Www.advanter.com.ua Коррекция организационной структуры коммерческой службы с целью оптимизация процесса управления сбытовой деятельностью. Оптимизация. - презентация

1 Коррекция организационной структуры коммерческой службы с целью оптимизация процесса управления сбытовой деятельностью. Оптимизация сбытовой деятельности: от анализа ситуации до конкретных действий

2 2 Андрей Длигач кандидат экономических наук Генеральный директор и управляющий партнер группы компаний Advanter Group докторант кафедры международной экономики Киевского национального университета им. Т. Шевченко ведущий эксперт Украинской ассоциации маркетинга

3 3 План Проблемы, их причины. Результаты исследований. Система с несимметричной информацией. Уровни координации. Внутреннее взаимодействие. Оптимизация структуры Взаимодействие на уровне рынка. Учет стратегических рисков.

4 4 Проблемы. Результаты исследований Слабая коммерциализация идей Неформализованность процесса принятия решений Отсутствие маркетинговой стратегии Низкая вовлеченность сотрудников в рыночное планирование. главный маркетолог – владелец бизнеса предпринимательская ориентированность маркетинга кризис роста

5 5 Проблемы. Результаты исследований (2) Рыночным исследованиям уделяется недостаточно внимания Исследования ради информации, а не для принятия решений Низкая квалификация маркетологов, в том числе руководителей маркетинговых подразделений Формирование отдела маркетинга по «остаточному принципу» Непрофессионализм, пренебрежение образованием при «шорах» практического опыта

6 6 Тенденции рынка Темп роста – 25,4% Прирост экспорта – 7-10% Ёмкость рынка – $400 млн (Госкомстат); $1,15- 1,18 млрд. (участники рынка) Сегменты: Домашняя мебель (60% производства), Офисная (25%), Специальная (15%) Импорт/экспорт: дешевая (35/65%), дорогая корпусная (70/30%) Самый перспективный сегмент – жилая мебель

7 7 Угрозы: сырьё Зависимость от зарубежных поставщиков сырья и фурнитуры Переход на более дорогие материалы Невысокое качество украинского ДСП Переход на комплектующие из Китая (70% местных предприятий)

8 Формирование организационной структуры

9 9 Система с несимметричной информацией

10 10 Проблемаили рыночная угроза Контроль Внутренняя диагностика организации Анализ рыночного окружения (конкуренты, потребители, поставщики) Разработка стратегии и плана действий - оптимизация организационной структуры - подготовка персонала - формирование имиджа и продвижение

11 11 ВыхаживаниеМладенчествоБыстрый ростЗрелостьСтарение Масштаб Неэффективное управление Неэффективное среднее управленческое звено Корпоративные конфликты и неспособность привлекать капитал для развития Неуправляемость как результат децентрализации Снижение мотивации и утрата гибкости Организационная паранойя и паралич Делегирование власти Структурирование власти Делегирование полномочий и децентрализация Построение системы координации Построение системы сотрудничества Инновация Рыночная уязвимость Кризис перехода к профессиональному менеджменту Кризис автономности Кризис корпоративных отношений Кризис управляемости (утрата контроля) Кризис доверия

12 12 Эффект Паретто Важна категоризация клиентов

13 13 Портфель посредников

14 14 Категории клиентов ABC C B A

15 15 Отбор рациональных клиентов Ключевой клиент Средний клиент Невыгодный клиент

16 16 Категории по важности. Критерии Текущий охват Активность конкурентов Размер в настоящее время Потенциал роста AA A B C D

17 17 Новый подход к продажам Отход от традиционных продаж… …к партнёрским отношениям

18 18 Клиент, дистрибьютор - партнёр Hear me Know me Grow me

19 19 Ориентация на стратегические цели Ориентация на стратегические цели Интеграция всех функций Интеграция всех функций Ориентация на потребность Ориентация на потребность Концепция интегрированного маркетинга

20 Стратегические решения сбыта Взаимодействие на уровне рынка

21 21 Аудитории потребителей КлиентыПотенциальные клиенты Потребность актуализирована - принимают решение о выборе поставщика Потребность слабо актуализирована, обращают внимание на информацию Потребность не актуализирована не обращают внимание на информацию Возможные целевые аудитории Недавние клиенты Давние клиенты Клиенты нашей компании Клиенты других компаний

22 22 Потенциальные задачи (1): повышение лояльности имеющихся клиентов и увеличение интенсивности продажи товаров КлиентыПотенциальные клиенты Потребность актуализирована - принимают решение о выборе поставщика Потребность слабо актуализирована, обращают внимание на информацию Потребность не актуализирована не обращают внимание на информацию Необходимо оценить удовлетворенность сотрудничеством, степень лояльности имеющихся клиентов и выявить дополнительный спрос Недавние клиенты Давние клиенты Клиенты нашей компании Клиенты других компаний

23 23 Потенциальные задачи (2): «переманивание» клиентов конкурентов КлиентыПотенциальные клиенты Потребность актуализирована - принимают решение о выборе поставщика Потребность слабо актуализирована, обращают внимание на информацию Потребность не актуализирована не обращают внимание на информацию Необходимо оценить возможность (степень лояльности и удовлет- воренности, восприятие конкурентов) и способы «переманивания» Недавние клиенты Давние клиенты Клиенты нашей компании Клиенты других компаний

24 24 Потенциальные задачи (3): привлечение новых клиентов КлиентыПотенциальные клиенты Потребность слабо актуализирована, обращают внимание на информацию Потребность не актуализирована не обращают внимание на информацию Необходимо проанализировать мотивации, процедуры принятия решений, выявить целевые сегменты и восприятие конкурентов Недавние клиенты Давние клиенты Потребность актуализирована - принимают решение о выборе поставщика Клиенты нашей компании Клиенты других компаний

25 25 Потенциальные задачи (4): формирование спроса на товары/услуги КлиентыПотенциальные клиенты Потребность слабо актуализирована, обращают внимание на информацию Потребность не актуализирована не обращают внимание на информацию Побочное явление: конкуренты могут получить возможность воспользоваться плодами нашей рыночной активности Недавние клиенты Давние клиенты Потребность актуализирована - принимают решение о выборе поставщика Клиенты нашей компании Клиенты других компаний

26 Коррекция структуры

27 27 Типичные проблемы «Слишком широкие» структуры «Слушком глубокие» структуры Экстенсивный рост Внутренняя конкуренция на уровне продавцов («каннибализм») Территориальная экспансия и диверсификация в ущерб концентрации Конкуренция клиентов Неритмичность, нестабильность Неправильная система мотивации

28 28 Стратегические риски Стратегический риск - это имеющийся или потенциальный риск, возникающий из-за неправильных управленческих решений, ненадлежащей реализации решений и неадекватного реагирования на изменения в бизнес-среде.

29 29 Стратегические риски возникают вследствие несовместимости: стратегических целей; бизнес-стратегий, разработанных для достижения этих целей; ресурсов, задействованных для достижения этих целей; качества их реализации.

30 30 Снижение стратегического риска Управления рисками - часть процесса стратегического планирования. Разработаны стратегические цели, видение, корпоративная культура. Доведены к исполнению и последовательно вводятся на всех уровнях. Эффективность выполнения стратегических задач обеспечивается высокой квалификацией руководителей всех уровней. Стратегические планы согласованы с видением и ресурсами. Соответственный уровень информационных систем управления. Тактика в отношении выполнения стратегических планов соответствует определенной стратегии.

31 Организованность важнее масштаба Правило 1

32 32 Битва при Азенкуре (1415 г.) Шарль ДАльбре 10 тыс. Генрих V 5 тыс.

33 33 Битва при Азенкуре

34 34 Битва при Азенкуре (1415 г.)

35 35 Битва при Азенкуре Французы, избрав оборонительную тактику, действовали разобщено. Спешенные рыцари и арбалетчики не поддержали атаку конницы: она была отбита на переносных палисадах, которыми окружили себя англичане. (ключевое сражение Столетней войны) Организованность и системность важнее масштаба

36 Инновации помогают побеждать тех, кто больше Правило 2

37 37 Сражение при Пидне (168 г. до н. э.) Персей Македонская фаланга 40 тыс. Эмилий Павел Манипулы 26 тыс.

38 38 Сражение при Пидне (168 г. до н. э.)

39 39 Новые подходы При преследовании римлян по пересеченной местности боевой порядок фаланги расстроился. Эмилий Павел использовал разрывы для решительного удара. Инновации позволяют вырваться из замкнутого круга опыта

40 40 Эпиграф (вместо PS) Если мы будем делать то, что делали до сих пор, то будем иметь не более того, что имеем сейчас Если мы хотим чего-то большего, то и должны действовать по-новому

41 41 Группа компаний Advanter Group Комплексные и точечные проекты по усилению рыночных позиций, оптимизации деятельности, повышению прибыльности, содействию в достижении целей. консалтинг управление разработка исследования проекты маркетинг стратегии процедуры финансы бренды

42 42 Группа компаний Advanter Group Управленческий и организационный консалтинг Маркетинговый и дистрибуционный консалтинг Финансовый и инвестиционный консалтинг Консалтинг по вопросам прав собственности и земельный консалтинг Маркетинговые и социологические исследования Рыночная аналитика, международный экономический анализ Развитие персонала и кадровый консалтинг Создание и усиление брендов

43 43 Контактная информация Андрей Длигач группа компаний Advanter Group Украина, 01001, г. Киев, пер. Тараса Шевченко, 13 тел/факс: (044) ,