МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ д.э.н. проф. заведующий кафедрой «Экономика и менеджмент в энергетике и природопользовании» Василий Михайлович. - презентация

1 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ д.э.н. проф. заведующий кафедрой «Экономика и менеджмент в энергетике и природопользовании» Василий Михайлович Макаров 2013 г. Санкт-Петербургский государственный Политехнический университет Факультет экономики и менеджмента

2 ПРОЕКТ (от англ. – project) – «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster) процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения; проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты целенаправленный, заранее проработанный и запланированный комплекс действий, направленных на создание или модернизацию некоторых объектов целенаправленный комплекс работ, организация выполнения которых отвечает принципам системного подхода: целостность, иерархия, гомеостаз Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, результатов; координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и завершением.

3 Проект – это документально оформленный план сооружения или изделия. В российской системе стандартов определены понятия: «Рабочий проект», «Эскизный проект» и др. Например, «Технический проект» - это комплект документов в полной мере определяющий внешний вид, состав и конструкцию объекта (изделия) В России общепринятым является толкование: На Западе для обозначения этого понятия используют другой термин – «design». В топливно-энергетическом комплексе и ряде других отраслей, таких, как авиационно-космическая или оборонная, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе ПРОГРАММ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции или методов управления его осуществлением.

4 1958 год Управление специальных проектов ВМФ США и консалтинговая фирма DuPont при разработке и изготовлении ядерной ракетной системы подводного базирования «Поларис» ввела новый метод сетевого анализа – PERT (Program Evaluation and Review Technique) или метод оценки и пересмотра программ. Метод PERT использует вероятностные оценки для количественной оценки неопределенности, которая может встретиться при выполнении работ. ИСТОРИЯ ЗАРОЖДЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Начало ХХ-го века Начало 50-х годов ХХ-го века СРМ (Critical Path Method), или метод критического пути графики Гантта сетевой анализ

5 Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести их обоснование; выявить структуру проекта (подпроекты, основные этапы, работы, которые предстоит выполнить и др.); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации; рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль хода выполнения проекта и др. Управление проектами методология (говорят также – искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально- технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

6 Группы процессов управления проектами Инициали- зация Планирование Контроль и анализ УправлениеЗавер- шение Принятие решения о начале работ 1.Планирование и декомпозиция целей. 2.Определение состава и взаимосвязи работ. 3.Оценка длительности и объема работ. 4.Составление расписания выполнения работ. 5.Определение потребных ресурсов. 6.Разработка бюджета. 7.Оценка рисков. 8.Формирование команды. Анализ исполнения сроков. Подтверждение достижения целей. Контроль взаимодействий. Учет и анализ затрат. Контроль качества. Контроль исполнения контрактов. Контроль поставок. Развитие команды. Управление изменениями Управление рисками. Управление командой. Закрытие контрактов. Завершение работ П о д п р о ц е с с ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и Исполнение проекта П р о е к т н ы й ц и к л

7 Схема разбиения (декомпозиции) комплекса работ (СРР) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Построение СРР соответствует декомпозиции целей или построению «дерева целей» СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, поддерживать процедуры передачи и обработки информации о выполнении работ. Пример построения СРР проекта «Проектирование и строительство районной котельной» Котельная 1 Проектирование 1.1 Строительство 1.2 Фундамент Корпус Оборудование Исследова- ние грунтов Разра- ботка Выбор материалов Разра- ботка Выбор Схема монтажа

8 Матрица ответственности обеспечивает точное описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Матрица ответственности содержит список пакетов работ – СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей – ССО, принимающих участие в выполнении работ, – по другой. Элементы матрицы – коды видов деятельности (из заранее определенного списка), указывающие роль каждого из подразделений в выполнении пакетов работ проекта. Матрица ответственности является инструментом, призванным помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. Матрица ответственности проекта Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Структурная схема организации (ССО) является описанием организационной струк- туры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределения обязан- ностей исполнителей работ, входящих в СРР. коды видов деятельности

9 ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ПРОЕКТА « Разработка системы энергоменеджмента организации в целях повышения ее энергоэффективности»

10 Наименование разделов (пакетов) и работ проекта п/пПродолж., нед. 1. Разработка системы энергоменеджмента Разработка энергетической политики организации; очерчивание границ энергоменеджмента Разработка системы целей и задач энергоменеджмента Разработка укрупненного плана достижения поставленных целей; назначение ответственных Проверка и уточнение нормативной базы энергоменеджмента Разъяснение целей, задач, планов энергоменеджмента всем сотрудникам организации Разработка системы стимулирования персонала организации на выполнение поставленных целей и задач энергоменеджмента Анализ энергопотребления организации с использованием методов инструментального контроля Оценка существующих источников энергии в т.ч. на основе нормативно-правовых актов Оценка динамики энергопотребления за ряд предшествующих лет Оценка энергопотребления в настоящий момент Разработка прогноза энергопотребления на некоторый будущий период Выделение объектов с наибольшим потреблением энергии и оценка их энергоэффективности Определение производственных мощностей: оборудования, систем машин, процессов (и обслуживающего их персонала) с наибольшим потреблением энергии в прошлом, настоящем и будущем Выявление других факторов, вызывающих рост потребления энергии Определение показателей, которые будут использоваться для оценки энергоэффективности объектов в организации с учетом специфики ее функционирования Оценка энергоэффективности объектов, существенно влияющих на энергопотребление в организации Определение возможности, целесообразности, а также приоритетности и масштабов мероприятий по повышению энергоэффективности объектов в организации, в т.ч. с использованием возобновляемых источников энергии Разработка проектов модернизации производственных мощностей в целях повышения их энергоэффективности и оценка экономической эффективности этих проектов Разработка и оценка вариантов отказа от покупки энергоемких товаров; информирование поставщиков Оценка необходимого объема инвестиций и поиск источников финансирования Разработка приоритетов внедрения мероприятий Уточнение плана мероприятий системы энергоменеджмента Разработка маркетинговых, организационных и других мероприятий системы энергоменеджмента204

11 Разработка системы энергоменеджмента организации в целях повышения ее энергоэффективности 1. Разработка системы энерго- менеджмента 2. Анализ энергопотребления организации с ис- пользованием ме- тодов инструмента- льного контроля 3. Выделение объектов с наи- большим потреб- лением энергии и оценка их энерго- эффективности 4. Определение возмож- ности, целесообразности, а также приоритетности и масштабов мероприятий по повышению энерго- эффективности объектов в организации Пример построения структуры разбиения работ (СРР) проекта Проект – комплекс работ – 1-й уровень Пакеты работ – 2-й уровень Укрупненная сетевая модель для 2-го уровня: (тип модели: «работы-связи») Группы работ – 3-й уровень 4.6

12 началоначало 2,2 2,1 3,1 3,3 3,2 2,32,4 4,1 4,6 3,4 4,2 4,34,44,5 конецконец ,2 2,3 2,4 3,1 3,3 3,4 2,1 3,2 4,2 4,6 4,1 4,3 4,44,5 Полная сетевая модель проекта типа «работы-связи» Полная сетевая модель проекта типа «события-операции»

13 Для каждой работы задана продолжительность ее выполнения, как детерминированная величина Расчет временных характеристик выполнен с помощью пакета WinQSB+ Обозначения: раннее начало работы обозначение работы позднее начало работы раннее окончание работы позднее окончание работы Красным цветом выделен критический путь – полный путь сети, имеющий максимальную длительность; составляющие его работы не имеют резервов. Расчет временных характеристик проекта методом критического пути (СРМ) Использована сетевая модель типа «работы-связи»

14 Activity Analysis for Макаров. Метод СРМ. Программный продукт – WinQSB+ п\пActivity Name On Critical Path Activity Time Earliest Start Earliest Finish Latest Start Latest Finish Slack (LS-ES) 1AYes B C D EYes Fno Gno Hno IYes Jno Kno Lno Mno NYes OYes Pno Qno RYes SYes TYes

15 График Гантта для проекта Метод СРМ. Программный продукт – WinQSB+ Красным обозначены критические работы, синим – ранние сроки выполнения некритических работ, бирюзовым – поздние сроки Время (шкала – по две недели)

16 Activity Analysis for Макаров. Метод PERT-time. Программный продукт – WinQSB+ п\п Activity Name On Critical Path Activity Time Earliest Start Earliest Finish Latest Start Latest Finish Slack (LS-ES) Standard Deviation 1AYes B ,2 3CYes ,4 4DYes ,2 5EYes ,1 6Fno ,1 7Gno ,3 8Hno ,6 9IYes ,4 10Jno ,05 11Kno ,05 12Lno ,05 13Mno ,05 14NYes ,7 15OYes ,9 16Pno ,2 17Qno ,07 18RYes ,6 19SYes ,03 20TYes ,05

17