1 Менеджмент разработки программных изделий 14. Взаимодействия разработчиков проекта. - презентация

1 1 Менеджмент разработки программных изделий 14. Взаимодействия разработчиков проекта

2 2 Понятие локальных взаимодействий Общение сотрудников, цели которого связаны с выяснением: –что и как надо делать, –что и как из результатов коллег надо использовать, –какие связи в проекте влияют на работу, –а также многого другого, без чего проект не мог бы развиваться. Источники сведений: –Документы –Приказы и распоряжения (документы особого рода) –Контакты разработчиков Решения: –Положения, утвержденные руководителем как соглашения и регламенты, предписания и приказы, иные материалы Решение в процессе их формирования: –Предварительное решение (предложение) –Предложение в согласованной форме –Окончательное решение (может быть изменено) –Утвержденное решение (может быть отменено другим решением) –Исполняемое решение (регламент выполнения некоторых деятельностей)

3 3 Принцип осмысленности действий Принцип: всякий раз, когда работнику приходится выполнять какую-либо работу, он должен четко осознавать, зачем он это должен делать и делает Почему он далеко не всегда выполняется? Подмена целей –Тот, от кого исходит предложение или приказ, скорее всего, осознает, зачем ему это нужно –Но надо еще сопоставить свое «зачем» с системой целей и приоритетов работника, которая, очевидно, не совпадает с его целями. –Предлагающий работу часто полагает, что это не так, и он может быть искренне убежден, что, раз уж работнику объяснили нечто, он это обязательно воспринял, и обязательно будет соблюдать предписанные правила. Осмысленность и целенаправленность –Целенаправленность: цель действий определена и известна работнику –Осмысленность: соответствие целей задания (внешних) внутренним целям и установкам (индивидуальным). Подмена целей когда это не так. Мотивация к цели имеет косвенное отношение (может сформировать цель), но не обязательно соответствующую цели задания. Опасность вместо выполнения получить его имитацию. Необходимы приемы и методы доведения заданий до разработчиков. Нужно учитывать варианты подмены целей, включая как простое недопонимание, с одной стороны, а с другой прямой, но невысказанный саботаж. Требуются особые подходы. Это один из существенных аспектов квалификации. Принцип осмысленности действий не сводится только к индивидуальным воздействиям: –коллективное обсуждение, –открытое распределение обязанностей и др. –Но не в случае авторитарного и директивного руководства! –Осознанность – это, когда решения приняты на индивидуальном уровне, всеми участниками Мы ратуем за консенсус в руководстве коллективом. эффективно стимулируют осмысленность действий («на миру и смерть красна!»).

4 4 Цели производственных контактных мероприятий Требуется представить рекомендации, отвечающие на следующий вопрос: как должны быть организованы контакты в коллективе, чтобы проектные решения –принимались точно, –корректно понимались разработчиками и –выполнялись с максимальным производственным эффектом.

5 5 Ситуации принятия проектных решений 1.Решение сформулировано, принято и передано заинтересованным лицам целевая ситуация решения, переданного для выполнения; 2.Решение сформулировано и принято менеджером, но передано не всем заинтересованным лицам ситуация распространения подготовленного решения; 3.Решение сформулировано и принято менеджером, но не передано заинтересованным лицам ситуация принятого решения; 4.Решение не сформулировано, но есть основание считать, что для выработки его нужно прислушаться к мнению некоторых из заинтересованных лиц ситуация формулировки решения; 5.Решение не может быть сформулировано по причине затруднений ситуация неопределенности решения. + Утверждение решения (оно становится окончательным)

6 6 Мероприятия для поддержки принятия проектных решений a)оперативное совещание собрание заинтересованных лиц для извещении о решении (когда не требуется обсуждение); b)коллективное обсуждение собрание заинтересованных лиц с целью получить их мнение; c)индивидуальные обсуждения беседы, проводимые, когда мнение о решении легче получить без привлечения коллектива (часто предшествуют коллективным обсуждениям или совещаниям); d)поручение ознакомленным сотрудникам оповестить заинтересованных лиц. Используется, когда можно обойтись без участия менеджера в распространении решения.

7 7 Схема возможных изменений ситуаций при принятии проектных решений b, c cca, b, d a, b, c, d Ситуация решения, переданного для выполнения 1 Ситуация распростране ния решения 2 Ситуация принятого решения 3 Ситуация формулировки решения 4 Ситуация неопределенн ости решения 5 c Ситуация утвержденно го решения Утверждение решения a)оперативное совещание b)коллективное обсуждение c)индивидуальные обсуждения d)поручение Много форм коллективного обсуждения: от никак не организованной беседы до четко регламентированного собрания Существенными (с точки зрения организационных методик) являются только те обсуждения, рамки проведения которых повышают результативность мероприятия

8 8 Мозговой штурм Коллективное обсуждение проблемы, при котором собирается и фиксируется как можно больше мнений по обсуждаемому вопросу для последующей обработки. Особенность абсолютное равноправие участников. Если кто-то своим авторитетом, темпераментом и т.п., может мешать равноправию, то нужны компенсирующие меры (давать ему слово в самом конце обсуждения и др.), а когда это не получается, лучшее решение удалить его из числа участников.

9 9 Правила организации мозгового штурма Равноправие Секретарь сессии следит за регламентом: –общий лимит времени сессии, –лимит времени одного выступления, –соблюдение общих правил и соглашений о предмете разговора Коллекция мнений Порядок: –начинается с объявления предмета и целей, знакомство с регламентом сессии; –Краткие выступления каждого участника для изложения одной идеи (допускаются и приветствуются любые высказывания, кроме дискуссионных и критических); –Все высказывания фиксируются; –Если цель оценить что-либо, оценки за и против фиксируются раздельно; Обработка результатов сессии Сокращение предложений: сортировка, голосование или взвешенная сортировка: –экспертам предлагается распределить идеи на бесполезные, сомнительные, интересные, существенные, важные и т.п.; –каждой категории приписывается вес: 1, 2,...; –для каждой идеи суммируются веса и упорядочиваются собранные высказывания. Выработка заключения о сессии

10 10 Ролевые игры Ролевая игра коллективное мероприятие, в котором участникам назначаются определенные роли Правила и регламенты оформляют коллективную игровую деятельность (возможно, несколько) и совокупность ролей, выполняемых участниками. С каждой ролью связывается линия поведения, участники не имеют права выходить за пределы, установленные ролью. Иногда используются материальные атрибуты (различные предметы, транспаранты и др.). Это средства игровой деятельности, знаки понятий и реальных объектов, моделей таких объектов (способствует установлению ассоциативного ряда у участников эффективность мероприятия повышается (если удается чем-то компенсировать отвлечение внимания на знаки). Ролевые игры оживляют обсуждения, создают стойкие образы игровых ситуаций, связывая их с конкретными персоналиями, моделируют реальные взаимоотношения. методики ролевых игр часто применяются при обучении и на тренингах Деловая и ролевая игры вопрос терминологии Множество типов ролевых игр

11 11 Антагонистические ролевые игры Обсуждаются варианты (решения, плана и пр.) с цель поиска принимаемого варианта как решения Разделение участников на две или три группы: Сторонники каждого из вариантов. Разрешено только позитивное отношение к своему варианту, положительные следствия его принятия, но запрещена критика; Противники каждого из вариантов. Вменяется в обязанность искать и делать достоянием собравшихся только недостатки вариантов; Наблюдатели (желательная группа, которой можно пожертвовать при недостаточном числе участников). Задача сравнивать доводы сторонников и противников. Им разрешено высказывать мнения, но лишь на основании аргументов сторонников и участников. Секретарь игры. Следит за соблюдением регламента и контролирует: –общий лимит времени сессии, –лимит времени одного выступления, –соблюдение правил игры и соглашений о предмете разговора, –соблюдение правил поведения сторонников, противников и наблюдателей. Совмещение ролей: –секретаря и наблюдателя возможно, –секретаря с другими ролями потеря качества, –другие совмещения невозможны принципиально

12 12 Общие правила организации антагонистических игр Правила организации антагонистической ролевой игры могут варьироваться (предмет обсуждения, число участников, количества тем, лимит времени и др.) Игра эффективна, когда для обсуждения выносятся хорошо определенные варианты решения. В этом случае –Для каждого варианта должен быть по крайней мере один сторонник. –Противники могут быть у каждого варианта свои, но допускаются и объединенные противники. –Наблюдатели не могут быть ни сторонниками ни противниками вариантов. –При выполнении роли сторонников и противников личные пристрастия подавляются. Требование мозгового штурма равноправие участников смягчается, но учитывается при распределении ролей

13 13 Схема сценариев антагонистических игр Сессия разбивается на сеансы, для которых фиксируется обсуждаемый вариант и распределение ролей между участниками Сеанс состоит из шагов –серия выступлений сторонников и противников –фиксация вариантов наблюдателями с выступлениями или без них. –обмен ролями сторонников и противников варианта (наблюдатель может присоединиться к одной из групп) –решение о новом сеансе или о завершении сессии Завершение сессии –Подведение итогов сессии: формирование списков доводов «за» и «против» и их упорядочивание (возможно приписывание весов для доводов) Определение предпочтительного варианта (разные способы) Уточнение предпочтительного варианта –Если предпочтительный вариант принимается как решение, то формулировка решения и окончание обсуждения –иначе доводов оказалось недостаточно и нужна дополнительная проработка: постановление о продолжении обсуждения: назначение (а) новой сессии игры, (б) мозгового штурма или (в) их комбинации постановление о дополнительном изучении ситуации

14 14 Принципы контактных мероприятий Общие принципы: –целенаправленность; –планирование (подчиняется цели контакта); –упорядоченность; –краткость; –убедительность; –результативность; –отношение к традициям и стереотипам –следование этическим нормам поведения. Специальные принципы обусловлены особенностями –этих мероприятий, –коллектива, –конкретной методологии разработки проекта. Целесообразно до начала проекта зафиксировать процедуру проведения специальных мероприятий (лучше в документальной форме). Это избавит от бессодержательных обсуждений того, как должны проходить мероприятия. По крайней мере, это будет способствовать минимизации таких контактов Любая деловая встреча, иной контакт должны иметь цель, явно осознанную и сформулированную ее инициатором. Полезно фиксировать цель документально Эффективность контакта повышается, если перед ним инициатор разработает детальный план мероприятия с перечнем вопросов и порядком проведения. Следование составленному плану и выполнение регламентирующих правил и соглашений мероприятия Никогда не следует уделять внимание вопросам больше, чем они того заслуживают Следует стремиться, чтобы у участников не оставалось двусмысленности по вопросам, которые обрели окончательное решение, а для проблемных моментов складывалось представление, в чем именно состоит проблема, почему она не решена сейчас Протоколирование и оценка результатов Запись хода встречи, обсуждения и даже беседы в течение мероприятия (при невозможности после него) помогает сделать выводы из проделанной работы (в какой мере цель достигнута) выявить недостатки формы проведения мероприятия и пополнить арсенал средств ведения организационных дел Протоколирование и оценка результатов Запись хода встречи, обсуждения и даже беседы в течение мероприятия (при невозможности после него) помогает сделать выводы из проделанной работы (в какой мере цель достигнута) выявить недостатки формы проведения мероприятия и пополнить арсенал средств ведения организационных дел Не следует ломать традиции и стереотипы как коллективного, так и индивидуального поведения, если это не требуется для повышения эффективности труда. Но и в таком случае недопустима резкая ломка: эволюция всегда продуктивнее революций Создает благотворный микроклимат в коллективе, который способствует результативности ведения как данного проекта, так и будущих проектов коллектива

15 15 Неплановые взаимоотношения в коллективе Далеко не все контакты в группе исполнителей проекта сводятся к отношениям, связанным с проектом Воздействия менеджера, внешнего руководства Внешние воздействия Коллектив Если не учитывать,повышается риск невыполнения проекта Неплановые взаимодействия для нового коллектива для устоявшихся групп Лидер ответственен за минимизацию нежелательных и поддержку полезных неплановых взаимоотношений Планируемые взаимодействия стихийно формируются сглаживаются за счет учета индивидуальности работников

16 16 Типичные виды взаимоотношений Совместимость работников (образуются неформальные группы); Стихийное разделение труда (стоит обращать на это внимание и использовать); Отношение соперничества (может быть позитивным или деструктивным); Критическая позиция работника (плохо, если она критиканская!); Руководящая позиция работника (имеется ввиду стихийное формирование позиции, а не прямое назначение); Исполнительская позиция работника (он может входить в работоспособную неформальную группу); Обучающая позиция работника (охотно разбирается в новых вопросах и полученные знания и умения передает окружающим Но поучающая позиция источник конфликтов!) Катализатор проектных работ (материализуемой пользы от него не видно /по разным причинам/, но его участие в работах способствует эффективности работы других). «Серый кардинал» (старается вести «подпольную» работу. Плохо, когда он не распознан, но может быть хорошо, когда его удается использовать «по назначению») Это характеристики взаимоотношений в коллективе, а не индивидуальные качества работника

17 17 Совместные непроектные мероприятия Это совместный отдых, походы на обед (разовые и постоянные), экскурсии и пр. Для менеджера не бывает взаимоотношений, несвязанных с выполнением проекта Совместные непроектные мероприятия говорят наблюдательному менеджеру: –кто с кем находится в контакте, –степень близости таких контактов, –кто может, а кто нет руководить, –кому комфортнее оставаться в тени и др. –как влияет на поведение коллектива присутствие руководителя: если оно незначительно, контакт менеджера и команды установлен, иначе это симптом возможного нарушения желательных взаимоотношений. Информация из непроизводственных контактов, является лишь дополнительной и вспомогательной и не должна подменять сведений о квалификации, опыте и других явных факторов, прямо влияющих на эффективность использования работника на том или ином месте. Это уместно использовать для кадровых назначений и при распределении работ. Критерий присутствия полезен для выяснения неформального места в коллективе не только менеджера, но и других работников

18 18 Конфликты с позиций коллектива в целом Потенциальная причина почти всех конфликтов, не связанных с неуправляемыми внешними возмущениями, ошибки в расстановке кадров Случай соперничества не исключение: Нужно определить цели и критерии, благодаря которым соперники будут стремиться к объективно более качественным решениям, а не к удовлетворению своих амбиций. Это возможно, если соперники потенциально совместимы (возможно, что именно на почве соперничества!), когда успех проекта для них значит больше, чем победа в личных взаимоотношениях. Если есть риск, что это не так, спокойнее дать соперникам непересекающиеся области деятельности. Крайняя мера, на которую можно пойти, когда другие приемы не срабатывают, отстранение деструктивно действующих работников от проекта. Как внутренние, так внешне возникающие конфликты компенсируются мерами, повышающими устойчивость команды к ним (чуть позже).

19 19 Здесь такие причины конфликтов: Несоответствие притязаний работника положению, которое он занимает в коллективе: –Завышенная самооценка провоцирует необъективно низкую оценку результатов, полученных коллегами –Заниженная самооценка чревата стрессом, когда работнику кажется, что он не справляется или не справится с заданиями (это уже сама по себе не способствует успеху) Завышенные ожидания от проекта (обычное следствие предыдущего) работник рассчитывает на более высокие доходы, продвижение по службе и т.п., чем он того заслуживает Несоответствие занимаемого положения тому, которое он объективно заслуживает положение работника оказывается ниже или выше. –Если это заметно коллективу вполне обоснованные претензиями к менеджеру: нерациональное использование кадров + сомнения в квалификации Ниже: дискомфорт, другие примеряют ситуацию к себе Выше: работу вынужден делать кто-то другой, это прецедент для других: можно занимать положение не в соответствии с деловыми качествами Конфликт с позиций рассмотрения отдельного работника

20 20 Спусковая причина Последовательное развитие конфликта Эти периоды можно выделить в развитии любого конфликта Относительная длительность их и общее время конфликта различаются Самый существенный по времени и влиянию на конфликт латентный период, объект наиболее пристального внимания менеджера до того, как сами работники поймут о возможности конфликта чтобы не допустить разрастания его до конфликтной ситуации. Конфликты это один из типов рисковых ситуаций проекта и к ним применимы стандартные приемы управления рисками: 1.Исключение риска 3. Предупреждение ущерба 2.Уменьшения риска4. Стратегия действий при проявлении риска Мероприятия Период конфликтного напряжения Конфликтная ситуация Период разрядки Скрытые причины Мероприятия Скрытый, латентный период

21 21 Управление риском конфликта 1.Исключение риска. Применительно к конфликтам это означает минимизацию возможных и скрытых их причин. –взаимная совместимость менеджера и ключевых работников; –комфортные условия для ключевых работников (перспективы); –возможность для каждого ключевого работника привлечения к проекту тех, с кем он имел опыт совместной работы; –признание необходимости единодушия приема на работу. 2.Уменьшение риска конфликтов. Минимизация скрытых причин в латентный период и в период конфликтного напряжения + демпфирование внешних причин: –планирование дополнительных работ, –создание резервного фонда проекта, –частичное перераспределение финансовых средств через общественные фонды Внешние причины и претензии к менеджеру. 3.Предупреждение ущерба от конфликтов. –Компенсировать причины. –Проведение мероприятий до появления конфликтной ситуации. –Выход из нее с минимальными потерями. –Не порождать новых скрытых причин конфликтов. –Стремление, чтобы во всех возможных проявлениях любого конфликта он не оказался неожиданностью для менеджера + целевые установки: 4.Стратегия действий в конфликтных ситуациях. Общее для всех стратегий стремление, чтобы во всех возможных проявлениях любого конфликта он не оказался неожиданностью для менеджера и для коллектива. Целевые установки : –Минимизация конфликтной ситуации действовать нужно как можно раньше –сохранение работоспособности коллектива.

22 22 Конфликты с заказчиком Особое положение таких конфликтов: судьба проекта в большей степени зависит от взаимоотношений с заказчиком, чем от других факторов; заказчик всегда прав, даже если допускает очевидные ошибки, несправедливости; не межличностный характер конфликтов между заказчиком и исполнителями В конфликте с заказчиком вторая сторона это менеджер проекта Категории возможных конфликтов с заказчиком: тупики согласования уточнений постановок задач, принимаемых решений, используемых методов и др.; нарушение плановых сроков этапа (проекта, итерации, релиза, а также поставок оборудования и/или программ исполнителями); претензии к качеству продукции со стороны заказчика. Несоответствие ранее зафиксированным требованиям или дополнительные требования; несогласованные нарушения заказчиком графика финансирования или поставок, несвоевременное предоставление исполнителям нужных сведений и т.д. (сюда попадает и немотивированный отказ от проекта); изменение заказа в ходе выполнения проекта может быть конфликтным; претензии исполнителей к заказчику.