Основы корпоративного управления модуль 2. 61. Миссия, видение и стратегия МИССИЯ (предназначение) Обеспечение соблюдения интересов основных групп Задает. - презентация

1 Основы корпоративного управления модуль 2

2 61. Миссия, видение и стратегия МИССИЯ (предназначение) Обеспечение соблюдения интересов основных групп Задает Направленность Всех прини- маемых компа- нией решений Описывает реальность Характерна продолжительная реализация Для внешнего и внутреннего использования Видение (представление о будущем) Основа для разработки стратегии Описывает и объясняет новую реальность Достижимо в определенные периоды времени Для внутреннего использования Стратегия (план реализации видения в реальность) Описание основных целей организации Наиболее существенные элементы политики, на- правляющие или ограни- чивающие поле деятельности Перечень действий направленных на достижение целей в пре- делах избранной полити- ки Постоянные изменения Только для внутренне- го пользования

3 62. Цели формулирования миссии компании обеспечить единое понимание предназначения организации; определить чем данная компания отличается от остальных в данной отрасли; обеспечить базис для мобилизации организационных ресурсов; выработать стандарты размещения организационных ресурсов; установить доминирующий тон организационного климата; привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует предназначение и направление развития организации; обеспечить гармонизацию интересов заинтересованных групп влияния.

4 63. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МИССИИ Ориентация «продуктрыноктехнология». Какой базовый продукт выпускает компания? На какие рынки он ориентирован? Кто основные потребители? Какие основные технологии используются для его производства? Цели компании. На что ориентирована компания (выживание, рост, производительность, лидерство)? Как относится компания к риску? Как распределяет ресурсы? Философия компании. Какие основные ценности, стремления, приоритеты приветствует и развивает компания? Каков кодекс поведения компании? Каковы подходы к процессам принятия решений и лидерству? Какое поведение персонала приветствуется в компании? Как компания взаимодействует с клиентами, поставщиками и социальной средой? Как видит и понимает компания свою социальную ответственность? Имидж компании. Как компания хотела бы выглядеть в глазах клиентов, поставщиков и социума в целом?

5 64.Заявление о миссии компании Mark & Spenser К нашим ценнейшим активам относятся 1.Благожелательное отношение и доверие общественности 2.Лояльность и преданность к делу со стороны руководства и сотрудников всех уровней 3.Доверие и сотрудничество с нашими поставщиками Наши принципы 1.Предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества 2.Побуждение поставщиков к использованию самых современных и эффективных способов и методов контроля качества 3.Обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами 4.Укрупнение магазинов что позволит представлять в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей 5. Построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщиками и сотрудниками

6 65. МИССИИ НЕКОТОРЫХ РОССИЙСКИХ И ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЙ Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи:Мобильные ТелеСистемы (МТС) "Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании. Компания ДАРЬЯ Компания ДАРЬЯ - лидер на рынке продуктов легкого приготовления России: "Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления. METRO Cash&CarryMETRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли: "METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов. МETRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам. METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов. POLAROID - мировой лидер в области фотографии:POLAROID "Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни.«

7 66. Формулировка видения Г.Форда «Я создам автомобиль для широких масс... Он будет так дешев, что станет доступен любому человеку со средней зарплатой. Автомобиль позволит владельцу и его семье проводить время на природе. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприниматься как норма... Это выльется в создание большого числа хорошо оплачиваемых рабочих мест».

8 67. Корпоративная стратегия (видение) АФКСистема Фокусирование в сфере высоких технологий, прежде всего на компаниях занимающих позицию N1 на российском рынке и развитие данных компаний через стратегические партнерства и накопление ноу-хау, управленческих способностей и знаний о рынках.

9 68.

10 Корпоративная стратегия – способ, которым компания создает стоимость путем конфигурации и координации своей многопрофильной деятельности Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. 69. Определение корпоративной стратегии

11 70. Эталонные стратегии развития бизнеса 1. Стратегия концентрированного роста 2. Стратегия интегрированного роста 3. Стратегия диверсифицированного роста 4. Стратегия сокращения

12 71. Основные элементы влияющие на стратегию организации Продукт Рынок Отрасль Положение организации внутри отрасли Технология работы

13 72.Стратегия концентрированного роста 1.1. Стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция) 1.2.Стратегия развития рынка 1.3.Стратегия развития продукта

14 73. Взаимосвязь доли рынка и рентабельности

15 74. Горизонтальный тип интеграции Основное общество Дочернее общество 1 машиностроение Дочернее общество 2 машиностроение Дочернее общество 3 машиностроение

16 75. Инвестиционные стратегии ( по степени убывания потребности в инвестиционных средствах для развития и поддержания бизнеса) 1.Инвестиции необходимые для выхода на рынок 2.Инвестиции на формирование рыночной доли 3.Инвестиции на изменение рыночной доли 4.Защита текущей позиции 5.Инвестиции на свертывание бизнеса 6.Выход с рынка (реализация активов)

17 76. Стратегия интегрированного роста 2.1.Стратегия обратной вертикальной интеграции 2.2. Стратегия прямой вертикальной интеграции

18 77. Вертикальный тип интеграции Основное общество (машиностроение) Дочернее предприятие 1 (производство обмоточных проводов Дочернее общество 2 (медепереработка) Дочернее предприятие 3 (производство электротехнической стали) Дочернее общество 4 (металлургический комбинат) Дочернее общество 5 (ГОК) Дочернее общество 3 (ГОК)

19 78. Стратегии диверсифицированного роста 3.1. Стратегия центрированной диверсификации 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации 3.3.Стратегия конгломератной диверсификации

20 79. Распределение активов и продаж АФКСистема между секторами в середине 2003 года секторДоля в активах % Доля в продажах % Телекоммуник ации Страхование Финансы Микроэлектрон ика прочее7.85.3

21 80. Стратегия целенаправленного сокращения 4.1. Стратегия сбора урожая 4.2. Стратегия сокращения расходов 4.3. Стратегия сокращения 4.3. Стратегия ликвидации бизнеса

22 80. Стратегия целенаправленного сокращения 4.1. Стратегия сбора урожая 4.2. Стратегия сокращения расходов 4.3. Стратегия сокращения 4.3. Стратегия ликвидации бизнеса

23 81. Стратегии кооперации СтратегияСодержание Прямая контрактацияВременная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных функций маркетинга и сбыта товаров и услуг Обратная контрактацияВременная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных производственных или обслуживающих функций Совместное производствоОбъединение с другой компанией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций

24 82.

25 83. Типовые финансовые и нефинансовые стратегические цели финансовые целинефинансовые цели Рост доходов Рост прибыли Увеличение дивидендов Повышение рентабельности Увеличение доходности на вложенный капитал Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании Увеличение денежных поступлений Повышение цены акций Прочное финансовое положение компании на международных рынках Увеличение степени диверсификации получения доходов Стабильный доход в периоды экономических спадов Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости Увеличение доли рынка Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товар. Превосходство над конкурентами по качеству товаров Превосходство над конкурентами по издержкам Превосходство над конкурентами по ассортименту Превосходство над конкурентами по организации продаж через интернет Доставка точно в срок Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей Превосходство над конкурентами по возможностям продвижения Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности

26 84. Примеры нефинансовых и финансовых стратегических целей Citigroup стратегическая цель Привлечь миллиард покупателей во всем мире. McDonalds - стратегическая цель Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов; каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день. Motorola финансовые цели Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования. Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 1315%. Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%

27 85. основные стратегические цели на период до 2010г. Доля стратегических потребителей в совокупном объеме продаж не менее 50% Доля новой продукции (выведена на рынок за последние 3 года) не менее 25% Совокупная выручка не менее 750 млн.$ Доля корпоративных программ в объеме продаж не менее 40% Формирование инвестиционного фонда холдинга в размере 300 млн.$ Уровень средневзвешенной рентабельности собственного капитала по чистой прибыли не менее 30% Увеличение совокупной стоимости бизнеса не менее 100%

28 86.

29 87. ТРИ ГОРИЗОНТА СТРАТЕГИИ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РОСТА КОМПАНИИ

30 88.

31 89.

32 Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов

33 90.

34 91. Особенности управления на разных горизонтах горизонт 1 горизонт 2 горизонт 3

35 92. Определение понятия политика Политика – система правил в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему; Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение цели; Политика – тип деятельности, связанной с высшим макроуправлением, выработкой идеалов и стратегий движения макросистемы, исходя из интересов макрогруппы; Политика – искусство управления сложными системами, наука о задачах и целях управляемой системы и средствах, необходимых для достижения этих целей.

36 93. Корпоративная политика фиксация (не обязательно в письменном виде) диапазона допустимых и желательных действий корпорации в определенной области в соответствии с сформулированными главными, основными и вспомогательными целями, определяющими направление ее эволюционного развития.

37 94. Этапы формирования структуры организации способствующей успешной реализации стратегии

38 95. Матрица выбора стратегически важных видов деятельности

39 96. Цели и задачи компаний в США и Японии Степень важности (по 3х бальной шкале) Цели и задачиСШАЯпония Норма возврата инвестиций Прирост капитала акционеров Увеличение доли рынка Коэффициент рентабельности

40 97. Модель максимизации рыночной стоимости предприятия отражает одну из важнейших концептуальных идей современной теории фирмы, выражающейся в том, что основной целью функционирования предприятия является максимизация благосостояния его владельцев. Модель максимизации рыночной стоимости предприятия как главной целевой функции его развития предполагает, что все управленческие решения в любой сфере деятельности предприятия должны быть направлены в первую очередь на максимально возможный прирост реальной рыночной его цены, т.е. обеспечивать непрерывный рост его стоимости на рынке.

41 98. Особенности целевой функции максимизации рыночной стоимости компании

42 99. Экономическая прибыль = Инвестированный капитал x (ROIC – WACC) где ROIC (return on invested capital) рентабельность инвестированного капитала; WACC (weighted average cost of capital) средневзвешенная стоимость привлеченного капитала (акционерного и заемного). ROIC = NOPLAT / ИНВЕСТИРОВАННЫЙ КАПИТАЛ где NOPLAT – чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов

43 100.

44 101.

45 102. БАРЬЕРЫ НА ПУТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Барьер видения. Видением будущего обладает лишь ограниченный круг людей. Это видение не транслируется на уровень исполнения стратегических решений. Многие ключевые работники, оказывающее влияние на повседневный процесс принятия решений не имеют этого видения, и их стратегические ориентиры могут существенно отличаться от того видения будущего, которое легло в основу построения стратегии. Барьер мотивации. Система мотивации не «привязана» к стратегическим задачам и ориентирована на достижение краткосрочных финансовых результатов. В рамках стратегических решений противоречие между краткосрочными и долгосрочными целями может быть устранено, найден соответствующий компромис, который реализован в стратегическом решении. Мотивация на краткосрочные результаты в процессе реализации нарушает этот баланс, и решения вновь смещаются в сторону краткосрочных результатов. Такое смещение вполне естественно, если в 93% исследуемых случаев персонал не связывает свои результаты с достижением стратегических целей компании. Барьер ресурсов. Если 60% организаций не привязывают бюджеты к стратегии, то реализация стратегических задач остается необеспеченной ресурсами. В такой ситуации ресурсы вновь привязаны к реализации краткосрочных задач. Барьер руководства. Руководители посвящают основную часть своей работы решению текущих краткосрочных задач и не уделяют достаточно времени решению задач стратегического плана.

46 103. Методы контроля деятельности компании

47 104. МОДЕЛЬ ROI

48 105. Структура критериев модели EFQM

49 106. СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ НА ОСНОВЕ ТРЕБОВАНИЙ СТАНДАРТА МС ИСО 9001:2000

50 107. Оценка эффективности методом ССП

51 108. КОНТРОЛЬ И СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ финансовый и бухгалтерский контроль Проверка бухгалтерской и финансовой отчетности, анализ финансовых показателей и оценка текущего состояния предприятия холдинга. –аудиторские компании –ревизионные комиссии –Комитет по аудиту Экономический контроль Анализ годовых бизнес-планов предприятий, оценка степени выполнения утвержденных целевых показателей. совет директоров предприятия Комитеты по аудиту и инвестициям Бюджетные комитеты Стратегический контроль Контроль исполнения стратегии развития предприятия и степени достижения стратегических целей. –совет директоров холдинга –совет директоров предприятия холдинга –НТС и экспертный совет холдинга Общественный и государственный контроль трудовой коллектив межведомственные комиссии по различным направлениям – федеральные органы исполнительной власти – совет директоров холдинга

52 109. Совет Директоров холдинга Управляющая компания Совет Директоров предприятия Дирекци я предпри ятия Стратегия холдинга У+КР+ИИИ Стоимость холдинга У+КР+ИИИ Стратегия предприятия КУ+К+РР+И Стоимость предприятия КУ+КР+И Стратегия бизнес- направления У+КР+И+К Стоимость бизнес- направления У+КР+И+К Матрица ответствен- ности по стратегии и стоимости функции Уутверждение Кконтроль реализации Рразработка Иисполнение

53

54 110. Стратегическая миссия совета директоров Контроль изменений Последовательные изменения Изменение параметров Снижение издержек Объединение процессов Репозиционирование Изменение положения на рынке Изменение стратегического фокуса Переопределение бизнес-процессов Коренные изменения Изменение парадигмы бизнеса Изменеие бизнес-модели Создание новых рыночных возможностей Создание новых стратегических способностей

55 111. Оценка важности для членов совета директоров знаний в определенных областях (по 5 бальной системе) рейтингОбласть знанийОценка значимости 1Стратегический менеджмент4.3 2Корпоративное управление4.1 3Инвестиции и привлечение капитала 4.0 4Корпоративное право3.9 5Организация и работа советов директоров 3.9 6Управление рисками и управление кризисными ситуациями 3.8 7Финансы и финансовый анализ3.8 8Организация и управление реструктуризацией 3.6

56 112. ТИПОВАЯ АРХИТЕКТУРА BPM СИСТЕМЫ

57 113. Механизмы контроля за деятельностью корпорации Вид механизма контроляПримеры механизмов внешние 1.Фондовый рынок 2.Рынок корпоративного контроля (недружественные поглощения и банкротства) 3.Рынок услуг менеджеров высшего звена 4.Институциональные организации 5.Независимый аудит внутренние 1.Внутренний аудит и СВК 2.Ревизионная комиссия 3.Независимые члены СД 4.Комитеты при СД

58 114. Корпоративная стратегия охватывает 3 области: 1. управление портфелем бизнесов; 2. организационная структура корпорации; 3. корпоративная культура.

59 115. Модель управления акционерным капиталом Задачи корпорации Оцениваемые переменные Факторы изменения стоимости акционер- ного капитала Управленческие решения Увеличение Акционерного капитала Доходы акционера Дивиденды Прирост стоимости акций Операционные денежные потоки Норма дисконта Задолженность компании Продолжительность периода роста стоимости Рост объема продаж Маржа операционной прибыли Ставки налогов Инвестиции в Работаю- щий капитал Инвестиции в основной капитал Стоимость капитала операционныеинвестиционныефинансовые

60 Эффективность деятельности бизнес единиц с точки зрения собственника Чистая прибыль Отвлеченные средства ДивидендыРеинвестированная прибыль Доля отвлеченных средств в чистой прибыли Доля дивидендов в чистой прибыли Стоимость собственного капитала Темп роста собственного капитала Рентабельность активов Отношение обязательств к собственному капиталу Рентабельность собственного капитала Доля реинвестированной прибыли в чистой прибыли Прибыль от финансовой деятельност и Прибыль от инвестиционно й деятельности Прибыль от основной (операционной) деятельности Затраты Выручка Рентабельность чистой прибыли Стоимость активов Стоимость обязательств 116.

61 Рентабельность профильных активов Оборачиваемост ь профильных активов Рентабельность операционной прибыли Оборачиваемость профильных запасов и затрат Оборачиваемость профильной дебиторской задолженности Оборачиваемость кредиторской задолженности Стоимость профильных запасов и затрат Стоимость Профильной дебиторской задолженности Стоимость кредиторской задолженности Операционный цикл Оборачиваемость внеоборотных профильных активов Финансовый цикл Денежные поступления Выручка Отношение поступлений к выручке CVP анализ (точка безубыточности) Структура затрат Коэффициенты ликвидности Корректировка на ликвидность запасов и дебиторской задолженности Стоимость активов Стоимость профильных активов Маркетинговые коэффициенты 117.

62 118.Эволюция системы корпоративного управления в процессе реализации стратегии Главная цель – продолжительный и устойчивый рост стоимости Операционный холдинг Стратегический холдинг Финансовый холдинг Период развития Рост стоимости

63 119. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ У Б Т ФОНДОВЫЙ РЫНОК ЦЕННЫЕ БУМАГИ ПРОДУКТ ТОВАРНЫЙ РЫНОК ХОЛДИНГ (ПРЕДПРИЯТИЯ, ПРОЕКТЫ)

64 120. Модели материнской компании

65 121. МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ НА РАЗНЫХ ФАЗАХ ЖИЗНИ ПРОДУКТА РОСТ 2 КРИТИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕХА РОСТ ДОЛИ РЫНКА МЕРА КОНТРОЛЯ ДИСКОНТИРОВАННЫЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ ВНЕДРЕНИЕ 1 КРИТИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕХА УСПЕШНАЯ РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ МЕРА КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТЫ В ХОДЕ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК ЗРЕЛОСТЬ 3 КРИТИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕХА ПОДДЕРЖАНИЕ ДОЛИ РЫНКА ПРИ МИНИМУМЕ ЗАТРАТ МЕРА КОНТРОЛЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИРОВАННОГО КАПИТАЛА УПАДОК 4 КРИТИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕХА МИНИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ МЕРА КОНТРОЛЯ СВОБОДНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК ВЫСОКИЙ НИЗКИЙ ТЕМПЫРОСТАРЫНКА ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ ДОЛЯ РЫНКА

66 122. Взаимосвязь доли рынка и рентабельности

67 123. Жизненный цикл бизнес-портфеля и методы стратегического анализа и контроля РОСТ 2ВНЕДРЕНИЕ 1 ЗРЕЛОСТЬ 3УПАДОК 4 Высокие Темпы роста рынка Низкие ДЕНЕЖНЫЙ НЕЙТРАЛЬНЫЙ ПОТОК МЕТОД ДИСК. ДЕНЕЖ.ПОТОК АНАЛИЗА ДОЛЯ РЫНКА ДЕНЕЖНЫЙ чистый ПОТОК отрицательный МЕТОД ДИСК.ДЕНЕЖ.ПОТОК АНАЛИЗА ДЕНЕЖНЫЙ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТОК МЕТОД ROI АНАЛИЗА ДЕНЕЖНЫЙ НУЛЕВОЙ ПОТОК МЕТОД СВОБ.ДЕНЕЖ. АНАЛИЗА ПОТОК ВЫСОКАЯ ОТН.ДОЛЯ РЫНКА НИЗКАЯ

68 124. Распределение рисков по фазам жизненного цикла Рост 2Внедрение 1 Зрелость 3Упадок 4 Деловой риск высокий Значительные инвестиции в инновации и маркетинг Деловой риск высокий Значительные инвестиции в технологию и маркетинг Деловой риск средний (связан с продолжительностью периода стабильности) Инвестиции в систему качества снижение реинвестиций в бизнес Рост доли заемных средств Деловой риск низкий Инвестиции отсутствуют Растет доля заемных средств Реализация активов

69 125. Соотношение прибыли и денежных потоков фирмы WorldCom

70 126. ТИПЫ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ В РАМКАХ ПРОЕКТНО-ПРОДУКТОВОГО ПОДХОДА операционная портфельная финансовая вертикальная горизонтальная

71 127. Ключевые разделы акционерного законодательства, определяющие параметры внутренней нормативной базы Крупные сделки Эмиссия акций Сделки с имуществам Полномочия участников управления Учреждение дочерних и зависимых обществ

72 128. Внутренний контроль это процесс, осуществляемый совместно советом директоров, руководством и иными работниками общества и призванный обеспечить разумную гарантию достижения следующих целей общества: достоверность финансовой отчетности, эффективность деятельности, соблюдение обществом требований законодательства.

73 129. СВК состоит из 2-х взаимосвязанных подсистем Система внутреннего финансового контроля (СВФК) Система внутреннего управленческого контроля (СВУК) СВФК предназначена для учета активов вверенных предприятию, определения результатов хозяйственной деятельности и периодической отчетности об общем финансовом состоянии и результатах перед акционерами кредиторами госорганами и менеджерами СВУК предназначена для обеспечения руководства и менеджеров информацией для ее использованияв планировании и принятии управленческих решений о предстоящей хозяйственной деятельности В свою очередь, каждая из них состоит из контрольной среды, системы учета и средств внутреннего контроля

74 130. КОНТРОЛЬНАЯ СРЕДА СТИЛЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ; ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА; КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА; ПОРЯДОК ПОДГОТОВКИ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ДЛЯ ВНЕШНИХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ; ПОРЯДОК ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ПОДГОТОВКИ ОТЧЕТНОСТИ ДЛЯ ВНУТРЕННИХ ЦЕЛЕЙ; СООТВЕТСТВИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРЕБОВАНИЯМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА.

75 131. З-х УРОВНЕВАЯ СИСТЕМА СТАНДАРТОВ СВК Уровень внутреннего нормативного регулирования Состав документов Первый уровеньПоложение о системе внутреннего контроля Второй уровеньПоложения о учетной политиках в целях бухгалтерского и управленческого учетов с приложениеми Положения о отделе внутреннего аудита, ревизионной комиссии и других центрах контроля Положение о реализации КОД с регламентами Регламент бюджетного процесса Регламент документооборота План работы внутреннего аудита Третий уровеньДолжностные инструкции сотрудников выполняющих отдельные контрольные функции и специализированных служб Инструкции для автоматизированных рабочих мест

76 132. В основной части положения о системе внутреннего контроля необходимо выделить ключевые объекты контроля каждой категории : показатели, ресурсы, структурные единицы процессы, и определить для них основные: цели контроля, контролируемые параметры, применяемые средства контроля, ответственных лиц.

77 133.

78 134. Структура типичной американской корпорации

79 135. Концентрация владения акциями. Сравнение США и Германии Величина пакета акций % Распределение пакетов % СШАГермания 0 – – – – > Количество пакетов и компаний 5965 пакетов 250 компаний 821 пакет 650 компаний

80 136.

81 137. Структура семейной бизнес-группы Валенбергов (Швеция)

82 138. Пиромидальное построение бизнес группы

83 139. СТРУКТУРНЫЙ РЫЧАГ

84 140. Структура торонтской ветви бизнес-группы Hees-Edper Group

85 141. Перекрестное владение акциями AB S S + h >1 S h h

86 142. Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления параметрыАнгло- американская континентальнаяяпонская Система социальных ценностей Индивидуализм Свобода выбора Социальное взаимодействие и согласие Взаимодействие и доверие Роль трудовых коллективов пассивнаяактивнаяАктивная сопричастность Способ финансирования Фондовый рынокбанки Горизонт инвестирования короткийдлинный Стоимость капиталаВысокаяСредняянизкая Рынок капиталавысоколиквидныйликвидныйОтносительно ликвидный Оплата менеджероввысокаясредняянизкая Структура акционерного капитала дисперснаясконцентрированная

87 143. Пространство моделей СКУ Мд Мг Мпо Мн Мб Мк

88 144. Структура капитала пивоваренной компании SUN-Interbrew

89 145.

90 146. Динамика массовой приватизации Год и месяц Число гос. предприя тий Подано заявок приватиз ировано Выполне ние плана 1992 (4) (1) (1)

91 147. Обоснование экспертами ТАСИС необходимости изменения государственной политики поддержки образования корпоративных структур в России Недостатки структуры ФПГПреимущества холдинговой структуры Отсутствие структуры, осуществляющей контроль Неясная капитальная структура Центробежные тенденции Отсутствие юридического лица, привлекающего инвестиции Специфическая правовая природа Отсутствие гибкости в построении группы Специфически российская структура Идентифицированный контролирующий центр Больше прозрачности Центростремителъные тенденции Юридическое лицо, способное привлечь инвестиции на уровне группы Общий закон о предприятиях. Адаптируемость Соответствие международным стандартам

92 148. ДОЛИ УЧАСТИЯ В СТРУКТУРЕ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА ПРИВАТИЗИРУЕМЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО СОСТОЯНИЮ НА 1994 ГОД ГОСУДАРСТВ О ИНСАЙДЕРЫВНЕШНИЕ АКЦИОНЕРЫ ОПК 38-51%20-30%20-40% ЛЕГКАЯ ПРОМЫШЛЕНН ОСТЬ 10-15%60-70%15-30% ВСЕГО (30 ТЫСЯЧ ОАО) 17%60-65%18-22%

93 149. ДИНАМИКА СТРУКТУРЫ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА ПРИВАТИЗИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Группы акционеров Доли в акционерном капитале, % 1994г.1996г.1998г. инсайдеры аутсайдеры (В ТОМ ЧИСЛЕ МЕЛКИЕ ) государство17108

94 150. ЗАЛОГОВЫЕ АУКЦИОНЫ 1995г. Компания (% акций ) кредиторСтартовая цена млн. $ (цена приобретения) Потенциальная капитализация (млн $) Норильский никель (38%) ОНЕКСИМбанк170 (170/1)9 000 ЮКОС (45%)МЕНАТЕП150 (159) СИБНЕФТЬ (51%) СБС, МЕНАТЕП100 (100,3)60 000

95 рыночная капитализация 21 российской компании на сентябрь 1999 г. компания Рыночная капитализация, млрд.$Коэффициент стоимости текущаяпотенциальная Вымпелком Ростелеком ГАЗ Мосэнерго Сургутнефтегаз Норильский Никель Северсталь Аэрофлот Иркутскэнерго Лукойл

96 РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ 21 РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ НА СЕНТЯБРЬ 1999 Г. РАО ЕЭС Татнефть Магнитогорск Сибнефть Сбербанк Газпром Юкос Томскнефть Самаранефтегаз Юганскнефтегаз Всего Среднее = 0.06Среднее = 27

97 152. Двадцать три крупнейшие частные группы (2003 г.) Собственник / название группыПродажи (тыс. руб.)Занятость (чел.) 1Алекперов Абрамович Богданов Потанин Ходорковский Фридман Каданников Мордашов Дерипаска Вексельберг Блаватник Абрамов Рашников Лисин МДМ Тахаудинов (Татнефть) Махмудов Зюзин Система (Евтушенков) Илим Палп (Смушкевич) Вимм Билль Данн Бендукидзе Металлоинвест Всего

98

99 154. Обеспеченность рядовых участников интегрированных структур ресурсами в 1999г.

100 155. Основные источники финансирования деятельности рядовых участников интегрированных структур в 1999г.

101 156. Динамика структуры собственности АФК

102 157. Распределение источников финансирования российских компаний по отраслям

103 158. Усредненная структура совета директоров в России 2004г.

104 159. Конечные собственники крупнейших 1297 предприятий наиболее важных 45 секторов промышленности России (2004г.) продажизанятость Крупнейшие частные собственники (23 группы) 36%37% Госсобственность35%25% Другие частные собственники 13%22% Иностранные собственники8%4% Нет данных8%12% всего100%

105 160. Концентрация собственности: 70 крупнейших компаний России, 2006г.

106 161. Соответствие кодексов корпоративного управления 20 российских компаний 92 положениям ККП ФСФР России (2004г.)