Управление проектами в сфере ИТ Лекция 7 «Развитие системы проектного управления на предприятии» - презентация

1 Управление проектами в сфере ИТ Лекция 7 «Развитие системы проектного управления на предприятии»

2 5 уровней зрелости управления проектами организации

3 Чтобы проводить усовершенствования, вы должны знать, где вы находитесь и способ достижения уровня, на котором вы хотите быть. OPM3МодельЗрелости

4 Уровень 1 – Ad hoc (Не регламентированный) Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов Ключевые характеристики : Множество неполных, неофициальных подходов – каждый проект исполняется по - своему, в большой степени завися от менеджера проекта.Множество неполных, неофициальных подходов – каждый проект исполняется по - своему, в большой степени завися от менеджера проекта. Непредсказуемые результаты проекта Непредсказуемые результаты проекта Слабая организационная поддержка управления проектом Слабая организационная поддержка управления проектом Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты

5 Обучение персонала компании. Обучение персонала компании. Разработка методологии управления проектами Разработка методологии управления проектами Задачи проектного офиса

6 Уровень 2 –Foundation (основа) Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики: Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководстваПоддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами Результаты проекта более предсказуемы Результаты проекта более предсказуемы Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом

7 Обучение персонала компании. Обучение персонала компании. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Администрирование ИС управления проектами. Администрирование ИС управления проектами. Накопление и хранение информации о проектах. Накопление и хранение информации о проектах. Задачи проектного офиса

8 Уровень 3 –Managed (управляемый) Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов Ключевые характеристики: Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководстваВысокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проектыОрганизация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используетсяПредыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектамиЧлены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектомПоследовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом

9 Обучение персонала компании. Обучение персонала компании. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Администрирование ИС управления проектами. Администрирование ИС управления проектами. Накопление и хранение информации о проектах. Накопление и хранение информации о проектах. Управление портфелем проектов. Управление портфелем проектов. Управление ресурсами. Управление ресурсами. Стратегическое выравнивание проектов. Стратегическое выравнивание проектов. Задачи проектного офиса

10 управление на разных уровнях организации Портфель проектов – совокупность как связанных, так и не связанных проектов, т.е. совокупность всех проектов компании, выполняемых в настоящее время. Программа – совокупность связанных проектов, призванных достигать определенную бизнес цель. В программу входят как уже выполненные, так и выполняемые проекты, а также те, которые планируется выполнить в будущем.

11 у правление программой

12 Стадии управления программой

13 Стадия 1 Определение программы - Видение, общее представление. - Цели и подход. - Границы, область применения Стадии управления программой

14 Стадия 2 Планированиепрограммы - План. - Подход. - Формирование штата. штата. - Распределение ответственности ответственности Стадии управления программой

15 Стадия 3 Реализация программы - Мониторинг и контроль. - Проверка общего состояния. - Отчетность о ходе выполнения. - Управление рисками - Управление проблемами. Стадии управления программой

16 Стадия 4 Завершение программы -Оценка преимуществ,полученных от реализации. Стадии управления программой

17 Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики: Высшее руководство активноподдерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектамиВысшее руководство активноподдерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами Организация умеет эффективно планировать, и управлять всей совокупностью проектов Организация умеет эффективно планировать, и управлять всей совокупностью проектов База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется Уровень 4 – Integrated (объединенный)

18 Обучение персонала компании. Обучение персонала компании. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Администрирование ИС управления проектами. Администрирование ИС управления проектами. Накопление и хранение информации о проектах. Накопление и хранение информации о проектах. Управление портфелем проектов. Управление портфелем проектов. Управление ресурсами. Управление ресурсами. Стратегическое выравнивание проектов. Стратегическое выравнивание проектов. Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов. Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов. Задачи проектного офиса

19 управление на разных уровнях организации уровнях организации

20 управление на разных уровнях организации

21 Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами Ключевые характеристики: Усовершенствование инфраструктурыУсовершенствование инфраструктуры Управление проектом активно поощреноУправление проектом активно поощрено Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации Программа карьеры для менеджеров проектов Программа карьеры для менеджеров проектов Обучение управлению проектами - ключевой компонент в развитии персонала компании. Обучение управлению проектами - ключевой компонент в развитии персонала компании. Уровень 5 – Optimization (оптимизация)

22 Обучение персонала компании. Обучение персонала компании. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Разработка методологии управления проектами и ее развитие. Администрирование ИС управления проектами. Администрирование ИС управления проектами. Накопление и хранение информации о проектах. Накопление и хранение информации о проектах. Управление портфелем проектов. Управление портфелем проектов. Управление ресурсами. Управление ресурсами. Стратегическое выравнивание проектов. Стратегическое выравнивание проектов. Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов. Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов. Задачи проектного офиса

23 Уровни модели зрелости возможностей

24 Уровни зрелости модели CMM (модель зрелости возможностей) 1. Начальный (Initial) процесс разработки ПО характеризуется как специализированный и хаотичный. Определены лишь некоторые процессы; успех зависит от приложенных индивидуальных трудозатрат, часто неоправданно больших. 2. Повторяемый (Repeateble) определяются основные процессы управления проектами, позволяющие отслеживать стоимость, рабочий график, а также имеющиеся в наличии функциональные свойства. Поддерживается необходимая исполнительская дисциплина разработчиков проекта, позволяющая повторить успех, достигнутый при разработке других приложений. Новые типы программных продуктов имеют характеристики, соответствующие пятому уровню.

25 3. Определенный (Defined) организация выполняет стандартный процесс разработки ПО. Во всех проектах применяется проверенная, специализированная версия стандартного процесса разработки и сопровождения ПО. 4. Управляемый (Managed) собираются подробные сведения о критериях процесса разработки ПО и качестве программного продукта. Как процесс, так и программные продукты оцениваются и контролируются с помощью количественных параметров. 5. Оптимизация (Optimizing) процесс непрерывного совершенствования разработки ПО становится возможным благодаря обратной связи, определяющей количественные параметры процесса, а также внедрению новых идей и технологий. Уровни зрелости модели CMM

26 Закрытие проекта Закрытие проекта – формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта. Главная цель закрытия проекта - запланировать закрытие проекта, а непросто допустить, чтобы это произошло.

27 Действия при прерывании/закрытии проекта 1. Примите решение о прерывании. 2. Сообщите об этом решении всем заинтересованным лицам. 3. Определите завершающие действия, которые должна выполнить команда. 4. Получите разрешение от спонсора и заказчика. 5. Выполните анализ эффективности выполнения (PPA). (см. гл. 28). 6. Запланируйте и проведите событие закрытия (обычно празднование). 7. Проведите процедуру увольнения персонала или в случае необходимости переназначения на другие должности. 8. Составьте заключительный отчет, содержащий извлеченные уроки и рекомендации по совершенствованию процесса. 9. Распределите оборудование, ПО, документацию и другие материалы. 10. Выполните финансово-административное закрытие.