Концепция стратегического развития университета в среднесрочной (5-7 лет) перспективе. - презентация

1 Концепция стратегического развития университета в среднесрочной (5-7 лет) перспективе

2 ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ В СРЕДНЕСРОЧНОЙ (5-7 ЛЕТ) ПЕРСПЕКТИВЕ

3 Конкурентоспособный на рынке образовательных услуг вуз лидерство университета на национальном уровне; актуальная нормативно-правовая база; обеспечение качества образования; интеграция различных типов высшего образования; финансовые ресурсы; современная инфраструктура, включая цифровую и телекоммуникационную; система взаимодействия между вышеперечисленными направлениями

4 Миссия университета Университет – центр современного инновационного педагогического образования для Москвы (и региона). Лидерство университета основывается на приобретении и создании опережающих знаний.

5 Цель развития университета Развитие образовательно-производственных кластеров на основе интеграции и кооперации учреждений профессионального образования разных уровней с инновационными предприятиями, бизнес структурами, творческими кластерами и ассоциациями работодателей; Развитие потенциала образования как механизма социальной и культурной мобильности, адаптации к столичному образу жизни, преодоления образовательного и культурного неравенства, предотвращения конфликтов на этнокультурной почве; Развитие механизмов усиления вовлеченности семей и местного сообщества в образование, использования их ресурсов для повышения качества образования и эффективности управления; Повышение экспортного потенциала московского высшего профессионального образования

6 Стратегия: приоритетные направления Развитие корпоративного управления; Разработка эффективной модели современного педагогического образования; Развитие университета как оси экосистемы социальной сферы мегаполиса; Развитие инфраструктуры, включая создание цифровой и телекоммуникационной инфраструктуры;

7 Ключевые стратегические подходы приоритетность инвестиций не в материальную базу, а в человеческий капитал, создание системы мотивации студентов, научно - педагогических работников и научно-образовательных подразделений. Эти системы мотивации будут ориентированы на достижение высокой научной и инновационной продуктивности; ориентация не только на развитие отдельных научно-образовательных подразделений, но и развитие кооперации университета с организациями науки, образования и бизнеса в рамках приоритетных направлений развития.

8 Индикаторы достижения целей стратегического развития университета 1.Средний балл ЕГЭ студентов, зачисленных на обучение на бюджетной основе 2.Доля выпускников, трудоустроившихся в течение одного года после окончания университета по направлению подготовки 3.Количество научно-педагогических работников университета на одного студента 4.Доля профессорско-преподавательского состава с ученой степенью в общей численности ППС 5.Количество новых образовательных программ, внедренных в учебный процесс и основанных на активных методах обучения 6.Количество вновь созданных кафедр, лабораторий, научных центров по приоритетным направлениям деятельности университета 7.Удельный вес высококвалифицированных научных кадров, которым присвоена ученая степень в течение трех лет после окончания обучения в аспирантуре (докторантуре) 8. Количество публикаций в зарубежных изданиях, индексируемых иностранными и российскими организациями

9 Индикаторы достижения целей стратегического развития университета 9.Доля расходов на научно-исследовательские работы от общих расходов университета 10.Доля доходов университета от научно-исследовательских работ 11.Объем средств НИР, полученных в результате выполнения работ по международным и зарубежным грантам, договорам с организациями нерезидентами 12.Количество НПР, получивших международные гранты и награжденных премиями мирового и национального уровня 13.Доля НПР вуза, имеющих ученую степень или диплом зарубежного вуза 14.Доходы университета из всех источников на одного работающего 15.Доходы университета из внебюджетных источников на одного работающего 16.Затраты на материально-техническое обеспечение образовательного процесса на одного студента приведенного контингента 17.Отношение среднемесячной заработной платы НПР (из всех источников) к средней заработной плате по экономике региона

10 КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

11 Ключевые направления развития –Организация образовательной деятельности Модель современного образования Клиентоориентированное обучение – Организация научно-исследовательской и инновационной деятельности –Организация административно-хозяйственной деятельности Материально-техническое обеспечение Управление недвижимостью и объектами инфраструктуры –Инфраструктура для обеспечения образовательного процесса и НИД –Социальная инфраструктура университета Цифровая и телекоммуникационная инфраструктура Управление транспортом –Организация финансового планирования и управленческого учета

12 Организация образовательной деятельности Модель современного образования Основные задачи: передача знаний; выработки набора компетенций; формирование у обучающихся навыков генерации нового знания.

13 Организация образовательной деятельности Участники реализации образовательной программы Руководитель программы: Разработка образовательной программы Подбор преподавателей для выполнения этапов программы Контроль выполнения программы Анализ результатов выполнения программы, корректировка программы Администратор программы: Координация выполнения программы Контроль выполнения программы Получение обратной связи от участников программы и клиентов программы (обучающихся, работодателей и др.) Преподаватели: Реализация программы Оценка результативности программы

14 Организация образовательной деятельности Программа развития - мероприятия создание и систематическое обновление междисциплинарных академических программ, на основе инновационных педагогических практик; создание комплекса творческих лабораторий ведущих профессионалов образования; формирование образовательного консорциума (ДОУ, школа, колледж, высшее образование, дополнительное послевузовское образование); создание координационного центра деятельности ассоциаций учителей – предметников; создание разветвленной технологии дистанционного образования всех уровней.

15 Организация образовательной деятельности Клиентоориентированное обучение Система работы с клиентами должна включать работу: с абитуриентами и их родителями; со студентами, которые по тем или иным причинам покинули различные вузы, но могли бы вновь включиться в программы обучения для получения итоговой степени; с «нетрадиционными студентами», лицами решившими расширить кругозор в науке, но без сдачи экзаменов; и др.

16 Организация образовательной деятельности Клиентоориентированное обучение разработка оригинальных учебных программ, характеризующихся высокой гибкостью и индивидуализацией, усилением роли практики, самостоятельной и проектной работы, увеличением доли курсов различной сложности освоения и курсов по выбору; приоритетное развитие магистерских программ, для подготовки высококвалифицированных специалистов в соответствии с потребностями социальной сферы мегаполиса; внедрение технологических систем поддержки учебной деятельности студентов и преподавателей, включая интегрированные информационные ресурсы отдельных учебных курсов и ресурсы электронной библиотеки, доступ к российским и международным базам данных, внедрение единого стандарта электронного представления программ и модулей учебных курсов;

17 Организация образовательной деятельности Клиентоориентированное обучение формирование системы непрерывного профессионального образования, в том числе разработка приоритетных направлений развития и увеличения специализированных программ дополнительного профессионального образования; обеспечение открытости и прозрачности образовательного процесса; мониторинг востребованности образовательных программ, выстраивание системы обратной связи с работодателями для уточнения требований к знаниям и компетенциям выпускников университета.

18 Организация научно-исследовательской и инновационной деятельности Управление научно-инновационной деятельностью университета представляет собой комплексную деятельность и охватывает весь жизненный цикл научно - инновационного проекта, включающий следующие этапы: планирование НИД университета; выполнение НИД; мониторинг выполнения и контроль; проверка и оценка результатов; реализация результатов НИД; маркетинг результатов НИД.

19 Организация научно-исследовательской и инновационной деятельности Для рождения инноваций в университете необходимо обеспечить выполнение следующих условий: связь инноваций со стратегией университета; сильную корпоративную культуру; наличие доступа к различным технологиям; создание связей между разработчиками; ожидания сотрудников должны совпадать с целями университета; измеримость достигнутых результатов; связь с потребностями клиентов.

20 Организация научно-исследовательской и инновационной деятельности Для успешного развития научно-исследовательской деятельности в университете необходимы изменения на трех уровнях: В области внутренней организации университета. В дополнение к традиционным структурным подразделениям добавляются другие структурные элементы: технологические подразделения, междисциплинарные исследовательские институты, научно- исследовательские центры, институты и кафедры непрерывного образования и повышения квалификации и др.; Перемены в области ролей и задач академических деятелей. У преподавателя наряду с привычными для него функциями исследователя и педагога появляется и новая функция – функция менеджера проекта или предпринимателя; Изменения в сфере организационной и корпоративной культуры. Приоритетными задачами является развитие конкуренции на всех уровнях (среди институтов, образовательных программ, преподавателей, студентов) и обеспечение мотивации участников процесса.

21 Организация административно- хозяйственной деятельности К процессам административно-хозяйственного обеспечения деятельности университета относятся: материально-техническое обеспечение (МТО) и закупка услуг; управление недвижимостью и объектами инфраструктуры; –Инфраструктура для обеспечения образовательного процесса и НИД –Социальная инфраструктура университета цифровая и телекоммуникационная инфраструктура; транспортное управление.

22 Социальная инфраструктура университета Социальная инфраструктура университета включает пять основных элементов: Спортивные сооружения для лиц с различным уровнем подготовки Медицинские учреждения имеющие на полной ставке одного врача или медсестру на каждые 3000 студентов-очников. Студенческие общества - 20 и более студенческих обществ и объединений, такой университет получает максимальное количество баллов в международных рейтингах. Проживание студентов – число мест в общежитиях должно быть равно общему числу студентов-первокурсников. Услуги библиотек

23 Цифровая и телекоммуникационная инфраструктура Требования к компьютерной сети университета: один компьютер на пять студентов; доступ в Интернет по сети или WIFI не менее чем на 80% площадей университета (за исключением спортивных площадок и парков); доступ студентов и аспирантов к компьютерным классам 24 часа в сутки; приобретение новейших программных продуктов и размещение их в локальной сети; превращение серверов университета в целом и институтов в многоцелевые, информационные порталы, обеспечивающие имеющих к ним доступ всем необходимым; включение компьютерной техники и программных продуктов в учебный процесс и научную деятельность.

24 Программа развития инфраструктуры Должна включать следующие мероприятия: Развитие образовательной инфраструктуры (аудитории, офисные площади); Развитие научной инфраструктуры (размеры, оснащенность конференцзалов, мест размещения гостей); Развитие внеаудиторной инфраструктуры (наличие мест и режимы работы столовых и буфетов, места в общежитии); Развитие досуговой инфраструктуры (наличие и оснащенность мест проведения развлекательных мероприятий); Развитие спортивной инфраструктуры (наличие и оснащенность спортивных залов, площадок, бассейнов и т.п.); Создание Информационной системы, обеспечивающей функционирование процессов университета; Сетевое взаимодействие участников деятельности вуза на основе информационной инфраструктуры, поддерживающей единое информационное пространство; Представительство в информационном пространстве всех подразделений вуза (направлений деятельности); Общий (ранжированный) доступ к информационному пространству.

25 Организация финансового планирования и управленческого учета Процесс управления финансами включает этапы: формирование бюджета; управление платежами; управленческий учет; анализ исполнения бюджета; корректировка бюджета.

26 МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТА

27 Модель управления университета Развитие корпоративного управления Развитие университета как оси экосистемы социальной сферы мегаполиса Управление рисками развития

28 Развитие корпоративного управления Принципы корпоративного управления применительно к деятельности университета: маркетинг деятельности и услуг; корпоративная организационная система (архитектура); система внутренней нормативной документации; интеграция процессов управления на основе информационных систем.

29 Маркетинг Основные функции отдела маркетинга: создание и развитие бренда университета; взаимодействие с клиентами; взаимодействие с заинтересованными сторонами;

30 Маркетинг В рамках маркетинговой деятельности университет должен выстроить эффективные процессы коммуникации со всеми категориями своих клиентов и заинтересованными сторонами, которыми являются: Потребители образовательных программ - студенты, родители, другие вузы, персонал учебного заведения и работники разных отраслей; Покупатели образовательных программ - родители, компании, государственные и муниципальные организации, посылающие своих работников на переподготовку и заказывающие определенные программы подготовки. Заинтересованные стороны – государственные и муниципальные органы в сфере образования, фонды, финансирующие образовательные проекты и программы, журналисты, пишущие на темы образования и профессиональной подготовки, агентства по трудоустройству, собирающие базы данных о выпускниках вузов и их профессиональной карьере, поставщики учебной литературы, предприятия и организации, нанимающие выпускников вузов и др. Выпускники.

31 Корпоративная организационная система (архитектура) Схема управления университетом РЕКТОР Наблюдательный Совет Департамент ИнститутФилиалИнститутФилиал Ученый Совет

32 Система управления Должна обеспечивать: создание сильного органа управления, формируемого из представителей разных слоев общества (Наблюдательный совет); полную прозрачность всех видов деятельности; эффективные внутренние механизмы обратной связи; наличие целеустремленных лидеров со свежими идеями; сильную концептуальную базу стратегии развития вуза; внедрение культуры непрерывной рефлексии; развитие конкуренции; разработку системы критериев эффективности деятельности университета и подразделений университета.

33 Система контроля и мониторинга деятельности университета Основывается на многоуровневой системе управления университета и включает подсистемы: Контроль достижения целевых показателей развития; Контроль выполнения ключевых показателей эффективности процессов на уровне университета и институтов. Оперативный контроль деятельности – подсистема контроля выполнения конкретных задач.

34 Интеграция процессов управления на основе информационных систем Создание системы централизованного ведения внутренней нормативной документации позволит: создать единое информационное пространство университета; обеспечить сбор плановой и фактической информации по показателям деятельности всех основных и вспомогательных процессах университета; оказывать эффективную поддержку процессу принятия решений, за счет получения более полной и достоверной информации о деятельности университета; создать прозрачную систему отчетности по университету в целом, отдельным направлениям деятельности и институтам, а также сократить трудозатраты на формирование этой отчетности; создать базу для формирования как консолидированной отчетности по университету, так и по отдельным институтам и подготовить основу для сравнительного анализа эффективности работы университета с российскими и зарубежными ВУЗами.

35 Развитие университета как оси экосистемы социальной сферы мегаполиса Основные направления, по которым университет может стать центром инновационной активности для решения проблем мегаполиса: подготовка специалистов и управленцев нижнего и среднего звена; подготовка научных кадров, аналитиков государственных и негосударственных учреждений, управленцев среднего и высшего звена; контроль эффективности управленческой деятельности, обеспечивающей развитие социальной сферы; изучение эффективности (экономических, социальных) программ и преобразований, касающихся социального сектора; подготовка специалистов в сфере всех уровней образования.

36 Лидирующие позиции в решении проблем мегаполиса Базируются на: создании инновационных программ гуманитарного и социально-экономического бакалавриата; создание инновационных программ магистратур социально-экономического профиля с направленностью изучения проблем города; обеспечении рынка труда образовательными услугами в условиях положительной демографической динамики; формирование механизмов тесной связи университета с мегаполисом и регионом, включающих использование инфраструктуры университета для общественных мероприятий и использование научно-аналитического и культурного потенциала университета в обеспечении их стратегического развития.

37 Управление рисками развития Алгоритм управления рисками включает: анализ изменений во внешней среде (риски дальнего окружения и риски ближнего окружения); анализ внутренней среды университета; определение факторов риска; выбор метода идентификации и оценки риска; качественная и количественная оценка риска; принятие решения по управлению рисками; выбор методов и инструментов влияния на риск; практическая реализация выбранных методов; оценка полученных результатов и при необходимости коррекция стратегии развития.

38 Виды рисков и способы их снижения Виды рисков 1.Дефицит бюджета 2.Дефицит времени 3.Дефицит кадров 4.Недостаток квалификации 5.Неоправданная глобализация 6.Отсутствие поддержки руководства 7.Изменения в нормативно-правовой базе 8.Несогласованность команды Меры по снижению рисков - Привлечение внебюджетных средств, спонсоров, финансовое планирование - Календарное планирование - Перераспределение обязанностей - Мотивация, обучение, привлечение внешних консультантов - Привлечение экспертов и контролеров - Информирование руководства, вовлечение в команду - Отслеживание изменений, корректировка стратегии в соответствие с нормативной базой - Тренинг по формированию команды