Высшая Школа Международного Бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ Москва 2 Марта 2006 г. ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМ. - презентация

1 Высшая Школа Международного Бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ Москва 2 Марта 2006 г. ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМ УПРАВЛЕНИЕМ И РОЛЬ HR-МЕНЕДЖМЕНТА Сурма И. В.

2 Особенности стратегического управления в России Любая страна имеет свою уникальную историю, культуру и законодательную базу, и каждый из этих факторов оказывает влияние на систему стратегического управления компаний. Концентрация собственности. Недостаточное разграничение собственности и контроля. Громоздкие холдинговые структуры. Реорганизация. Неопытные и неправильно функционирующие органы стратегического управления.

3 Особенности стратегического управления в России 23 крупнейшие бизнес-группы контролируют 35% экономики страны по объему продаж (1,7 триллиона рублей или приблизительно 60 миллиардов долларов США) и не менее 16% рабочей силы (1,44 миллиона работников). На долю 42 компаний, которые являются самыми крупными по размеру капитализации, приходится 98% общей стоимости компаний, чьи акции котируются на фондовых биржах. При этом на три таких общества РАО ЕЭС, Газпром и МПС приходится 13,5% ВВП России.

4 Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на систему стратегического управления Внутренняя Среда - - Высшее руководство (Совет Директоров, Коллегиальный исполнительный орган и т.п.) - - Корпоративная культура - - Управленческая команда ( HR -менеджмент) - - Информационные технологии - - Кадры - - Финансы и др. Внешняя Среда - - Политическая система - - Правовая система - - Институциональная среда (глобальная и локальная) - - История развития и особенности культуры - -Макроэкономическая ситуация и экономическая политика - - Национальная идеология и др.

5 Основные составляющие управленческой стратегии высшего руководства организации Общая стратегия организации ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Организация и ее основные стратегии: - развития персонала, - - выпускаемой продукции или услуг, - - отношений с заказчиками, - -отношений с партнерами - - и т.д. Общая стратегия организации Стратегические цели

6 Изменение основного внимания со стороны высшего руководства на процессы управления организации Т (годы) Адаптация к воздействию факторов внешней среды Т+1 годТ+5-10 лет Эффективность Стратегическое управление – факторы внешней (неуправляемой) среды Высшее руководство и объекты основного внимания Возрастание со временем роли HR- менеджмента в процессе управления Оперативное управление – факторы внутренней (управляемой) среды

7 Увеличение и усложнение объектов воздействия менеджеров (HR-менеджеров) при стратегическом управлении Эффективность Т (годы) Т оперативное Т стратегическое Внутренние факторы «ВЧЕРА» Клиенты, партнеры и финансы «СЕГОДНЯ» Обучение и развитие персонала, нововведения «ЗАВТРА»

8 Построение системы сотрудничества Выхаживание Младенчество Быстрый рост Зрелость Старение Рыночная уязвимость Кризис перехода к профессиональному менеджменту Неэффективное управление Кризис автономности Кризис корпоративных отношений Неэффективное среднее управленческое звено Корпоративные конфликты и неспособность привлекать капитал для развития Кризис управляемости (утрата контроля) Неуправляемость как результат децентрализации Делегирование власти Структурирование власти Делегирование полномочий и децентрализация Построение системы координации Кризис доверия Инновации Снижение мотивации и утрата гибкости Организационная паранойя и паралич Жизненный цикл компании

9 Формирование и поддержание корпоративной культуры Критерииотбораперсонала Основатели и владельцы, их философия и мировоззрение Корпоративнаякультура Деятельность высшего руководства Процесс социализации/ культурной адаптации Роль HR

10 К менеджерам, которые участвуют в стратегическом управлении компании, предъявляются следующие требования: умение моделировать ситуационные условия развития компании в долгосрочной перспективе на любой момент времени; умение моделировать ситуационные условия развития компании в долгосрочной перспективе на любой момент времени; способность выявлять необходимые воздействия на внутренние факторы, в зависимости от характера изменений во внешней среде; способность выявлять необходимые воздействия на внутренние факторы, в зависимости от характера изменений во внешней среде; умение разрабатывать и обосновывать стратегии целесообразного поведения в новых условиях; умение разрабатывать и обосновывать стратегии целесообразного поведения в новых условиях; способность, в зависимости от происходящих и будущих изменений, предлагать и использовать новые, целесообразные и эффективные методы поведения сотрудников и организации в целом; способность, в зависимости от происходящих и будущих изменений, предлагать и использовать новые, целесообразные и эффективные методы поведения сотрудников и организации в целом; умение систематически наращивать профессионализм сотрудников и особенно менеджеров при воплощении стратегии компании в жизнь. умение систематически наращивать профессионализм сотрудников и особенно менеджеров при воплощении стратегии компании в жизнь.

11 Выхаживание Младенчество Быстрый рост Зрелость Старение Рыночная уязвимость Кризис перехода к профессиональному менеджменту Кризис автономности Кризис корпоративных отношений Кризис управляемости (утрата контроля) Делегирование власти Структурирование власти Делегирование полномочий и децентрализация Построение системы координации Кризис доверия Построение системы сотрудничества Инновации Жизненный цикл компании и основные ресурсы I. Креативность и предпринимательская энергия III IIIIVV II. Преданность делу и креативность III.Компетентный и мотивированный персонал. Важная роль HR-менеджмента IV. Корпоративная культура

12 Основные факторы, поддерживающие корпоративную культуру: Отбор персонала. Отбор персонала. Деятельность высшего руководящего звена. Деятельность высшего руководящего звена. Социализация (методы и технологии, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению). Социализация (методы и технологии, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению).

13 Роль HR-менеджмента в формировании и поддержании корпоративной культуры Первичные инструменты : - выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя; - выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя; - критерии распределения поощрений и вознаграждений; - критерии распределения поощрений и вознаграждений; - намеренное создание образцов для подражания; - намеренное создание образцов для подражания; - стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов; - стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов; - критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. - критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Вторичные инструменты : - композиция и структура компании; - композиция и структура компании; - системы и принципы деятельности организации; - системы и принципы деятельности организации; - дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом; - дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом; - истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях; - истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях; - официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. - официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

14 Что нужно знать и учитывать HR-менеджменту Различные способы получения информации о корпоративной культуре в процессе адаптации: – Открытые методы прямого вопроса. – Эксперимент (осознанное нарушение правила). – Вопросы заданные не напрямую. – Вопросы к третьему лицу. – Завуалированные беседы. – Методы прицельного наблюдения. – Общее наблюдение.

15 Типы взаимодействий при овладении корпоративной культурой компании: Отношения в группе. Отношения в группе. Отношения на индивидуальном уровне. Отношения на индивидуальном уровне. Общение с другими новичками. Общение с другими новичками. Отношения с руководителем. Отношения с руководителем. Отношения с куратором или наставником. Отношения с куратором или наставником. Взаимоотношения с заказчиками, клиентами и др. Взаимоотношения с заказчиками, клиентами и др. Что нужно знать и учитывать HR-менеджменту

16 Благоприятные условия, при которых возможно произвести изменения в корпоративной культуре: компании со слабой культурой (они более подвержены изменению, чем сильные); компании со слабой культурой (они более подвержены изменению, чем сильные); молодые и маленькие организации (чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура); молодые и маленькие организации (чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура); драматический кризис (финансовый кризис, крупное технологическое достижение конкурента и т.п.); драматический кризис (финансовый кризис, крупное технологическое достижение конкурента и т.п.); смена руководства. смена руководства.

17 Некоторые проблемы поддержания корпоративной культуры компании Объективные трудности Субъективные трудности - Отсутствие привычки, культурная проблема, культурная проблема, специфика системы образования специфика системы образования и т.п. и т.п. - Отсутствие единой терминологии и т.д. и т.д. - Различные цели использования корпоративной культуры - Страх руководителей и сотрудников перед языком ценностей и морали, - Неспособность использовать корпоративную культуру как эффективный инструмент управления - Стереотипное восприятие корпоративной культуры как декларативного средства, а не средства контроля норм и стандартов

18 Сурма Иван Викторович эксперт Ассоциации Независимых Директоров эксперт Ассоциации Независимых Директоров член рабочей группы Комитета ТПП РФ по деловой этике член рабочей группы Комитета ТПП РФ по деловой этике член Административного Совета МОО «Объединение выпускников Президентской программы подготовки управленческих кадров» член Административного Совета МОО «Объединение выпускников Президентской программы подготовки управленческих кадров» Опыт проведения тренингов для дочерних компаний РАО ЕЭС России, Российских Железных Дорог и др., а также опыт преподавания и работы с Институтом Корпоративного Управления РАО ЕЭС России, Институтом Корпоративного Развития, Институтом Международных Экономических Отношений (ВАВТ), МИРБИС, ГАРАНТ и Высшей Коммерческой Школой (ВКШ) Министерства экономического развития и торговли. Обратная связь: (