Управление проектами. 2 Основные источники 1.A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4 th Edition, 2008. 2.Верзух, Эрик. Управление проектами: - презентация

1 Управление проектами

2 2 Основные источники 1.A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4 th Edition, Верзух, Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов / под ред. Н.Ш. Кремера. – М.: ЮНИТИ, Муравьев В.И., Тавридович С.А. Экстремальные модели менеджмента: учебное пособие / Балт. гос. техн. ун-т. – СПб., Лапшина С.Н., Ташлыков В.В. Информационные технологии управления: Методические указания к выполнению лабораторной работы для студентов специальности – Менеджмент организации. – Екатеринбург: ООО «Издательство УМЦ УПИ», Web-cайт «Корпоративные финансы»: 7.Web-site «Профессионал управления проектами»:

3 3 Структура курса Введение 1.Инициация проектаИнициация проекта 2.Планирование проектаПланирование проекта 3.Исполнение проектаИсполнение проекта Лабораторные работы

4 4 Введение Самым распространенным международным стандартом по управлению проектами является A Guide to the Project Managament Body of Knowledge (PMBOK Guide). Он был разработан Project Management Institute (PMI) как национальный стандарт США и стал в последствии международным стандартом де-факто. Насчитывает четыре редакции. Первая вышла в 1987 году, а последняя редакция опубликована в Вторым по популярности стандартом является международный квалификационный стандарт Международной ассоциации управления проектами (IPMA) International Competence Baseline (ICB). Документ описывает требования к компетентности владения знаниями в области управления проектами. Последняя версия стандарта третья, опубликована в 2006 году.

5 5 PRINCE2 британский стандарт, созданный в 1989 году для управления государственными проектами в области информационных технологий. Последняя версия стандарта опубликована в 2002 году. Project & Program Management (P2M) японский стандарт, привлекающий все больше внимания со стороны специалистов всего мира. В основе модели P2M лежит тесная связь между стратегией организации и путями ее реализации через проекты. C-PMBOK видоизмененный под реалии Китая PMBOK. Первая версия стандарта опубликована в 2002 году. Этот документ используется в качестве руководства для профессионалов в управлении проектами при подготовке к сертификации. НТК СОВНЕТ – национальные требования к компетенции (Россия). Документ является базой для проведения квалификационной сертификации менеджеров. В основе лежат Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами International Competence Baseline (ICB), развиваемые IPMA. Национальные стандарты по управлению проектами

6 г. Фирмы «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд» – Critical Path Method (CPM) 1958 г. Корпорация «Локхид» и консалтинговая фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон» – Program Evaluation and Review Technique (PERT) 1960 гг. Министерство обороны СССР Сетевое планирование и управление (СПУ)

7 7 Системы управления проектами Системы начального уровня (до $1000) Профессиональные системы ($1000 и выше) Microsoft Project Time Line SureTrak Project Manager Primavera Project Planner Open Plan Spider Project

8 8 Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBOK). Проект – особым образом организованный комплекс действий, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Проекты

9 9 Особенности проекта как объекта управления: комплексность направленность на достижение целей ограниченность по времени и ресурсам уникальность

10 10 Возможные результаты проекта: продукт (элемент другого изделия или конечное изделие) способность предоставлять услуги информация

11 11 Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Программы и портфели

12 12 Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги (например, производственные и бухгалтерские операции). Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления бизнес- процессами или управления операциями. Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта. Операционная деятельность

13 13 Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта. Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBOK). Управление проектами

14 14 Проектный треугольник

15 15 Жизненный цикл проекта (фазы) начало организация и подготовка выполнение работ завершение

16 16 Потребность в ресурсах

17 17 Влияние на проект

18 18 Процессы проектов Процессы управления проектами Процессы, ориентированные на продукты Обеспечивают результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования, охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний Определяют и создают продукт проекта, взаимосвязаны с жизненным циклом продукта и могут различаться в зависимости от предметной области

19 19 Группы процессов управления проектами

20 20 Области знаний управления проектами (4-6) 4. Управление интеграцией проекта 4.1 Разработка Устава проекта 4.2 Разработка плана управления проектом 4.3 Руководство и управление исполнением проекта 4.4 Мониторинг и управление работами проекта 4.5 Осуществление интегрированного управления изменениями 4.6 Завершение проекта или фазы 5. Управление содержанием проекта 5.1 Сбор требований 5.2 Определение содержания 5.3 Создание WBS 5.4 Подтверждение содержания 5.5 Контроль содержания 6. Управление сроками проекта 6.1 Определение операций 6.2 Определение последовательности операций 6.3 Оценка ресурсов операции 6.4 Оценка длительности операции 6.5 Разработка расписания 6.6 Контроль расписания

21 21 Области знаний управления проектами (7-9) 7. Управление стоимостью проекта 7.1 Оценка затрат 7.2 Определение бюджета 7.3 Контроль затрат 8. Управление качеством проекта 8.1 Планирование качества 8.2 Осуществление обеспечения качества 8.3 Осуществление контроля качества 9. Управление человеческими ресурсами проекта 9.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами 9.2 Набор команды проекта 9.3 Развитие команды проекта 9.4 Управление командой проекта

22 22 Области знаний управления проектами (10-12) 10. Управление коммуникациями проекта 10.1 Определение заинтересованных сторон проекта 10.2 Планирование коммуникаций 10.3 Распределение информации 10.4 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта 10.5 Отчеты об исполнении 11. Управление рисками проекта 11.1 Планирование управления рисками 11.2 Идентификация рисков 11.3 Проведение качественного анализа рисков 11.4 Проведение количественного анализа рисков 11.5 Планирование реагирования на риски 11.6 Мониторинг и контроль рисков 12. Управление закупками проекта 12.1 Планирование закупок 12.2 Осуществление закупок 12.3 Управление закупочной деятельностью 12.4 Закрытие закупок

23 23 1. Инициация проекта 1.Определение заинтересованных сторонОпределение заинтересованных сторон 2.Разработка Устава проектаРазработка Устава проекта

24 Определение заинтересованных сторон

25 25 Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для проекта. Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Менеджер проекта назначается исполняющей организацией для достижения целей проекта. Эта роль требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом.

26 26 Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Продавцы (агенты, поставщики или подрядчики) – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Менеджеры по операциям – это лица, выполняющие управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например в области исследований и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания.

27 27 Функциональная организация

28 28 Слабая матричная организация

29 29 Сбалансированная матричная организация

30 30 Сильная матричная организация

31 31 Проектная организация

32 32

33 33 Смешанная организация

34 Разработка Устава проекта Устав проекта – это документ, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. Входы Инструменты и методы Выходы Описание работ (Statement of work, SOW) – это словесное описание продуктов или услуг, которые должен произвести проект Экономическое обоснование Контракт Факторы среды предприятия Активы процессов организации Экспертные оценки Устав проекта

35 35 Устав проекта включает: назначение или обоснование проекта; измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; требования высокого уровня; описание проекта высокого уровня; риски высокого уровня; сводное расписание контрольных событий; сводный бюджет; требования к одобрению проекта; назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий; имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта.

36 36 2. Планирование проекта 1.Управление содержанием проектаУправление содержанием проекта 2.Составление календарного плана проектаСоставление календарного плана проекта 3.Планирование ресурсов проектаПланирование ресурсов проекта 4.Управление рисками проектаУправление рисками проекта 5.Управление стоимостью проектаУправление стоимостью проекта

37 Управление содержанием проекта Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект.

38 Сбор требований Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. Входы Инструменты и методы Выходы Устав проекта Реестр заинтересованных сторон проекта Интервью Фокус-группы Групповые методы Наблюдение Прототипы Документы по требованиям План управления требованиями Матрица отслеживания требований

39 Определение целей и содержания Определение целей и содержания – процесс разработки детального описания проекта и продукта. Входы Инструменты и методы Выходы Устав проекта Документы по требованиям Активы процессов организации Экспертные оценки Анализ продукта Поиск альтернатив Семинары с участием модератора Описание содержания проекта Обновления документов проекта (Реестр заинтересованных сторон проекта, документы по требованиям, матрица отслеживания требований)

40 40 Описание содержания проекта: Описание содержания продукта Критерии приемки продукта Результаты проекта Исключения проекта Ограничения проекта Допущения проекта

41 Создание иерархической структуры работ Создание иерархической структуры работ (Work Breakdown Structure, WBS) – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять. Нижний уровень – пакеты работ (Work Packages). Работа, операция, задача (Activity, Task) – элементарная, неделимая часть комплекса действий, выполняемых при реализации проекта. Работы характеризуются длительностью (продолжительностью, временем выполнения, Duration), объемом трудозатрат (Work) и стоимостью (Cost). Работы могут выполняться параллельно или последовательно. Работы, выполнение которых приводит к достижению важного результата или завершает фазу, называются вехами (Milestones). Работы могут объединяться в группы (фазы, Phases).

42 42 Правила декомпозиции работ: Правило «8/80» Правило отчетного периода Правило «если это полезно» (легче оценить, легче распределить, легче отследить) Правило «набегающей волны»

43 43 Работы связаны друг с другом зависимостями (связями, Dependences), определяющими порядок их выполнения относительно друг друга. Все работы по проекту объединяются в график работ (календарный план, Schedule). Работы, задержка выполнения которых может отразиться на сроках выполнения проекта, называются критическими работами (Critical Tasks). Критические работы образуют критический путь (Critical Path). Продолжительность критического пути определяет продолжительность проекта Составление календарного плана проекта

44 44 Длительность работы Длительность, дн. Объем работы, ед. Производительность ресурсов, ед./дн. = Длительность, дн. Трудозатраты, чел.-дн. Объем ресурсов, чел. =

45 45 Методы оценки длительности работ Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов

46 46 Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (1 исполнитель)

47 47 Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (несколько исполнителей)

48 48 Типы зависимостей работ (1) финиш – старт (FS) финиш – финиш (FF) старт – старт (SS) старт – финиш (SF)

49 49 Типы зависимостей работ (2) обязательные дискреционные внешние

50 50 Сетевые графики Проект удобно представлять в виде сетевого графика – ориентированного графа, представляющего собой совокупность вершин (точек, Nodes), соединенных между собой дугами (направленными отрезками линий, Arrows). с работами на дугах (Activities on Arrows, AoA), «события – работы» с работами на вершинах (Activities on Nodes, AoN), «работы – связи»

51 Сетевые графики AoA Сетевые графики AoA состоят из двух типов элементов: работ (представляются дугами) и событий (представляются вершинами). Событие – это момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта. У любой работы есть начальное и конечное события. действительные работы ожидания фиктивные работы Виды работ:

52 52 а) Правила построения сетевых графиков AoA 1.На графике должно быть только одно исходное и одно завершающее событие. 2.На графике не должно быть замкнутых контуров и петель – работ, соединяющих события с ними же самими. 3.Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой.

53 53 Наименование работы Предшествующие работы Время выполнения, t(i, j), дней A Монтаж металлоконструкций нижней обвязки каркаса – 5 B Устройство бетона под стойки A3 C Монтаж стоек B10 D Монтаж опорных столиков C5 E Монтаж балок A7 F Монтаж металлоконструкций ворот E7 G Обшивка стен и кровли волнистым листом E12 H Монтаж козлового крана F5 I Устройство асфальтобетонных покрытий G5 Пример. Проект строительства склада

54 54 Структурная схема проекта строительства склада Переход

55 55 Сетевой график AoA проекта строительства склада Переход

56 56 Путем называется любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Полными путями называются пути, начало которых совпадает с исходным событием сетевого графика, а конец – с завершающим. Критическим путем называется полный путь наибольшей продолжительности t кр. Переход

57 57 б) Временные параметры событий ранний срок наступления поздний срок наступления резерв времени

58 58 Ранний срок наступления события показывает время наступления события в том случае, когда все предшествующие ему работы будут выполнены без задержек, а все предшествующие события свершатся в ранние сроки. Ранний срок наступления i-го события определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию:

59 59 Поздний срок наступления события показывает максимально возможное время наступление события, при котором общая продолжительность выполнения проекта еще не увеличивается. Поздний срок наступления i-го события определяется как разница между продолжительностью критического пути и продолжительностью максимального пути, следующего за этим событием:

60 60 Резерв времени события показывает, на какой максимально допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего проекта в целом. Резерв времени i-го события определяется как разность между поздним и ранним сроками его наступления:

61 61 Временные параметры событий проекта строительства склада СобытиеРанний срок наступления, Поздний срок наступления, Резерв времени, Переход

62 62 в) Временные параметры работ ранний срок начала ранний срок окончания поздний срок начала поздний срок окончания полный резерв времени частный резерв времени первого вида частный резерв времени второго вида независимый резерв времени

63 63 Сроки начала и окончания работ Ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком наступления ее начального события: Ранний срок окончания работы (i, j) определяется по формуле:

64 64 Поздний срок окончания работы (i, j) совпадает с поздним сроком наступления ее конечного события. Поздний срок начала работы (i, j) определяется по формуле:

65 65 Начальное событие Конечное событие Резервы времени работ

66 66 Полный резерв времени работы, R п (i, j) показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени других работ, лежащих на пути максимальной длины, проходящих через эту работу, будут полностью исчерпаны.

67 67 Частный резерв времени первого вида работы, R 1 (i, j) – часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока ее начального события. Частный резерв времени второго вида работы, свободный резерв времени работы, R 2 (i, j)=R с (i, j) – часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока ее конечного события.

68 68 Независимый резерв времени работы, R н (i, j) – часть полного резерва времени, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки.

69 69 Временные параметры работ проекта строительства склада Переход

70 70 г) Коэффициенты напряженности работ Выделяют три зоны классификации работ по напряженности: где t кр – продолжительность отрезка максимального пути, проходящего через работу (i, j), совпадающего с критическим путем. Для критических работ коэффициент напряженности равен единице. критическую (>0,8) подкритическую ([0,6; 0,8]) резервную (

71 71 Коэффициенты напряженности работ проекта строительства склада Переход

72 Сетевые графики AoN Сетевые графики AoN состоят из двух типов элементов: работ (представляются вершинами) и связей (представляются дугами).

73 73 Сетевой график AoN проекта строительства склада Переход

74 74 Диаграмма Гантта проекта строительства склада Переход

75 Оптимизация временных параметров сетевых графиков представляет собой процесс улучшения организации выполнения комплекса работ с учетом срока его выполнения. Оптимизация проводится с целью сокращения длины критического пути, выравнивания коэффициентов напряженности работ, рационального использования ресурсов. перераспределение ресурсов из менее напряженных в более напряженные зоны передача части критических работ на пути, имеющие резервы времени параллельное выполнение критических работ пересмотр структуры сетевого графика Меры по оптимизации:

76 Планирование ресурсов проекта Для выполнения работ необходимы ресурсы (Resources): люди, оборудование и материалы. Ресурсы характеризуются рабочим временем (Working Time) и стоимостью (Cost). Выделение ресурса работе называется назначением (Assignment). У работы может быть неограниченное число назначений.

77 77 расписание работы ресурсов возможность перегрузки (или недогрузки) ресурсов психологические особенности людей При планировании использования ресурсов необходимо учитывать:

78 78 Принципы сглаживания потребности в ресурсе: 1.Принцип распараллеливания работ 2.Принцип снижения (перераспределения) интенсивности работ

79 79 Потребности в ресурсе

80 80 Сглаживание потребности в ресурсе

81 Управление рисками проекта Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

82 82 Риск – вероятность отклонения параметра Риск – величина отклонения параметра Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Известные риски Неизвестные риски

83 Идентификация рисков Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Входы Инструменты и методы Выходы Факторы внешней среды предприятия Активы процессов организации Описание содержания проекта План управления проектом Анализ документации проекта Групповые методы Анализ контрольных списков Анализ допущений Методы отображения с помощью диаграмм Реестр рисков

84 84 Реестр рисков: Список идентифицированных рисков Список потенциальных действий по реагированию Основные причины возникновения риска Уточнение категорий рисков

85 85 Источники рисков проекта Короткие задачи Длинные задачи Задачи с большим числом зависимостей Неопытные сотрудники Сотрудники с большим объемом работы РасписаниеРесурсыБюджет Задачи с внешними зависимостями Задачи с большим числом ресурсов Задачи с неопределенной длительностью Сотрудники со сверхурочной работой Сотрудники с уникальными навыками Материалы с единственными поставщиками Качественный анализ рисков

86 86 Вероятность возникновения (в % или баллах) Степень воздействия на проект (в % или баллах) Ожидаемое время возникновения Частоту возникновения Триггеры – ранние признаки риска Для каждого риска проекта необходимо определить:

87 87 Матрица вероятности и последствий

88 Количественный анализ рисков непрерывность унимодальность две точки пересечения с осью абсцисс в положительной области положительная асимметрия Продолжительность работы – случайная величина с некоторым математическим ожиданием и дисперсией. Свойства распределения продолжительности работы:

89 89 -распределение продолжительности работы Плотность вероятности Продолжительность работы t о (i, j)t нв (i, j)t п (i, j) t п (i, j) – пессимистическая оценка t нв (i, j) – наиболее вероятная оценка t о (i, j) – оптимистическая оценка

90 90 Характеристики -распределения продолжительности работы Математическое ожидание: или Дисперсия:

91 91 Вероятностные характеристики продолжительностей работ проекта строительства склада Переход

92 92 При достаточно большом количестве работ, принадлежащих критическому пути, можно утверждать, что общая продолжительность критического пути имеет нормальный закон распределения с математическим ожиданием, равным сумме математических ожиданий продолжительностей составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме дисперсий продолжительностей этих работ. В нашем примере ожидаемая продолжительность критического пути составляет: = = дней, дисперсия: 2 кр = = среднеквадратическое отклонение: кр = Переход

93 93 Нормальное распределение продолжительности проекта

94 94 Вероятность того, что реальный срок выполнения проекта t кр не превзойдет T:

95 95 Таблица значений интеграла вероятностей Лапласа

96 Планирование реагирования на риски Реакции на угрозы Страхование Резервирование средств Диверсификация деятельности Дополнительный контроль Уклонение от рискаПрогнозирование Передача риска

97 Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

98 98 Стоимость работы Стоимость работы, д.е. Стоимость назначений, д.е. Фиксированные затраты работы, д.е. = Стоимость назначения, д.е. Трудозатраты, дн. Фиксированные затраты назначения, д.е. = + Ставка ресурса, д.е./дн. * +

99 Оценка стоимости Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Входы Инструменты и методы Выходы Описание содержания проекта Расписание проекта План обеспечения проекта персоналом Реестр рисков Факторы среды предприятия Активы процессов организации Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка «снизу вверх» Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов Анализ предложений поставщиков Оценки стоимости операций Основа для оценок Обновления документов проекта

100 Определение бюджета Определение бюджета – процесс объединения оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости. Входы Инструменты и методы Выходы Оценка стоимости операций Основа для оценок Описание содержания проекта Расписание проекта Ресурсные календари Контракты Активы процессов организации Суммирование стоимости Анализ резервов Экспертные оценки Исторические взаимосвязи Согласование финансовых ограничений Базовый план выполнения стоимости Требования к финансированию проекта Обновления документов проекта

101 Оптимизация стоимости проекта минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при заданной стоимости (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости (комплексная задача оптимизации) Задачи оптимизации:

102 102 Зависимость стоимости работы от ее продолжительности a(i, j) – экстренная продолжительность работы b(i, j) – нормальная продолжительность работы c min (i, j) – стоимость работы при нормальной продолжительности c max (i, j) – стоимость работы при экстренной продолжительности

103 103 Зависимость стоимости проекта от его продолжительности

104 104 Переход Стоимости выполнения работ проекта строительства склада

105 105 а) Минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта. Шаг 2. Если заданная продолжительность проекта меньше продолжительности критического пути опорного плана, производится последовательное «сжатие» работ на критическом пути (принцип: «чем дешевле сжатие, тем раньше оно должно быть выполнено»). Суммарное сжатие не может превышать минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Шаг 3. «Растяжение» некритических работ. Суммарное «растяжение» работ на независимом участке пути не может превосходить максимального свободного резерва времени работ, принадлежащих этому участку.

106 106 Минимизация стоимости проекта строительства склада при продолжительности 25 дней Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта Стоимость проекта = у.е. ТаблицаГрафик

107 107 Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Стоимость проекта = у.е. Переход Минимальный свободный резерв работ равен ___

108 108 Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Переход

109 109 Шаг 3. «Растяжение» некритических работ ТаблицаГрафик Стоимость проекта = у.е.

110 110 б) Минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта. Шаг 2. Если минимальный свободный резерв работ равен нулю, завершаем работу алгоритма. Шаг 4. Если снижение косвенных затрат больше прироста прямых (или равно ему) «пересчитываем» проект и переходим к шагу 2. Если нет, завершаем работу алгоритма. Шаг 3. Из числа критических работ выбирается работа, которая может дать максимальное сокращение критического пути и не превышает минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Если таких работ несколько, то выбирается та из них, которая имеет наименьшие затраты на ускорение. Итерации:

111 111 Минимизация продолжительности проекта строительства склада при минимизации его стоимости Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта Стоимость проекта = = у.е. Переход * Косвенные затраты составляют 80 у.е./день

112 112 Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Стоимость проекта = у.е. Переход Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 4. Прирост прямых затрат ( у.е.) ___ снижения косвенных затрат ( у.е.) Итерация 1:

113 113 План проекта строительства склада после итерации 1 Переход

114 114 Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Переход Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 4. Прирост прямых затрат (у.е.) ___ снижения косвенных затрат ( у.е.) Итерация 2: Стоимость проекта = у.е.

115 Исполнение проекта 1.Формирование команды проектаФормирование команды проекта 2.Отслеживание проектаОтслеживание проекта

116 Формирование команды проекта Команда – группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом во имя достижения результата, за который они несут взаимную ответственность. Особенности проектных команд: сложность решаемых задач временный характер задач

117 117 Этапы становления команды Создание «Притирка» Нормализация Выход на максимальную производительность Расформирование

118 118 Модель эффективной проектной команды Нормы поведения Индивидуальность коллектива Искусство слушать Проведение совещаний Анализ проблем Принятие решений Управление конфликтами Непрерывное обучение Лидерство

119 119 Задачи лидера Забота о команде и ее участниках Поддержание способности участников к стратегическому видению решаемой проблемы Правильное распределение обязанностей Мотивирование команды Управление ожиданиями заинтересованных сторон

120 120 Теории «X» и «Y»

121 121 Управленческая «решетка»

122 122 Модель жизненного цикла

123 123 Рекомендации по искусству эффективно слушать: Перестаньте говорить Помогите говорящему раскрепоститься Покажите говорящему, что готовы слушать Устраните раздражающие моменты Сопереживайте говорящему Будьте терпеливым Сдерживайте эмоции Не допускайте споров и критики Задавайте вопросы Перестаньте говорить!

124 124 Проведение совещаний склонность к конфликту склонность к сотрудничеству

125 125 Виды спора Ad hominem (к человеку) Ad red (к цели) ЦельПровести свою линиюРешить задачу АргументыСубъективные: мнения, суждения Объективные: нормы, показатели, характеристики РезультатКомпромисс или конфликт мнений Консенсус или компромисс

126 126 Групповые методы принятия решений Традиционные методы Экспертные методы (методы экспертных оценок): метод комиссии, метод суда, метод сценариев, метод Дельфи Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления): мозговой штурм, синектика Другие методы

127 127 Принципы принятия коллективных решений 1.Принцип большинства (консенсус, квалифицированное большинство, простое большинство, решение самого многочисленного блока) 2.Принцип вето 3.Принцип диктатора

128 128 Феномены коллективных решений эффект поляризации риска феномен «group-think» эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя»

129 129 Виды конфликтов Внутриличностный конфликт Межличностный конфликт Конфликт между личностью и группой Межгрупповой конфликт

130 130 Причины конфликтов распределение ресурсов взаимозависимость задач различия в целях у людей или подразделений организации различия в представлениях и ценностях различия в манере поведения и жизненном опыте неудовлетворительные коммуникации

131 131 Стили разрешения конфликтов

132 132 «Однопетлевое» и «двухпетлевое» обучение Восприятие информации Сопоставление информации с нормами Корректирующие действия Проверка адекватности заданных норм

133 Отслеживание проекта по физическому проценту по текущим трудозатратам по текущей стоимости Способы отслеживания выполнения работ: Правило « »: 0% – выполнение работы не начиналось 50% – работа в процессе выполнения 100% – выполнение работы завершено

134 134 Метод управления освоенным объемом Широко распространенным методом измерения исполнения (отслеживания проекта) является метод управления освоенным объемом (УОО). Он объединяет параметры содержания, стоимости и расписания проекта, которые позволяют команде управления проектом оценивать и измерять эффективность и степень выполнения проекта. Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного базового плана, с которым будет сравниваться исполнение на протяжении проекта.

135 135 Основные показатели метода УОО Плановый объем (ПО), Planned Value (PV), Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или элемента иерархической структуры работ. Общая величина планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ), Budget At Completion (BAC). Освоенный объем (ОО), Earned Value (EV), Базовая стоимость выполненных работ (БСВР), Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) – объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, которые были фактически осуществлены). Фактическая стоимость выполненных работ (ФС, ФСВР), Actual Cost of Work Performed (AC, ACWP) – общая стоимость, фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько фактически потрачено к текущему моменту).

136 136 Пример графического отчета по исполнению

137 137 Отклонения по срокам

138 138 Отклонения по стоимости

139 139 Прогнозирование завершения

140 140 Индекс производительности до завершения Индекс производительности до завершения (ИПДЗ), Показатель эффективности выполнения (ПЭВ), To-Complete Performance Index (TCPI) представляет собой вычисляемый прогноз эффективности выполнения стоимости, которая должна быть достигнута на оставшихся работах для удовлетворения определенной управленческой цели, такой как БПЗ или ППЗ.

141 141 Пороги вмешательства В рамках бюджета Превышение бюджета Отставание от расписания Опережение расписания Менеджер проекта Высшее руководство