Стратегический менеджмент Курс лекций. характеристика А.Н. Люкшинова стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации. - презентация

1 Стратегический менеджмент Курс лекций

2 характеристика А.Н. Люкшинова стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2000.

3 О.С. Виханский "стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 1998.

4 Этапы развития стратегического менеджмента через корпоративное планирование Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

5 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

6

7 2 подсистемы стратегического управления И.Ансоффа И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: 1.анализ и выбор стратегической позиции 2. оперативное управление в реальном масштабе времени.

8 Согласно И. Ансоффу («Новая корпоративная стратегия» - СПб, Питер,1999) В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом? Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и /или новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.

9 Отличия стратегического планирования и стратегического управления ПоказательСтратегическое планирование Стратегический менеджмент Процессаналитический процессорганизационный Факторы влиянияэкономические и технологические переменные + психологические, социологические и политические факторы Основной вопрос«Что делать?» и.

10 Характеристики оперативного и стратегического управления

11 Итак, современная концепция менеджмента утверждает, что стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.

12 Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде. Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

13 Задачи руководителя при реализации концепции стратегического менеджмента 1. выявить необходимость и провести стратегические изменения; 2. создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям; 3. отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

14 Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: 1. Планирование стратегии. 2. Организация выполнения стратегических планов. 3. Координация действий по реализации стратегических задач. 4. Мотивация на достижение стратегических результатов. 5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

15 Определение сущности стратегического управления. Итак, главная цель стратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

16 Основные компоненты и этапы развития стратегического управления Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рисунок).

17 Компоненты стратегического управления

18 1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. 2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

19 Компоненты стратегического управления 3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. 4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

20 Компоненты стратегического управления 5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

21 Этапы стратегического управления. анализ среды; определение миссии и целей организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

22 Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

23 При анализе внешнего окружения Исследуются: экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

24 Анализ и оценка внешней среды. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологический уровень; Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатель; поставщик; конкуренты; рынок рабочей силы.

25 Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей; определение среднесрочных целей.

26 Сущностные характеристики миссии организации Миссия – это одно из ключевых понятий в стратегическом менеджменте. Миссия необходима предприятию, прежде всего, для осознания его сотрудниками смысла своей работы, координации их усилий, а также для понимания клиентами смысла существования организации. "В конструкторском бюро у бабушки уборщицы спросили, чем она тут занимается. Она сказала: "Ракеты в космос запускаем". Это показатель понимания главного процесса и смысла всей работы" (Журнал "Top-Manager", 2000 г., январь, с. 160). Миссия задает то направление, по которому идет предприятие. Миссия - маяк, указывающий дорогу в случае, когда трудно сориентироваться. Миссия - путеводная звезда, ведущая фирму к успеху и процветанию.

27 Роль миссии Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и брендом компании. «Качество за умеренную цену» - декларирует американская фирма «Сюарз энд Роубэк».

28 Примеры миссий В американской компании "Федерал экспресс", доставляющей бандероли и посылки, признано: "Все, что мы делаем, должно быть сделано не позднее завтрашнего дня". Официальной философией компании «Дженерал Электрик» является заявление: «Прогресс - это наш главный продукт».

29 Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

30 Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

31 Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

32 Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

33 Процесс стратегического управления Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления

34 Процесс стратегического управления

35

36 Процесс стратегического менеджмента по Томпсону и Стрикленду

37 Определение дефениции «стратегический менеджмент» по Томпсону и Стрикленду.

38

39 Определение стратегического видения

40 Стратегическое видение

41 Различие между содержанием видения и миссии

42 Процесс стратегического менеджмента Миссия и видение Цели Методы изучения среды Стратегии Контроль за реализацией страгии

43 Два подхода к формированию миссии и целей Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2–3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

44 Определение миссии организации Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

45 Подходы к формулированию миссии Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

46 Компоненты миссии организации

47 Установление общих долгосрочных целей Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

48 Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели.

49 7 ключевых пространств долгосрочных целей предприятия 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов. 4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. 6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда. 7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

50 Пространства формирования целей 1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. 2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; использование новых методов организации производства. 3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

51 5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень. 6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения» предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации. 7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед ра-1ботинками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действии определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.

52 8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражений у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

53

54

55 Метод SMART-оценки целей получил название от первых букв английских слов, обозначающих следующие критерии оценки формулировки цели(ей): S - конкретность (specifc), m - измеримость (measurable), достижимость (achievable), выгодность (rewarding), временные рамки (time bound).

56 Построение иерархии (дерева) целей Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей

57 Дерево целей

58 Правила декомпозиции главной цели на подцели общая цель должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга; фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

59 Анализ стратегических факторов внешней среды предприятия Основные составляющие, типы и факторы внешней среды

60 Элементы внешней среды компании

61 Метод изучения внешней и внутренней среды организации Внешний анализ является частью SWOT анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны, – Weaknesses (слабые стороны), О – Оррогtunities (возможности), Т – Тhreas (угрозы).

62 Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем определение связей между ними, которые в дальнейшем используются для определения стратегии фирмы.

63 Оценка факторов среды

64

65 В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

66 Алгоритм обработки матрицы 1.На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и 2.выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения 3.организации. 4.На основе анализа находящихся в поле "СИВ" следует разрабатывать стратегию 5.использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от 6.возможностей, которые появились во внешней среде. 7.Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена 8.таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть 9.имеющиеся в организации слабости. 10.Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать 11.использование силы организации для устранения угроз. 12.Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать 13.такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться 14.предотвратить возникшую угрозу.

67 Метод позиционирования возможности Для оценки возможностей на матрице возможностей применяется метод позиционирования. Данная матрица строится следующим образом: сверху отражается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку указывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

68

69 Матрица угроз Похожая матрица составляется для оценки угроз Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

70

71 Метод разработки профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Его целесообразно применять для определения профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

72 Матрица профиля среды

73 PEST – анализ макросреды предприятия Общие положения. РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

74 факторов, наиболее существенные для стратегии предприятия политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа

75 РЕSТ – это аббревиатура четырех английских слов: Р – Роlitical-legal – политико-правовые, Е – Есопоmiс – экономические, S – Sосioсultural – социокультурные, Т – Тесhnological forces – технологические факторы. Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

76 РЕSТ-анализ факторов макросреды ПолитикаРЭкономикаЕ 1.Правительственная стабильность 2.Изменение законодательства 3.Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4.Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5.Налоговая политика 1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2.Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3.Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы СоциумSТехнологияТ 1.Демографические изменения 2.Изменение структуры доходов 3.Отношение к труду и отдыху 4.Социальная мобильность населения 5.Активность потребителей 1.Государственная техническая политика 2.Значимые тенденции в области НИОКР 3.Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

77 Порядок проведения РЕSТ – анализа 1.Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2.Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3.Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная в тешенная оценка для данного предприятия. 5.Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

78 Факторы конкуренции: модель анализа конкуренции М. Портера Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

79 Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

80 Модель анализа конкуренции

81 Концепция движущих сил конкуренции Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

82 Этапы анализа отраслевых движущих сил. Первый идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы: изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; изменения в составе покупателей и способах использования продукта; продуктовые и технологические инновации; маркетинговые инновации; вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; распространение ноу-хау; усиление глобализации отрасли; изменения в удельных затратах и эффективности; снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

83 Ключевые факторы успеха (КТУ) Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т.п.

84 КТУ различных отраслей

85 В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренцию.

86 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ОРГАНИЗАЦИИ

87 Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся: формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

88 Этапы стратегического анализа 1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; 2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив. Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

89 Портфельные модели анализа стратегии Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы)

90 Матрица БКГ

91 Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса 1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение "звезда"; 2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы; 3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно; 4. О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

92 Модель БКГ используется: - для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах; - при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

93 В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий: 1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками"). 2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций. 3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак". 4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

94 Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки Преимущества: модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей; модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса); представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг). Недостатки: не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса; чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

95 Матрица Мак-Кинси Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия

96 Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса Привлекательность рынка Стратегическое положение Характеристика рынка (отрасли) Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Склонность к цикличности Склонность к сезонности Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) Ваш охват ключевых сегментов Степень вашего участия в диверсификации Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей

97 Факторы конкуренции Типы конкурентов Уровень конкуренции Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили Чувствительность к товарам- субститутам (заменителям) Степень и типы интеграции фирм в отрасли Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами Ваша относительная доля рынка Ваша уязвимость со стороны новой, технологии Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами

98 Финансово-экономические факторы Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производственных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас Ваш уровень использования мощностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности

99 Социально-психологические факторы Социальная среда Юридические ограничения Ваш внешний образ Внутрифирменная культура и этика Организация

100 Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

101 Матрица Мак-Кинси

102 Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

103 Объекты стратегического управления

104 Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

105 Группы объектов стратегического управления 1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика) – общая (или корпоративная) стратегия 2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса) – деловая стратегия 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение – функциональная стратегия

106 2. Стратегическое поле хозяйствования т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

107 Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

108 Концепция сегментации рынка и концепция стратегических единиц В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

109 Критерии сегментации географические критерии (мировой рынок, российский, местный); социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.); поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

110 Критерии идентификации стратегических единиц General Electric 1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков. 2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. 3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

111 Сетевые структуры как следующая стадия развития бизнес-0единиц Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.

112 Пример Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

113 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

114 Концепция стратегического управления Венсила / Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.

115 Этапы процесса стратегического планирования Венсила / Лагранжа структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов); определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов; распределение ресурсов (составление планов и бюджетов); наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.

116 Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения А – корпоративный уровень, В-бизнес-уровень, С – функциональный уровень

117 Элементы модели стратегического управления 1. Уяснение корпоративных целей и структуризация. 2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями. 3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия. 4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей. 5,6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях. 7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений. 8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей. 9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии. 11, 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

118 Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.

119 Типы стратегий корпоративная деловая функциональная

120 Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 3.1): 1) корпоративный, 2) деловой, 3) функциональный. 4) операционный.

121

122 Стратегическая пирамида

123

124 Рис. Три уровня стратегических решений

125 Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Виды: рост, сокращение роста

126

127 Решения на уровне разработки корпоративной стратегии Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

128 Этапы разработки корпоративной стратегии: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

129 Деловая стратегия (конкурентная) На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес- стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Виды: стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегии интеграции, стратегия диверсификации.

130 Бизнес-стратегия диверсифицированной компании

131 Функциональные стратегии Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

132 Таблица. Сравнительная характеристика стратегических решений

133 Рис. Иерархическая структура стратегий

134 Операционные стратегии

135 Стратегическое планирование «сверху вниз» Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

136 Стратегическое планирование «снизу вверх» Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.