Кадровая технология «Конкурс»: пример использования Создали: Абрамович А. Дабижа А. Кошкина Н. Сысоева К. - презентация

1 Кадровая технология «Конкурс»: пример использования Создали: Абрамович А. Дабижа А. Кошкина Н. Сысоева К.

2 ВНЕШНИЙ ОТБОР НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ GREATPLAY INC.

3 Greatplay Inc. – канадская компания по производству игрушек решила основать новый завод в Великобритании для сохранения и увеличения доли на рынке британские специалисты определили качества, требуемые для различных управленческих должностей анализ проводился в 2 филиалах компании использовался Job Analysis Checklist (Lewis, 1985) вывод: разным отделам и уровням компании требуются различные стили управления

4 Требования к должностям производственные отделы : руководители, способные поддерживать жесткий надзор и контроль коммерческие отделы: менеджеры, обладающие хорошими коммуникационными навыками, приверженцы подхода, основанного на невмешательстве главный исполнительный директор: яркие лидерские качества второе лицо: жесткий администратор

5 Методы отбора лучший метод для каждого уровня и функции определили 4 необходимых оценочных критерия: практичность, интерпретируемость, достоверность, валидность (в дополнение к соотношению прибылей и затрат) Главный исполнительный директор – подбор через рекрутинговую фирму Остальные управленческие должности: психологические тесты, биографические данные, упражнение «Входящая корреспонденция»; затем – интервью для претендентов с хорошим потенциалом

6 Имитационное моделирование Используется для получения информации о склонности кандидата к лидерству, его речевых (устных и письменных) навыках, способностях к планированию и решению проблем Часто требует от кандидатов принятия решений в довольно жестких временных рамках

7 Упражнение «Входящая корреспонденция» одна из самых распространенных форм имитационного типа моделированных заданий в особенности для управленческих и административных видов работ предоставляется корзина или папка, содержащая письма, служебные записки и другие письменные источники, и даются инструкции, побуждающие предпринимать какие-либо меры для разрешения отдельных проблем

8 «Входящая корреспонденция»: недостатки ситуационные условия, в которых выполняются тесты, сильно отличаются от реальной рабочей обстановки на рабочем месте многие ежедневные решения сообщаются другим устно, в то время как упражнение предполагает скорее письменные, чем устные ответы

9 Результаты отбора 25 кандидатов были приняты на работу Производительность на этом заводе оказалась на 25% выше, чем на подобных заводах в Канаде персонал на заводе обладал более высокой мотивацией и был удовлетворен работой год за годом производительность росла на 15 процентов и компания увеличила свою долю на рынке на 3 процента

10 Анализ конфликтной ситуации в ООО «АТЛАНТ» (использование технологии «КОНКУРС»)

11 Общая характеристика предприятия «Московский Мыловаренный Завод» «М-Гелиос» (косметика) «Московская фабрика Синтетических Моющих Средств» 2004 год

12 Производитель 1: ООО «Мыловаренный завод» - специализирующийся на выпуске хозяйственного мыла. Завод работает с 1929 года. Продукция «МЗ» хорошо известна потребителям и пользуется стабильно растущим спросом на рынке благодаря сочетанию высокого качества и доступной цены.

13 Производитель 2: ООО Московская фабрика Синтетических Моющих Средств основан в 1875 году купцом Василием Рыбоковым. В 1999 году была полностью проведена реконструкция производства. Цеха были оснащены автоматическими линиями, технологические процессы усовершенствованы, на базе лаборатории был создан центр экспериментальных разработок. Сегодня фабрика выпускает высококачественную продукцию, такую как стиральные порошки, жидкие и чистящие моющие средства Биолан, Дакси, Альфа, Радага+, Енотик.

14 Производитель 3: Ассортимент продукции выпускаемой фабрикой М-Гелиос очень велик и разнообразен. Он выпускает такие серии как: Знахарь (зубная паста, кремы, шампуни, бальзамы, пены для ванн), Страна сказок (зубная паста, кремы, шампуни, пены для ванн), Аквасилк (кремы, скрабы, депиляторы, бальзамы, тоники, шампуни), Шанте (кремы, скрабы, тоники, бальзамы), Классик (кремы для рук, ног и лица) и др.

15 Производственно – хозяйственная деятельность: Главная задача ООО «Атлант» - выполнение плана по полной реализации продукции компаний МЗ, СМС и МГ (заключает договора с предприятиями торговли). Предмет деятельности ООО Атлант: реализация продукции ООО Мыловаренный завод; реализация продукции фабрики М-Гелиос; реализация продукции Московской фабрики синтетических моющих средств; торгово-закупочная деятельность; организация выставок; оказание транспортных услуг;

16 Основная цель хозяйственной деятельности ООО «Атлант» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Дополнительные цели организации являются: адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся в организации и привлечение лучших кадров; обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе; обеспечение стабильного положения на рынке; сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.

17 СТРУКТУРА организации ГЕНДИРЕКТОР отдел СБЫТА ДИВИЗИОННЫЙ менеджер Менеджер- КООРДИНАТОР ОФИС- менеджер РЕГИОНАЛЬНЫЙ менеджер Торговый ПРЕДСТАВИТЕЛЬ РЕВИЗИОННАЯ служба Контроль деятельности персонала 3 человека БУХГАЛТЕРИЯ Бухучет Прием/контроль документации 6 человек отдел КАДРОВ Прием Найм Увольнение 3 человека отдел ЛОГИСТИКИ Перевозка/ разгрузка 12 человек Отдел МАРКЕТИНГА Исследование рынка Рекламная деятельность 10 человек

18 МЕЖГРУППОВОЙ конфликт: Перед реорганизацией насчитывалось 27 ДМ, 27 МК, 27 ОМ. В результате 2 человека повысили в должности, 9 человек остались при занимаемой должности, 27 человек понизили в должности, 43 человека попали под сокращение (понижение в должности не повлияло на заработную плату); Генеральный директор ООО «Атлант» оказался сотрудником фабрики М-Гелиос - во главе дивизионов он поставил свою команду (сотрудников фабрики М-Гелиос).

19 МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ конфликт: Борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу - каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

20 ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ конфликт: Ролевой конфликт: Менеджер-координатор «между двух огней» (дивизионным менеджером и начальством) руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.

21 ЛИЧНОСТЬ vs ГРУППA: Обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Гендиректор согласился с группой. Итог – меньшая прибыль!

22 ПРИЧИНЫ конфликтных ситуаций: Распределение ресурсов; Взаимозависимость задач; Различия в целях, представлениях и ценностях; Различия в манере поведения и жизненном опыте; Неудовлетворительные коммуникации

23 УПРАВЛЕНИЕ конфликтами: Разъяснение требований к работе Координационные и интеграционные механизмы Структура системы вознаграждений Сглаживание Принуждение Компромисс Решение сторон.

24 ВЫВОДЫ ВЫВОДЫ: ПЛЮСЫ: Руководство компании, стремясь поднять социальный статус предприятий, реорганизовало два завода в единую коммерческую структуру. Упростился контроль региональной структуры. Сократилось количество служащих, а соответственно расходов (заработная плата, коммуникации, расходы на командировки и т.д.). МИНУСЫ: Создавшаяся вышеуказанная, межгрупповая конфликтная ситуация привела к разобщенности две устоявшиеся команды, что повлекло такие негативные моменты, как отсутствие тесного взаимодействия внутри организации, расхождение в координирование клиентов, а как следствие резкое падение объемов продаж.

25 Источник – интернет портал: Управление персоналом Human Resourses Management

26 Рассмотрим пример «Конкурс – новое видение проблемы» Ситуация предоставлена: Сорока Вадим Александрович – Город: Минск. Страна: Беларусь. Профессия: Кадровик.

27 Ситуация. В отделе «продаж» крупного производственного предприятия в течение 1,5 лет сильно «лихорадило» коллектив. В отделе была одна из самых высоких внутренняя текучесть персонала на предприятии, сотрудники с огромным удовольствием уходили в другие подразделения. Одновременно с этим постоянно жаловались на: перегрузки, нервное истощение, рутину и повторяемость работы, сложность выполняемых работ, повышенную ответственность при заполнении накладных и т.д.

28 Разговоры часто доходили до спекуляций по поводу «сложности» и «уникальности» данных специалистов. Талантливый молодой руководитель отдела персонала, сформировавший данный отдел, как принято говорить с «нуля» до нормально работающей и выполняющей поставленные задачи структуры, старался поднять рейтинг отдела до максимально привилегированного, в первую очередь, в оплате труда своих подчиненных и дополнительных бонусов на конкурсной основе. Перед руководством предприятия из-за такой текучести встала серьезная задача: что делать с данным подразделением? Рассматривались следующие варианты решения данного вопроса: 1.Поднять зарплату; 2.Уволить самого рьяного в поиске «достойной жизни» сотрудника отдела продаж в назидание другим; 3.Собрать коллектив отдела продаж и объяснить генеральную линию, сообщив, что изменений не будет, а поставленная работа должна выполняться в том же режиме.

29 Основным доводом в пользу первого варианта решения стали слова руководителя отдела «продаж»: «А если уволится даже половина отдела, что мне делать? Сам не вытяну работу, а отдел «персонала» сможет ли мне набрать за месяц половину нового отдела?». Анализ предложенной ситуации в мозгу начальника отдела «персонала» прошел за несколько секунд. 1) Исторически сложилось, что при найме в данный отдел, конкурс на вакансию устраивается серьезнее кастинга на конкурсе мисс Вселенная (Таким образом отдел поднять свой престиж членства); 2) Для подбора одного специалиста просматривалось минимум семь - десять достойных кандидатов без учета спроса на них в городе (Что являлось попыткой привлечение большого количества кандидатов); 3) Сроки принятия решения о приеме специалиста затягивались до 3-4 месяцев (Попытка повышения объективности о приеме на работу), кандидаты за это время устраивались в другое место; 4) А в конечном итоге основным мнением при приеме является индивидуальное мнение руководителя отдела продаж по принципу: «Вроде подойдет».

30 Ситуация осложнялась тем, что руководитель отдела «продаж» в случае увольнения даже одного сотрудника из отдела поступал следующим образом: 1. Сообщит директору, что работа отдела сорвана по вине отдела «персонала «, доведшего сотрудника до увольнения. 2. В виду не укомплектованности штата специалистов и отсутствия достойных кандидатов для приема вся ответственность за сбои в работе отдела ложится теперь не на него, а на отдел «персонала». 3. При найме нового сотрудника руководитель отдела «продаж» будет затягивать принятие решения и настаивать, что ни один из новых кандидатов не подходит.

31 Руководитель отдела «персонала», понял, что сейчас не может доказать свою правоту, в том, что работники отдела зарабатывают достойную зарплату в городе и поднимать ее в данный момент, будет не эффективным. Ситуация складывается так, что в случае минимального сбоя в работе отдела «продаж» директору будет преподноситься информация, что это ответственность отдела «персонала» (не подняли зарплату, не обеспечили людьми и т.д.) и решил не брать дополнительной ответственность на себя в данной ситуации. Поэтому он сообщил только то, что найти даже нескольких специалистов в отдел за месяц не сможет, подъем зарплаты в данный момент времени будет не эффективным, а лишь временным решением.

32 Вместе с тем, руководитель отдела персонала оговорил сложившуюся ситуацию с директором наедине после совещания, сообщив свое видение ситуации и перспективы ее дальнейшего развития, предложив изменить работу по найму персонала в отдел продаж, заменив субъективную оценку руководителя на экспертную, так как не смотря на тяжелые конкурсные условия, решение все равно принималось субъективно.

33 Решения: 1. Как инструмент по мимо собеседования и других требований соответствия было решено разработать кейс для найма специалиста в отдел «продаж» под критичные для данного отдела функции. - Возник вопрос, а как сделать так, чтобы руководитель отдела продаж сам написал данный кейс и по результатам оценки данного кейса начал по-новому оценивать вновь принимаемых работников на основе объективных им разработанных данных? Так как сотрудник отдела кадров и отдела продаж имели разное видение понятия квалифицированного специалиста.

34 Решение: 2. Было принято «Соломоново» решение: «Выплатить разовую премию за высокую интенсивность труда и сформировать внешний кадровый резерв, для чего начать официально поиск одного дополнительного сотрудника в отдел». -Требовалось четкое описание для данной должности и объективных критериев оценки специалиста под выполняемую работу.

35 В течение трех недель согласованной работы между руководителями отделов продаж и персонала были пересмотрены и разработаны четкие критерии к должности и человеку. Требования разделили на два уровня психологические и профессиональные. Под каждое требование была разработана практическая задача (кейс) для решения кандидатом, а варианты решения были стандартизированы с выставлением оценки неудовлетворительно, удовлетворительно, хорошо, отлично.

36 Итог: По итогам первого месяца поиска специалиста 60-70% тестируемых кандидатов кейс решали с итоговой оценкой хорошо и отлично. У начальника отдела продаж появилась уверенность, что люди для его отдела в городе есть и с оперативными задачами в его отделе могут справиться не только «звезды» уже работающие в отделе, а и обычные люди, пришедшие из других организаций. Через полгода срок поиска нового сотрудника в отдел продаж сократился с 3-4 месяцев до 2-3 недель.

37 Дополнение: Так же по предложенным требованиям в компании повелся конкурс среди уже работающих сотрудников на их соответствие вновь сформированным требованиям, однако по окончании конкурса было проведено не увольнение, а поощрение тех сотрудников которые показали больше соответствие. Таким образом повысим мотивацию остальных сотрудников. Впредь между сформированным коллективом отдела продаж, частенько проводились конкурсы направленные на повышение у сотрудников значимости принадлежности к данному отделу.

38 Спасибо за внимание!