Предмет изучения дисциплины «Управление маркетингом» это принципы, инструменты, элементы, формы и методы управле- ния маркетингом в различных сферах и. - презентация

1 Предмет изучения дисциплины «Управление маркетингом» это принципы, инструменты, элементы, формы и методы управле- ния маркетингом в различных сферах и отраслях экономики, а также методология процессов принятия стратегических и тактических маркетинговых решений в условиях функционирования рынка то- варов и услуг.

2 Управление маркетингом предполагает реализацию функций управления и, прежде всего, функций планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности

3 Планирование маркетинга Сущность маркетингового планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, которые безусловно найдут сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию. Основные принципы общего планирования включают: 1) нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием; 2) направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию; 3) планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.

4 Планирование маркетинга Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи: определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей); задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов); устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.); определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).

5 Планирование маркетинга Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования, а именно: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения рынка требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его динамики цен, фирм- конкурентов, форм методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определения уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах). На основании этого определяется целевой рынок или сегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (внедрение нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).

6 Планирование маркетинга Критериями выбора целевого рынка являются: наличие на нем потенциальных возможностей для достижения целей предприятия; особенности организации торговли на этом рынке; доступность для информации по данному сегменту рынка; соответствующий опыт маркетинговой и коммерческой работы; возможность рынка к глубокому сегментированию; обеспечение предприятия требуемыми ресурсами для работы на данном рынке; наличие конкурентных преимуществ на данном рынке и т.д.

7 Планирование маркетинга Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые поддаются измерениям в количественном выражении; потенциальная емкость целевого рынка должна быть достаточной для того, чтобы окупались производственные и маркетинговые издержки, и была обеспечена прибыль. Данный сегмент должен быть доступен для разработки и осуществления стратегии и тактики предприятия. Необходимо, чтобы данный сегмент мог чутко реагировать на применяемую по отношению к нему тактику маркетинга и др. При этом не следует чрезмерно сужать целевой рынок, выбирать сегменты с размытыми, нечеткими границами, проводить гиперсегментацию, которая впоследствии может привести к экономически неоправданной, дорогостоящей дифференциации товара.

8 Планирование маркетинга На основании этого исследования разрабатывается программа маркетинга (рассчитываемая на 5 и более лет с годовой разбивкой), которая включает в себя следующие разделы: 1) преамбулу (краткое содержание маркетинговой программы и основные выводы); 2) стратегию развития целевого рынка (обзор и прогноз рынка); 3) сильные и слабые стороны работы предприятия (выявление проблем и трудностей); 4) цели и задачи; 5) маркетинговую стратегию; 6) товарную стратегию (политика в отношении разработки и продаж нового товара, широта ассортимента продаваемых товаров и т.д.); 7) стратегию формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.); 8) ценовую стратегию (определение уровня и системы движения цен по каждой модификации товара на целевом рынке, в том числе и в зависимости от фаз жизненного цикла товара); 9) стратегию формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, план участия в выставках и ярмарках, рассылки образцов и др.); 10) бюджет реализации маркетинговой программы, оценку ее эффективности и контроль (объем и структура расходов на разработку программы и выполнение поставленных в ней задач, предварительная оценка эффективности ее реализации, порядок и система организации контроля за ходом выполнения маркетинговой программы и др.).

9 Планирование маркетинга Многие предприятия ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения: менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени; не всегда они достаточно компетентны; выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы. Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет организацию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает организации предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

10 Планирование маркетинга Преуспевающие предприятия обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы. Годовой маркетинговый план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели предприятия, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования, и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования; продуктовая политика; ценовая политика; политика товарораспределения; коммуникационная политика.

11 Планирование маркетинга Четких границ, различающих тактическое и стратегическое планирование, нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать, что стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика «как это сделать?».

12 Планирование маркетинга Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Стратегический план создается для того, чтобы помочь организации использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями организации, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка с другой. Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий. Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в организации.

13 Планирование маркетинга Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией. На этапе стратегического планирования организация решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут организации в достижении ее общих стратегических целей. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели организации. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

14 Планирование маркетинга Глобальные направления маркетинговой стратегии: 1) сегментация углубление степени насыщения потребителей товарами; 2) диверсификация освоение производства новых товаров; 3) интернационализация освоение новых рынков.

15 Организационные структуры управления маркетингом Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: - функциональная организация; - продуктовая организация; - географическая организация; - рыночная организация.

16 Организационные структуры управления маркетингом Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

17 Организационные структуры управления маркетингом Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

18 Организационные структуры управления маркетингом Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

19 Главное достоинство рыночной организационной структуры концентрация рыночной деятельности на целевых рынках. Недостатки в основном аналогичны недостаткам продуктовой (товарной) организационной структуры.

20 Контроль маркетинговой деятельности Контроль маркетинга постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль маркетинговой деятельности является одной из важнейших функций в управлении маркетингом на предприятии, поскольку неэффективная оценка работы маркетинговых подразделений приводит к потере денег, клиентов и в конечном итоге к гибели фирмы.

21 Контроль маркетинговой деятельности Процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно недостаточны. Этот вывод был сделан Ф. Котлером на основе исследования 75 фирм самых разных размеров и сфер деятельности: небольшие компании редко ставят перед собой четкие цели и не придают особого значения показателям системы измерения результатов деятельности; из рассмотренных компаний менее половины имели представление о рентабельности отдельных продуктов. Около трети фирм не использовали регулярные процедуры контроля, позволяющие обнаруживать и снимать с производства убыточные продукты; почти половина компаний не смогла сравнить свои цены с ценами основных конкурентов, проанализировать затраты на складирование и распределение, причины возврата товара, провести формальную оценку эффективности рекламы и рассмотреть отчеты своих торговых работников; многим компаниям на составление отчетов о контрольных мероприятиях, которые к тому же не отличаются точностью, требуется от четырех до восьми недель. Чего уж о Латвии говорить……

22 Контроль маркетинговой деятельности Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии: 1) установление плановых величин и стандартов (цели и нормы); 2) выяснение реальных значений показателей; 3) сравнение; 4) анализ результатов сравнения.

23 Контроль маркетинговой деятельности Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой. Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда.

24 Контроль маркетинговой деятельности Основные формы контроля контроль результатов и маркетинг-аудит. Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг-микс в целом или на отдельные инструменты. Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов. При контроле используют данные системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т.д.) и данные исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

25 Контроль маркетинговой деятельности Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ сбыта возможен в целом по предприятию и по различным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта и т.д.). Анализ отклонений позволяет установить, какую роль сыграли отдельные факторы (например, цена и количество).

26 Контроль маркетинговой деятельности Контроль доли рынка сбыта. Доля рынка это отношение сбыта предприятия к сбыту продукта в целом, к сбыту отраслевого лидера или нескольких важнейших конкурентов. Доля рынка отражает позицию предприятия на рынке. Однако рост сбыта еще не говорит об усилении позиции, поскольку рынок может расти еще быстрее. Было доказано, что высокая доля рынка дает предприятию преимущества по отношению к конкурентам с точки зрения возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции маркетинга есть слабые места, за исключением следующих ситуаций: в отрасли появилось новое предприятие; сбыт был уменьшен намеренно с целью увеличения прибыли; падение доли рынка явилось результатом случайных событий, например, в результате поступления большого заказа не в конце года, а в начале следующего. Для расчета доли рынка необходимо иметь точные данные о собственном сбыте и объеме рынка.

27 Контроль маркетинговой деятельности Маркетинговый контроль предполагает : а)подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, б)измерение затрат на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), в)исчисление издержек отдельно по каждому сбытовому каналу и определение прибыли и убытков, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику предприятия. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

28 Контроль маркетинговой деятельности Маркетинг-аудит это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ (но порядок может быть иным).

29 Контроль маркетинговой деятельности Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы, а затем оценить их с точки зрения операциональности, обозримости, полноты, актуальности и реализуемости. В конце ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков. Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микса, поскольку на практике она имеет тенденцию к закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный пункт контроля выяснение реального состояния примерно по тому же стандарту, что и при ревизии целей. Контроль организационных процессов и структур. Проверка организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель контроля обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.

30 Контроль маркетинговой деятельности Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации. К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление проблем с временем и персоналом. К преимуществам собственного контроля можно отнести знание производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникации. При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

31 Контроль маркетинговой деятельности Цель контроля ежегодных планов подтверждение того, что организация на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Центром контроля ежегодных планов является управление по целям, в котором выделяют четыре этапа: 1) руководство устанавливает цели на месяц или квартал; 2) контроль за рыночной деятельностью фирмы; 3) серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины; 4) предпринимаются корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

32 Спасибо за внимание!!!!!