинтересованных сторон и партнеров, руководствуясь стратегией госслужбы и ориентируя свои организации на решение поставленных задач. Способность к взаимодействию : Люди, организации, партнеры Руководители госслужбы мобилизуют людей, организации и партнеров на постановку целей, выполнение планов и достижение результатов. Они закладывают основы для работы, создавая коалиции с главными действующими лицами. Они создают команды, обеспечивают четкое и последовательное взаимодействие, своевременно и энергично мобилизуя организацию в целом на решение поставленных задач. Они используют свое умение договариваться и адаптироваться для стимулирования совместных программ, сотрудничества и влияния на конечный результат.Выходя за рамки организации, они привлекают к сотрудничеству в разработке совместных планов и стратегий новых заинтересованных лиц, партнеров и избирателей. Управленческое мастерство : Организаторские способности, навыки управления кадрами и финансами Руководители госслужбы добиваются результатов за счет максимальной эффективности и стабильности. Они обеспечивают сотрудников необходимой поддержкой и инструментарием на рабочих местах для решения текущих и перспективных задач организации. Они объединяют людей, рабочий процесс и системы единой стратегией, добиваясь согласованности действий. Они внедряют комплексные и эффективные системы подотчетности по кадровым и финансовым ресурсам в рамках действующей Системы подотчетности в управлении. Они ставят во главу угла достоверность и надежность информации на всех уровнях в качестве главного фактора разработки и исполнения политики и программ. КЛК четко определены

10 9 КЛК применимы ко всем уровням иерархической структуры Первый заместитель министра Заместитель министра Генеральный директор Директор Руководитель среднего звена Руководитель начального звена Рядовой сотрудник (в разработке)

11 10 Формы поведения, отражающие каждое лидерское качество Эффективные формы поведения Неэффективные формы поведения Отличаются в зависимости от уровня Одинаковы для всех уровней

12 11 «Эффективные формы поведения» лидеров различных звеньев управления выражаются по-разному (1) Способность к взаимодействию: вовлечение в работу людей, организации, партнеров Выступает в роли связующего звена и выстраивает основанные на доверии отношения с министром и сотрудниками его аппарата Обеспечивает поддержку, используя свое влияние и умение вести переговоры, учитывая при этомсоотношение между интересами страны и региона Мобилизует команды и вдохновляет их на достижение поставленных целей Работает совместно с другими первыми заместителями министра, единым корпоративным коллективом, в целях совершенствования государственной службы на благо населения Канады Первый заместитель министра

13 12 Способность к взаимодействию: вовлечение в работу людей, организации, партнеров Осуществляет обмен информацией как по вертикали, так и горизонтали Использует метод убеждения для обеспечения поддержки своих инициатив Полностью выполняет свои обязательства Ясно и убедительно излагает свое видение будущего и планы работы своего подразделения директор «Эффективные формы поведения» лидеров различных звеньев управления выражаются по-разному (2)

14 13 «Эффективные формы поведения» лидеров различных звеньев управления выражаются по-разному (3) Способность к взаимодействию: вовлечение в работу людей, организации, партнеров Доводит до сведения всех сотрудников и коллег необходимую информацию Способствует проведению откровенного и конструктивного обсуждения различных точек зрения Прислушивается к своим сотрудникам и предпринимает необходимые действия для решения их проблем Четко и убедительно излагает рабочие планы Руководитель низшего звена

15 14 «Неэффективные формы поведения» лидеров различных звеньев управления выглядят одинаково Неспособность к взаимодействию: демотивация людей, организации, партнеров Отказывается прислушиваться и учитывать точки зрения других людей Выступает в роли единственного принимающего решение и заинтересованного в этом решении лица Возлагает обязанности по связям с общественностью на сотрудников других должностных категорий Вызывает антипатию своим поведением, допуская проявления гнева, агрессии, чрезмерной самоуверенности или некорректной самооценки Отказывается рассматривать и учитывать точки зрения других людей все

16 15 Как использовать модель лидерских качеств

17 16 Модель КЛК применима во всех сферах управления кадрами Использование в полной мере деловых качеств персонала Передача знаний Закрепление кадрового состава Приобретение новых знаний Подготовка нового поколения кадров Управление качеством работы Набор кадров Лидерские качества

18 17 Подбор и расстановка кадров категории EX* Четыре Ключевых лидерских качества являются частью «Квалификационных требований к кадрам высшего управленческого звена» Министерства при замещении должностей высшего руководящего звена обязаны использовать весь комплекс КЛК, обеспечивая таким образом единообразие квалификационных требований, предъявляемых к руководителям категории EX В ряде министерств могут действовать дополнительные квалификационные требования, учитывающие специфику работы этих министерств (например, уровень технических знаний или дополнительные лидерские навыки) Министерства по собственному усмотрению могут использовать и другие методы оценки, однако проведение оценки КЛК кандидата остается обязательным требованием Подбор и расстановка кадров *Высшее управленческое звено

19 18 Оценка КЛК может проводится с целью обучения и повышения квалификации Некоторые министерства и ведомства разработали свои собственные методы оценки В данном случае допускается более гибкий подход, не требующий оценки качеств кандидатов в соответствии с установленными эталонами (как происходит при подборе кадров). Хотя применение КЛК и не является обязательным, оно, тем не менее, поощряется Руководители высшего звена могут также получить данные о своих сильных и слабых сторонах в результате: Оценки Совета, вынесенной в ходе работы с кадрами за предыдущий период Непосредственных высказываний других людей Честной и вдумчивой самооценки Обучение

20 19 Получение данных о своих лидерских качествах Основные лидерские качества1й источник информации Собеседование с членами совета 2й источник Информация от сотрудников всех уровней + самооценка 3й источник Постоянная обратная связь о качестве работы 4й источник Проведение самооценки в режиме онлайн Ценности и этика Сильная черта Стратегическое мышление анализ Сильная черта идеи Сильная черта Способность к взаимодействию Нуждается в дополнительной работе Мастерство руководителя деятельно сть люди Сильная чертаНуждается в дополнительной работе финансы Сильная черта

21 20 Различные подходы к повышению эффективности лидерства и устранению недостатков Формальное обучение Инструктаж (коучинг) и наставничество Назначения, способствующие развитию качеств лидера Программы развитию качеств лидера Постоянная обратная связь и управление качеством работы Возможность полностью использовать все свои деловые качества Обучение

22 21 Подготовка новой смены и передача накопленных знаний КЛК являются составной частью наших программ развития лидерских качеств: Отбор слушателей, их продвижение в рамках программы и окончание программы обучения зависят от степени усвоения ими Ключевых лидерских качеств. Все методики оценки направлены на определение лидерских качеств Образовательный компонент программ (предоставляемых Канадской школой государственной службы) включает в себя развитие лидерских качеств и навыков Передача знаний Подготовка новой смены

23 22 Управление качеством работы оценку эффективности работы Эффективность работы высшего руководящего звена оценивается тому «что» они выполнили, и «как» они это сделали «Что» ясно предусмотрено в трудовом договоре руководителя, в котором определены ожидаемые результаты его деятельности «Как» может и не поддаваться столь ясному определению В характеристиках Ключевых лидерских качеств» (КЛК) приводятся примеры эффективных и неэффективных моделей поведения Эти поведенческие модели могут легко наблюдаться, оцениваться и включаться в оценку эффективности работы руководителя Управление качеством работы

24 23 Методы оценки эффективности работы основаны на использовании двух подходов Методы оценки могут быть при необходимости адаптированы для решения конкретной задачи В различных обстоятельствах может возникнуть потребность использовать разные подходы Вопросы, возникающие в неформальной беседе Всестороннее рассмотрение каждого качества Формальное определение количества набранных баллов и/или занимаемой категории по каждому разделу Сбор большого количества данных (например, оценочные листы, опросы и прочее)

25 24 1.Подход с использованием механизма интегрированной оценки 1.Изучите каждое из обязательств и полученные результаты («что») 2.Задайте себе вопрос, «как» был достигнут этот результат, ссылаясь при этом на описание моделей поведения КЛК 3.Теперь, на основе «что» и «как» может быть выставлена общая оценка Преимущества: интуитивен прост в применении более цельный Недостатки: Недостаточно объективен Отсутствует отдельная оценка КЛК Требует знания КЛК для формулировки необходимых вопросов

26 25 Пример использования механизма интегрированной оценки Метод содержит примерные вопросы, такие как: –Было ли обеспечение интересов граждан и общественного благополучия основной целью процесса разработки политики и ее конечным результатом? –Насколько непредвзятыми оказались советы и решения, принятые в процессе разработки политики? –Насколько нова эта политика, и выдержит ли она испытание временем? –Что было сделано для того, чтобы заручиться поддержкой других? –Насколько прозрачным являлось использование ресурсов и делался ли упор на наиболее рациональной расход средств? Ключевое обязательство: «Разработать политику, которая оказала бы влияние на целевые группы (за пределами госслужбы), а также и влияние по горизонтали на 2 других министерства»

27 26 2.Метод отдельной оценки 1.Рассмотрите определение лидерских качеств и навыков 2.Рассмотрите перечень эффективных и неэффективных моделей поведения 3.Сосредоточьтесь на наиболее часто встречающихся моделях поведения, и/или наиболее эффективных 4.Приведите примеры (документальные) 5.Решите, будете ли вы оценивать, или просто рассматривать каждое из качеств и навыков Преимущества: более объективен / структурирован позволяет отдельно оценивать КЛК Более очевидная связь с обучением Применим в проблемных ситуациях и случаях, представляющих широкие возможности Недостатки: Может восприниматься, как «второстепенный» Применение требует затрат времени

28 27 Пример оценки только КЛК: Прочитайте об эффективных и неэффективных поведенческих моделях, относящихся к каждому из качеств, и определите, проявлялись ли регулярно эти качества рассматриваемым кандидатом в ходе достижения им полученного результата Для более подробной оценки можно воспользоваться вопросами, задаваемыми при проведении собеседования. Дополнительно: Дайте оценку каждой отдельно взятой модели поведения кандидата, в зависимости от того, насколько часто она проявлялась, и как она отразилось на результатах Дайте оценку каждому из лидерских качеств кандидата, в зависимости от степени развития у него таких качеств Избегает высказывать правду в адрес властей Пытается скрыть допущенные ошибки Примеры неэффективных форм поведения по категории «Ценности и этика» Использует прозрачные механизмы принятия решения, не допуская фаворитизма и пристрастности Личное поведение демонстрирует приверженность «Ценностям и этике» (в том числе и Кодексу поведения) Примеры эффективных форм поведения по категории «Ценности и этика»

29 28 Оценка КЛК 4. Такое поведение наблюдается = Постоянно 3. Такое поведение наблюдается = Часто 2.Такое поведение наблюдается = Время от времени 1. Такое поведение наблюдается = Изредко или практически никогда При оценке каждой из поведенческой модели лидера используются следующие категории При оценке каждого из лидерского качеств используются следующие оценочные категории 4. = Превзошел все ожидания – пример проявления данного качества 3. = Соответствует всем ожиданиям – очевидно демонстрирует наличие данного качества 2. = Соответствует большинству ожиданий – необходимо повысить степень владения данным качеством 1. =Не соответствует ожидаемому – испытывает постоянные сложности в проявлении качества/навыка

30 29 как Основные лидерские качества Не достиг ожидаемых результатов Превзошел ожидания что Не достиг ожидаемых результатов Превзошел ожидания Сокращенный размер надбавки за качество или лишение таковой Наибольшая надбавка за качество работы Средний размер надбавки за качество работы Общая оценка с использованием параметров «что» и «как» «КАК» оценивается в качестве неотъемлемой части И текущих, И ключевых обязательств Средний размер надбавки за качество работы

31 Разработка общей системы оценки, отражающей оценку ОЛК Предложение включить оценку ОЛК в общую оценку качества работы: Общая оценка качества работы Оценка ОЛК

32 31 Закрепление кадров ОЛК и закрепление кадров Прием на работу, обеспечение профессионального роста и поощрение лидеров, способных мобилизовать своих подчиненных, может представлять собой наиболее эффективную стратегию закрепления кадров Новый подход к вопросу управления кадрами также направлен на решение вопроса закрепления кадров

33 32 Заключение Сегодня лидерство рассматривается в качестве ключевого фактора достижения успеха во всех сферах государственной службы, на всех должностях и уровнях. Подход к рассмотрению лидерских качеств обеспечивает более полное понимание того, что такое лидерство, а также того, что лидерство может быть предметом оценки, развития и признания.

34 33 Вопросы? Замечания? Давайте их обсудим!