Regional Scholar Exchange Program (RSEP) Стратегическое планирование и интегрированные исследования в университетах Е.А.Князев Национальный центр развития. - презентация

1 Regional Scholar Exchange Program (RSEP) Стратегическое планирование и интегрированные исследования в университетах Е.А.Князев Национальный центр развития образования Москва, сентября 2005 года

2 Презентация подготовлена по личной инициативе автора с использованием материалов рабочих групп по подготовке Федеральной целевой программы развития образования на , и отражает его собственную трактовку этих материалов. Использованы публикации автора: «Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы» (колл.моногр.), 2005 Князев Е.А., Евдокимова Я.Ш. «Бенчмаркинг для вузов», 2005 (в печати). Князев Е.А., Дрантусова Н.В. «Диверсифицированное финансирование научных исследований в университетах» (в печати)

3 Мнение эксперта: М.Шатток Не найти двух других более «затертых» слов в управленческих дискуссиях в общественном секторе Великобритании….; фактически они под угрозой утраты смысла

4 Содержание Совершенствование вузовского управления в контексте развития российского образования (обзор рабочих документов) Теория и практика стратегического управления в России и за рубежом (сравнительный анализ) Диверсификация финансирования научно- исследовательской деятельности университетов Выводы

5 Стратегия развития российского образования Стратегия Российской Федерации в области развития образования на период до 2010 г. (послание Президента РФ Федеральному Собранию Российской Федерации, 26 мая 2004г.). Основной инструмент реализации стратегии - Федеральная целевая программа развития образования Система образования будет направлена на решение стратегических для страны задач

6 Стратегические задачи РФ: 1.повышение уровня благосостояния граждан; 2.обеспечение социальной стабильности, развития институтов гражданского общества; 3.обеспечение безопасности граждан и государства; 4.сохранение социально-культурной целостности и этно-национальной идентичности российского общества; 5.обеспечение потребности рынка труда в квалифицированных кадрах; 6.участие в развитии национальной инновационной системы и обеспечение конкурентоспособности российской экономики.

7 Основные проблемы развития системы образования в России Ключевая проблема становления институциональных механизмов, обеспечивающих связь развития человеческого капитала с ростом благосостояния граждан страны. усиливающийся разрыв между содержанием образования, образовательными технологиями, всей структурой и инфраструктурой образовательной сферы, уровнем кадрового потенциала системы образования и потребностями новой экономики проблема нового обозначения роли государственного и в целом управленческого регулирования в сфере образования. Структура управления образованием не соответствует многообразию сложившихся форм осуществления образовательной деятельности.

8 Более частные проблемы Несоответствие содержания и технологий образования требованиям современного общества и экономики Отставание системы образования от требований социально-экономического развития Дефицит преподавательских и управленческих кадров необходимой квалификации Несоответствие действующих механизмов государственного управления задаче создания благоприятных условий для развития системы образования

9 Направления решения проблем 1. Обновление институциональных механизмов в отрасли: развитие современной системы непрерывного образования; повышение качества профессионального образования; повышение доступности качественного общего образования. 2. Создание прозрачных механизмов государственной ответственности и государственного регулирования в сфере образования, модернизация системы управления образованием.. В рамках этого направления предстоит обеспечить инвестиционную привлекательность сферы образования.

10 Стратегические задачи (СЗ) 1. Совершенствование содержания и технологий образования. 2. Развитие системы обеспечения качества образовательных услуг. 3. Повышение эффективности управления в системе образования. 4. Совершенствование экономических механизмов в сфере образования.

11 СЗ-3 «Повышение эффективности управления в системе образования» 1. Внедрение моделей интегрированных образовательных учреждений, реализующих образовательные программы различных уровней образования. 2. Внедрение механизмов взаимодействия учреждений профессионального образования и работодателей для привлечение в сферу образования дополнительных ресурсов. 3. Выделение в системе ВПО общенациональных университетов и базовых вузов для повышения эффективности использования интеллектуального потенциала высшей школы и концентрации материально - технических и финансовых ресурсов.

12 СЗ-3 «Повышение эффективности управления в системе образования» 4. Внедрение моделей общественно - государственного управления в образовательных учреждениях (развитие институтов общественного участия в образовательной деятельности, открытость и инвестиционная привлекательность сферы образования). 5. Повышение эффективности институционального управления в условиях изменений организационно - правовых форм деятельности учебных заведений. 6. Организация сетевого взаимодействия образовательных учреждений (развитие мобильности в сфере образования, совершенствование информационного обмена и распространения эффективных решений). 7. Совершенствование системы управления образованием на основе эффективного использования ИКТ в рамках единого образовательного пространства.

13 Над- институциональный Институциональный Базовые подразделения Об уровнях власти

14 США Великобритания Мнение эксперта: Д.Файл Межсистемные различия Континентальная Европа Общая тенденция? Россия?

15 О стратегическом управлении на институциональном уровне Отраслевая специфика Базовые модели Школы стратегического менеджмента Бенчмаркинг

16 Пять определений стратегии (Минцберг,1987). план деятельности принцип поведения или следование некоторой модели поведения уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или услуг ловкий прием с целью обмануть конкурента перспектива или основной способ деятельности организации

17

18 Мнение эксперта: Г.Минцберг ( The Grand Fallacy, 1994) Поскольку анализ и синтез суть разные понятия, стратегическое планирование не является формулированием стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и поддерживать его, он может следовать за ним и содействовать ему, но не может его заменить.

19 Ключевые характеристики университетов как организаций Вузы не имеют единой, ясно определяемой продуктовой функции Низкий уровень внутренней интеграции - дисциплинарные и профессиональные связи сильнее институциональных Лидерская роль вузовских управленцев относительно низка Администрация в вузах более подотчетна, чем в бизнесе

20 Школа конфигураций. Университет как организация профессиональной бюрократии. разделение труда (пять основных типов подразделений) координация различной деятельности.(пять механизмов координации) ситуационные факторы. пять основных организационных конфигураций университеты – организации профессиональной бюрократии.

21

22 Школа планирования. Необходимость значительной формализации основных рамок стратегического менеджмента Разделение анализа и практики, а также главенствующая роль плана, который разделяет процесс на последовательность шагов. Каждый шаг четко описан и документирован строгими данными и техническим анализом. Главная стратегия разделяется на подстратегии, каждая с серией подзадач и бюджетом для реализации. Строгие механизмы контроля используются для проверки соблюдения инструкций, отраженных в плане. Лондонская школа экономики (29 стратегических целей, 85 подцелей и не менее 320 конкретных задач, для каждой задачи четко определены требуемые ресурсы ) ЛЭТИ, Московский государственный технологический университет «Станкин»,

23 Школа обучения. Широкая мобилизация знаний сотрудников, обмен знаниями в организации, командная работа рассматриваются как норма принятие решений должно быть максимально децентрализовано, передано от центра на оперативный уровень ориентация на поиск новой информации во внешнем мире и ее переработку, извлечение уроков внутреннее совершенствование института: способность абсорбировать ноу- хау; способность генерировать новые знания; способность широко внедрять знания по всему институту; способность их использовать Католический университет Лювена, Школа бизнеса Копенгагена ВГУЭС

24 Школа предпринимательства. создание усиленного управленческого ядра формирование диверсифицированной финансовой базы формирование расширенной периферии развития университета стимулирование академического ядра широкое распространение и утверждение в университетском сообществе предпринимательских убеждений и ценностей 5 кейсов Б.Кларка Томский ГУ Нижегородски й ГУ ВГУЭС

25 Мнение эксперта Мнение эксперта : Питер Маассен Как бы нам сегодня ни хотелось выращивать собственных супер-управленцев для высшего образования, завтра менеджмент в этой отрасли будет все более состоять из управленческих команд, собранных из профессионалов с разнообразными навыками и компетенциями. Положение и успех университетов и колледжей завтрашнего дня все более будет зависеть от качества менеджмента и все менее от качества его профессорско- преподавательского состава.

26 Показатели для сравнения Мотивация Миссия Стратегия Лидерство Аналитическое обеспечение Информационная прозрачность

27 Любые обобщения страдают изъянами! Основные отличия на этапе разработки стратегии «Там»«Здесь» МотивацияРыночная, рациональная Вынужденная, обязанность, мода МиссияЛаконичная, уникальная Развернутая, универсальная СтратегияСфокусированная, осознанный выбор Не артикулированная, размытая Вовлеченность руководства Лидирующая роль, вовлеченность Сохранение дистанции Аналитическое обеспечение Всестороннее, профессиональное, упреждающее Фрагментарное, «любительское», чаще - отсутствует Информационная прозрачность Стремление расширить социальную базу Желание повременить

28 Выводы: слабые стороны российских вузов Консервативная, пассивная, уравнительная, асоциальная корпоративная культура Низкая чувствительность к требованиям внешней среды Нерегулярная структура управления Низкая привлекательность для новых заказчиков (неадекватность) Низкая привлекательность для «инвесторов» (непрозрачность) Низкая коммерциализированность Уравниловка, нетерпимость к лидерству

29 Тенденции государственного финансирования научно- исследовательской деятельности университетов относительное снижение размеров финансирования переход к преимущественно грантовому и контрактному финансированию относительная смена приоритетов в сторону краткосрочных прикладных проектов изменение баланса в финансировании различных отраслей наук

30 Задачи университетского менеджмента в сфере управления НИР Определение научно-исследовательской политики университета Усиление структур и совершенствование процессов научно-исследовательского менеджмента в рамках всего университета Финансирование и обеспечение научно- исследовательской деятельности университетов Поддержка развития научной карьеры сотрудников

31 Проблемы диверсификации финансирования НИР системы и процессы университетов не адаптированы к предпринимательской деятельности; они не формализованы и не регламентированы; нововведения в университетах реализуются медленно, с минимумом риска, в приростном ключе; система стимулирования и принципы развития академической карьеры не способствуют активному участию научных сотрудников в привлечении дополнительного финансирования; университетский менеджмент нуждается в значительной профессионализации для осуществления новых видов деятельности

32 Конкурентные преимущества в сфере НИР сегодня обеспечивают возможность осуществлять значительные финансовые инвестиции в развитие большого спектра научных исследований; гибкость в осуществлении междисциплинарных исследований, что университетам трудно сделать в силу дисциплинарной структуры ; эффективные управленческие методы организации деятельности; эффективный финансовый менеджмент; предпринимательская культура. Organized Research Units

33 Расширение университетской периферии Формализация взаимоотношений с внешними заказчиками научных услуг Профессионализация данного вида деятельности Необходимость постоянного мониторинга внешних и внутренних процессов

34 Принципы диверсификации финансирования НИР академическая природа инициатив по диверсификации финансирования; академические цели всех усилий по привлечению дополнительных источников; необходимость разработки политики в области диверсификации финансирования и других документов, регламентирующих данный вид деятельности и определяющих ее приоритеты и правила поведения в возможных спорных ситуациях и конфликтах интересов; обязательная финансовая оценка всех предпринимаемых инициатив.

35 Вовлечение научно-исследовательского персонала в новые виды деятельности инновационная деятельность как приоритет на университетском уровне введение системы материальных стимулов изменение существующей системы оценки научно- исследовательской деятельности; организационная поддержка усилий сотрудников по привлечению финансирования из разных источников; финансовые механизмы воздействия на активность сотрудников (внутренние университетские фонды и гранты).

36 Выводы Иллюзия защищенности университетов в силу: –государственного протекционизма –естественного монополизма –социальной значимости продукта –силы традиции и корпоративности. Необходимы: 1.Системная административная реформа сверху. 2.«Насаждение» новых стандартов деятельности. 3.Нахождение и поддержка точек роста снизу.

37 Выводы «Младенческий» период стратегического менеджмента в образовании - первые практические шаги Умение « ловить рыбу» сегодня важнее «рыбы»

38 С чего начать? Системный уровень. Насыщенное информационное пространство и поддержка институциональных исследований по проблемам вузовского управления. Информация и научный анализ должны стать основой для создания современной системы повышения квалификации, подготовки и переподготовки управленческих кадров для системы образования Механизмы материальной поддержки и общественной и государственной оценки деятельности вузов должны прямо увязываться с эффективностью и профессионализмом управления

39 С чего начать? Институциональный уровень Групп стратегического планирования Разработка стратегии Реализация стратегии (структуры и ресурсы) Услуги консультантов (НЦРО, КГУ, журнал, НФПК)

40 «Трудное – это то, что можно сделать немедленно. Невозможное требует немного больше времени» Фритьоф Нансен «Догмы спокойного прошлого не будут работать в бурном будущем. Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать» Авраам Линкольн