1 Дарина Веретенко – заместитель директора, консультант по управлению проектами Компания Технологии управления Спайдер. - презентация

1 1 Дарина Веретенко – заместитель директора, консультант по управлению проектами Компания Технологии управления Спайдер Украина « Рисковая» работа с персоналом в период реорганизации. Процессное управление

2 Технологии управления Спайдер Украина 2 Разработчик уникальной технологии управления проектами с 7-летним опытом реализации консалтинговых проектов на территории Украины и в странах СНГ; Обладает статусом PMI® Global Registered Education Provider (GREP PMI). Качество обучающих программ подтверждено Project Management Institute; Входит в группу компаний «Спайдер Проджект», офис которой представлен в России, Бразилии, Румынии, Голландии, Болорусии.

3 3 Основные направления деятельности: oКонсалтинг по управлению проектами oКонсалтинг, автоматизация, запуск Управляющих компаний oКонсалтинг по управлению бизнес- процессами o Автоматизация и сопровождение интегрированных систем Управления проектами oОбучение по управлению проектами Технологии управления Спайдер Украина

4 Среди наших клиентов 4

5 Управление проектами обеспечивает 5 Прозрачность Предсказуемость Обоснованность

6 Основа успешного управления проектами 6 КомандаИнструменты Правила

7 2 Как управлять проектом организационных изменений

8 Определение организационного изменения Организационное изменение – это формирование нового организационного устройства Изменение сопровождаются Изменением привычных, разделяемых сотрудниками ценностей, норм, шаблонов действия Изменением традиционных способов принятия решения

9 Изменения - постоянная составляющая бизнеса Изменения – постоянная составляющая бизнеса. На меняющихся рынках компании вынуждены постоянно отвечать на 2 вопроса: Что необходимо изменить в компании? Как провести изменения в кратчайший срок с максимальной эффективностью?

10 Реализация принципиально новой корпоративной стратегии Слияния и поглощения компаний Структурная реорганизация Оптимизация бизнес-процессов Внедрение новых организационно- управленческих процессов Внедрение информационных систем Виды организационных изменений

11 Кто отвечает за ответы на эти вопросы: 1.«Кому это нужно и зачем?» - ответственность Куратора проекта или Генерального менеджера 2.«Что для этого сделать?» - ответственность Руководителя проекта 3.«Сможем ли мы с этим справиться?» - разрабатывается совместными усилиями Руководителя проекта и Куратора проекта 4.«Оно того стоит?» - ответственность Куратора проекта или Генерального менеджера 4 вопроса управления проектом

12 Краткий курс проектного менеджмента Идея и анализ ситуации Определение цели, укрупненное планирование, подготовка устава проекта

13 Краткий курс проектного менеджмента Планирование проекта, определение содержания и этапов проекта Реализация и внедрение проекта

14 Краткий курс проектного менеджмента Анализ результатов, извлечение полученных уроков Управление изменениями и завершение проекта

15 Жизненный цикл проектов организационных изменений 1 Размораживание 2 Изменение 3 Замораживание

16 «Размораживание» Характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. Необходимо найти и объединить движущие силы организации, определить и минимизировать сдерживающие силы. Размораживание предполагает придание компании эмоциональной и организационной подвижности, внушение сотрудникам необходимости перемен мобилизации критической массы сотрудников на позитивное отношение к реализации изменений. Жизненный цикл проектов организационных изменений

17 "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей разработку программ реформирования, обучения пассивного большинства сотрудников. Жизненный цикл проектов организационных изменений

18 Реализация принципиально новой корпоративной стратегии Заинтересованные стороны в проекте

19 «Замораживание» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к первоначальному состоянию). Замораживание – проверка всех систем управления на соответствие проведенным изменениям и, при необходимости, их корректировка Жизненный цикл проектов организационных изменений

20 Шесть ключевых причин сопротивления изменениям

21 1. Предсказуемый отрицательный результат «изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть страх потерять должностные полномочия опасение лишиться комфортных условий труда страх лишиться денег» Причины сопротивления изменениям

22 2. Боязнь того, что работы станет больше Крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Причины сопротивления изменениям

23 3. Необходимость ломать привычки Виды организационных изменений Изменения предполагают отказ сотрудников от сложившихся привычек У каждого сотрудника много взаимосвязанных привычек, дополняющих его стиль управления. Изменить совокупность своих привычек, может быть так же трудно, как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное

24 4. Недостаточное информирование о ходе изменения Прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов: Что это будет означать для меня и моих друзей? Есть ли варианты лучше предлагаемого? Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это? Действительно ли я верю в необходимость изменения? Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее? Нужно ли нам следовать этому курсу? Не играют ли другие в какую-то игру возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет? Причины сопротивления изменениям

25 5. Неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого Причины сопротивления изменениям Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений посылок) интегрировать все это в свою деятельность.

26 6. Мятеж сотрудников Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им. Мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям двусмысленности Причины сопротивления изменениям

27 Необходимые составляющие успешного изменения

28 C = A x B x D > X, где С вероятность успешности изменения; А неудовлетворенность статус-кво; В четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D конкретные первые шаги к цели; Х стоимость изменения. Формула перемен

29 В общем виде формула декларирует следующее : если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (A) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является A, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен. Формула перемен

30 1. Определите необходимость изменения. Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого вы намереваетесь изменить, вам надо «разогреть» ситуацию. Убедите людей в том, что это им необходимо; Рекомендации успешного изменения

31 2. Создайте привлекательное видение будущего и убедите в необходимости изменения. Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора. Для того чтобы люди бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию поджечь некогда удобную платформу. Недостаточно просто подтолкнуть к прыжку нескольких работающих в организации людей. Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации. Рекомендации успешного изменения

32 3. Добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений Успешные проекты и программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых, практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше Виды организационных изменений

33 4. Информируйте, информируйте и еще раз информируйте Виды организационных изменений 5. Постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство

34 6. Люди не противятся своим собственным идеям Это самый важный и самый очевидный из всех советов относительно осуществления изменений. Люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но, благодаря самому участию в этом процессе, фактически меняются сами. Виды организационных изменений

35 «Считаете ли вы, что вы сможете что-то сделать, или вам кажется, что вы не сможете – в любом случае вы окажетесь правы» Генри Форд

36 За проект! 36

37 4 способа связаться с нами: По телефону: +38 (044) (многоканальный) Сайт: По почте: 04107, г.Киев, ул. Новоконстантиновская, 13/