Управление персоналом Установочные лекции. Часть 1 «Теоретические аспекты управления персоналом» - презентация

1 Управление персоналом Установочные лекции

2 Часть 1 «Теоретические аспекты управления персоналом»

3 Главный ресурс успешной работы организации – это люди. Взаимоотношения между руководителем и окружающими его людьми: коллегами, подчинёнными, клиентами, партнёрами, конкурентами приводят в движение потенциал организации. В энциклопедическом словаре находим следующее определение: «Управление это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ». Управление изначально присуще человеческому обществу, так как труд, даже в простейших своих проявлениях, есть сознательная целесообразная деятельность, которая предполагает целеполагание, выбор средств для достижения поставленной цели, их планомерное применение.

4 Современный менеджмент рассматривает человека в качестве главного ресурса организации, от которого в решающей мере зависит ее успех, и выдвигает на первый план личность каждого участвующего в общественном производстве. Изменение роли человека в современном производстве обусловлено следующим: обострением глобальной конкуренции, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к работнику и качеству его труда; опытом передовых компаний в Японии, добившейся значительных экономических успехов за счет персонала; изменением в составе работников, повышением уровня их образования и квалификации, зрелости; изменением содержания труда, связанным с появлением принципиально новых технологий; развитием демократии на производстве и в обществе; ростом стоимости рабочей силы.

5 В 60-е гг. ХХ в. в связи с возрастанием роли человеческого фактора в условиях НТР появилась теория «человеческого капитала». К человеческому капиталу относятся приобретенные знания, навыки, энергия, способность к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию. Величина человеческого капитала оценивается потенциальным доходом, который он способен приносить.

6 Выделяют следующие виды человеческого капитала: общий (перемещаемый). Это совокупность теоретических или достаточно универсальных знаний работника; специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знания людей, специфики предприятия и своей работы, их личные связи, способы и культура общения, доверие. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

7 В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. доктрина научной организации труда; доктрина человеческих отношений; доктрина контрактации индивидуальной ответственности; доктрина командного менеджмента.

8 Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, основными функциями являются: 1. Поиск и отбор персонала 2. Регулирование численности персонала 3. Адаптация вновь нанятых сотрудников 4. Оценка квалификации и профессионально важных качеств 5. Организация обучения и развития 6. Формирование кадрового резерва 7. Организация системы льгот и компенсаций 8. Поддержание социально-психологического климата 9. Формирование корпоративной культуры 10. Оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство

9 Основные модели кадрового менеджмента Выделяются три основные модели кадрового менеджмента. 1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

10 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

11 Часть 2 «Личность и организация»

12 Согласно современной гуманистической парадигме управления в центре концепции организационного поведения находится работник, рассматриваемый как личность – носитель устойчивой совокупности социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества. В управлении личность необходимо рассматривать в единстве и взаимодействии биологических, психологических и социальных факторов, врожденных и приобретенных в процессе социализации.

13 Поведение личности в организации во многом обусловлено влиянием внутренних и внешних воздействий, всю совокупность которых можно объединить в четыре группы: формирующее воспитание, которое индивидуум получил до того, как стал членом организации; воздействия на работника в период, когда он является членом организации, но идущие из источников вне организации; воздействие на работника через формальные каналы организации; воздействие на работника через неформальную социальную структуру организации.

14 Критериальную основу поведения личности в организации составляют: расположение человека; система ценностей; верования; принципы.

15 Расположение определяется отношением, которое проявляет человек к объекту взаимодействия. Расположение включает три компонента: чувства, знания и намерения человека в отношении объекта. Ценности представляют собой набор стандартов и критериев, которыми руководствуется человек в своей деятельности. Они являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения

16 Верования - это устойчивые представления личности, которые вырабатываются на основе индивидуального опыта и информации, используются при восприятии объектов и не требуют соответствующих доказательств. Они могут быть следующих видов: верования, описывающие абсолютные и относительные характеристики объекта и не имеющие оценочного характера; верования, которые носят оценочный характер.

17 Принципы – это устойчивые нормы и правила, определяющие формы реакции личности на различные явления и процессы. Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой их проявления и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения. Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

18 Одной из важнейших проблем в организации является адаптация личности работника к условиям и требованиям организации. Процесс адаптации заключается в приобщении человека к ценностям, нормам, условиям и особенностям организационной среды. В зависимости от того, насколько приемлет человек ценности и нормы организации, принято различать четыре типа поведения: преданный и дисциплинированный работник – формирует поведение в соответствии с интересами организации и выполняет свою роль согласно принятым нормам поведения;

19 приспособленец – не приемлет ценностей организации, но старается следовать нормам и внешним формам поведения, принятым в организации; оригинал – приемлет ценности организации, но не приемлет по тем или иным причинам существующие в ней нормы поведения; бунтарь – направляет свое поведение против существующей нормативной системы и организации в целом. Такое поведение может быть разрушительным и абсолютно неприемлемым в организации либо может оформиться в виде социального движения, направленного на позитивные изменения в организации.

20 При оценки работников с позиции их карьерной перспективности используются два критерия: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. На основе этих критериев выделяют четыре группы сотрудников: Учащиеся (новички) – потенциал продвижения высокий, но компетенция низкая, «звезды» - потенциал продвижения и компетенции высокие, «середнячки» - работают хорошо, но шансы на продвижение малы, «сухостой» - работают мало и шансы на продвижение невелики.

21 Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная и межорганизационная; специализированная и неспециализированная; вертикальная, диагональная и горизонтальная; центростремительная (скрытая) и ступенчатая; статичная и динамичная; административная и профессиональная.

22 Поведение работника изменяется в зависимости от этапа деловой карьеры, на каждом из которых ставятся определенные цели и удовлетворяются различные потребности. Выделяют шесть этапов деловой карьеры: 1) предварительный этап (до 25 лет): учеба, поиск вида деятельности; ведущая потребность - безопасность существования; 2) этап становления (25 – 30 лет): освоение профессии, формирование квалификации, самоутверждение, начало достижения независимости; ведущие потребности – безопасность существования, приемлемый уровень оплаты труда;

23 3) этап продвижения ( лет): рост квалификации, продвижение по службе, приобретение новых навыков и опыта, начало самовыражения; ведущие потребности – здоровье, высокий уровень оплаты труда; 4) этап сохранения (45 – 60 лет): пик совершенствования квалификации, обучение молодежи, стабилизация независимости, рост самовыражения; ведущие потребности – повышения уровня оплаты труда.

24 5) этап завершения (60 – 65 лет): подготовка к уходу на пенсию, поиск достойной замены, обучения кандидата, пик самовыражения и уважения; ведущие потребности – сохранение уровня оплаты труда, интерес к другим видам дохода; 6) пенсионный этап (после 65 лет): занятие новым видом деятельности, самовыражение в новой сфере, стабилизация уважения; ведущие потребности – здоровье, размер пенсии, другие источники дохода.

25 Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, включающей планирование, организацию, мотивацию и контроль служебного роста работников исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет повысить преданность работника интересам организации и производительность труда, уменьшить текучесть кадров и достичь более полного раскрытия потенциала личности.

26 Цели по срокамЛичныеПрофессиональные Долгосрочные.Построить отдельный дом для семьи. Найти себя, работать в большой авторитетной компании. Создать конкурентоспособное строительное предприятие с передовыми методами управления, имеющие развитую сеть производства, прочный имидж в регионе, строящие индивидуальные дома «под ключ». Стать генеральным директором корпорации. Среднесрочные.Овладеть английским языком. Завести второго ребёнка. Акционерное строительное предприятие должно иметь обороты, обеспечивающие достаточный материальный доход его сотрудникам. Краткосрочные.Утвердиться в том, что я могу эффективно руководить. Улучшить материальное положение семьи. Сбросить лишний вес. Найти жене другую работу. Развивать взаимопонимание со всеми членами семьи. Выпустить первую продукцию. Создать хорошо работающую систему управления. Начать формирование сильной команды единомышленников. Этапы деловой карьеры

27 Отсутствие четких целевых ориентаций у менеджеров может вызвать негативные явления: 1. «перегорание работника» - отказ от карьерных устремлений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок; 2. «профессиональное самоубийство» - безразличие к карьере, вялость, срыв важных заданий; 3. «приобретенная беспомощность» - преувеличение трудностей, оправдывание инертности и пассивности; 4. «карьерный кризис» - сомнения в правильности избранного пути, разочарование, жизненный сбой.

28 Управление деловой карьерой работников в организации может включать: 1. выявление и отбор специалистов, притязающих на карьерный рост; 2. экспертное оценивание личностных, деловых и профессиональных качеств; 3. стажировки внутри и вне организации; 4. стимулирование при разработке индивидуальных планов карьеры; 5. ротация должностей и ротация работы; 6. внутриорганизационное обучение, кураторство, наставничество; 7. повышение квалификации; конкурс профессионального мастерства.

29 Сущность мотивации трудового поведения персонала

30 Самым первым приёмом мотивации, который возник тысяча лет назад, можно назвать метод «кнута и пряника». Он предусматривал только две формы воздействия на работника – либо поощрение, либо наказание, независимо от личностных особенностей индивидуума. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация формирует активность человека с определённой силой в заданном направлении.

31 По выражению Л. Якокки, «когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть – в мотивации персонала». Лидо Энтони «Ли» Якокка (англ. Lido Anthony «Lee» Iacocca; род. 15 октября 1924) американский менеджер и промышленник. Был президентом «Ford Motor Company» и председателем правления корпорации «Chrysler».англ.15 октября1924менеджерFord Motor CompanyChrysler

32 Мотивация –?

33 Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают его к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

34 Задачи, которые решаются на основе мотивации: признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, для дальнейшего стимулирования их творческой активности; демонстрация одобрительного отношения фирмы к высоким результатом труда сотрудников; популяризация получивших признание результатов труда сотрудников; применение различных форм признания заслуг; улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

35 Классификация видов мотивации материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни; трудовая мотивация – потребность в содержательной, интересной, полезной работе; статусная мотивация – стремление к повышению значимости, формального и неформального положения в организации; нормативная мотивация – побуждение человека к определённому типу поведения посредством признанных форм воздействия (через информирование, убеждение, внушение, доказательство);

36 принудительная мотивация – использование власти, угрозы неудовлетворения потребностей; стимулирующая мотивация – воздействие на основе стимулов, побуждающих работника к определённому поведению; внутренняя мотивация – действия, поведение проявляется на основе собственно сформировавшихся мотивов; внешняя мотивация – воздействие на субъект происходит извне; положительная мотивация – способствует эффективному достижению целей; отрицательная мотивация – препятствует достижению целей (демотивация).

37 Потребности Мотивы Стимулы

38 Потребности – это состояние человека, которое возникает и находится внутри него и определяется нуждой, необходимостью в чём-либо для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности, социальной группы, общества в целом. Мотивы – это то, что побуждает человека к деятельности, вызывая определённые действия, направленные на её удовлетворение. Стимулы– внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. В качестве стимулов могут выступать определённые предметы, действия других людей, обещания, премия, похвала, продвижение по службе.

39 Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов называется мотивированием. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

40 Стимулирование отличается от мотивирования. Суть отличия этих двух процессов состоит в том, что стимулирование создаётся посредством внешнего воздействия на поведение работника (льготы, надбавки, командировки), т. е. служит средством, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулирование направлено не наличность, а на внешние обстоятельства. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование в качестве средств управления.

41 Мотивация как одна из ключевых сфер деятельности менеджера позволяет управлять главным ресурсом организации – персоналом. Мотивация трудовой деятельности разных категорий персонала должна быть различна. Необходимо учитывать: изменения ситуации, потребностей работника, мотивационной структуры личности, влияние демотиваторов.

42 В основе классификации потребностей лежит их единство и целостность с окружающим миром, его структурой «био»- «социо»- «дух». Каждый из видов потребностей проявляется в позициях: духовные - в позиции человек; социальные – в позиции личность; биологические – в позиции индивид.

43 Биологические (физиологические): выражаются в потреблении от природы (родители, Земля, космос) определённой энергетики, необходимой для жизни человека. Социальные: выражаются в потреблении от общества (семья, коллектив, общность) определённой продукции, произведённой обществом (материальной, культурной, духовной). Духовные (психологические): определяют предпочтения, направленность действий, поступков, поведения человека, составляют его ценности.

44 Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие – то шаги для её устранения. Вторая стадия – побуждение и мотивы. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Модель мотивационного процесса

45 Третья стадия – выработка цели. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Четвёртая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Т. к. процесс работы может оказывать обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

46 Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию. Шестая стадия – результаты удовлетворения. В зависимости от степени удовлетворения потребности индивидуум стремиться повторить тот тип поведения, который к привёл к её полному или частичному удовлетворению, и, наоборот, избегать той деятельности, в результате которой потребность осталась неудовлетворённой.

47 Содержательные теории мотивации

48 Иерархическая теория мотивации была разработана в 1940-е гг. американским психологом А. Маслоу. Согласно этой теории все потребности можно представить в виде пятиуровневой пирамиды. Сущность теория Маслоу состоит в следующем: - потребности находятся в строгой иерархической соподчинённости; - каждая последующая ступень пирамиды приобретает мотивирующую силу только после того, как удовлетворена предыдущая; - менеджер должен определить актуальную в данный момент потребность работника, и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность.

49

50 МАСЛОУ (Maslow) Абрахам Харольд ( ) - американский психолог, профессор психологии, один из лидеров гуманистической психологии (гуманистическое направление). Основатель Американской ассоциации гуманистической психологии. Основные работы: "Теория человеческой мотивации" (1934); "Мотивация и личность" (1954); "Философия психологии" (1956); "Религия, ценности и пиковые переживания" (1964); "Эупсихологический метод управления" (1965); "Психология бытия" (1968); "Психология науки" (1969); "Мотивация и индивидуальность" (1970); "Высшие устремления человеческой природы" (1971) и др.

51

52 Теория потребностей К. Альдерфера одна из наиболее распространенных содержательных теорий мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности. Клейтон Альдерфер психолог из Йельского университета.мотивациейЙельского университета Теория потребностей ERG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х гг. на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей: 1)потребности существования (физиологические и физические); 2)потребности связи (социальные); 3)потребности роста (личностные).

53 Эти три группы потребностей так же расположены иерархически. Сущность теории Альдерфера заключается в следующем: потребности расположены иерархически, но в отличие от теории Маслоу, движение происходит в двух направлениях; в случае неудовлетворённости потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня с достижением мотивационного эффекта..

54 Теория иерархии потребностей по Альдерферу отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Именно этот процесс и определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т. е. переживанием неудачи из-за невозможности удовлетворения потребности.

55 Дэвид Макклеланд (David C. McClelland ) родился 20 мая 1917 года в США. Концепция Д. МакКлелланда разработана в 1950-е гг. Она отрицает актуальность первичных потребностей и её иерархичность. В годах Д. Макклеланд был руководителем программы Фонда Г. Форда. В 1963 году он основал собственную фирму. Которая затем была преобразована в McBer&Company. С 1949-по 1987 годы он профессор и декан факультета социальных отношений Гарвардского университета а в 1987 он переходит работать в Бостонский университет. Основные работы: - «Достигающее общество» - «Пьющий человек: алкоголь и человеческая мотивация» - «Человеческая мотивация»

56 Теория рассматривает 3 группы потребностей: 1)потребность в успехе – стремление добиться успешного завершения работы и достичь поставленной цели; 2)потребность в причастности – стремление принадлежать к наиболее предпочитаемой социальной группе; 3)потребность во власти –желание воздействовать на поведение других лиц, контролировать ресурсы и процессы в окружении.

57 МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения. Сущность теории Д. МакКлелланда состоит в следующем: для каждого человека доминирующей является одна из групп потребностей; остальные потребности при этом могут быть актуальны, но в меньшей степени.

58 На основе проведённых исследований МакКлелланд пришёл к выводу, что данная потребность может быть отнесена как к отдельным людям, так и к отдельным обществам. Общества с высокой потребностью достижения имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, общества с низкой потребностью достижения, экономика развивается медленными темпами, либо совсем не развивается.

59 В – х гг. Ф. Герцберг разработал теорию, которая позволила выявить факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывающие его удовлетворённость или неудовлетворённость. К ним относятся: гигиенические факторы или факторы здоровья, связанные с производственной средой (условия труда, з/п, межличностные отношения, политика руководства, степень контроля менеджера); мотивирующие факторы, обусловленные характером и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста).

60 Теория А. Маслоу Теория К. Альдерфера Теория Д. Мак - Клелланда Теория Ф. Герцберга Потребность самовыражения Потребность ростаПотребность достижения Мотивирующие факторы Потребность признания и самоутверждения Потребность принадлежности и причастности Потребность связиПотребность властвования Факторы здоровья Потребность безопасности Потребность существования Потребность соучастия Физиологические потребности Соотношение групп потребностей в четырёх теориях мотивации

61 Все содержательные теории мотивации ориентируют менеджера на необходимость удовлетворять потребности работника, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Основное внимание данные теории уделяют анализу факторов и оставляют без внимания процесс мотивации. Это основной их недостаток, который ограничивает возможности их непосредственного практического применения.

62 Процессуальные теории мотивации

63 Процессуальные теории мотивации начали формироваться в 1960-е гг. В них анализируется почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия и как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе

64 Теория справедливости (равенства) была сформулирована в начале 1970-гг. Дж. Адамсом. В её основе лежит следующее: работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением и затратами труда других лиц, выполняющих аналогичную работу. Сущность теории справедливости состоит в том, что основой мотивации является справедливость вознаграждений. Отсутствие справедливости вызывает у человека психологическое напряжение и отклонения в организационном поведении. Для снятия напряжения необходимо устранить дисбаланс, изменив либо уровень затрачиваемых усилий, либо уровень получаемого вознаграждения. Люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получат справедливое вознаграждение.

65

66 Найм персонала. Модели привлечения персонала. Источники привлечения.

67 Наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в пол ной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.

68 Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

69 Процедуры и порядок действия при комплектовании кадров. Процедуры набора на работу Действия линейного менеджера (ЛМ) Действия менеджера по персоналу (МП) Постановка задач приема на работу Постановка задач и консультация у МП Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Решение о методах набора Консультация МП по методам набора Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор претендентов из учебных заведений Иногда выпускников учебных заведений Набором служащих из учебных заведений Изучение эффективности набора Анализ затрат и выгод набора

70 Источники привлечения кандидатов Внутренние источники это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

71 1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. 2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). 3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, это использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, т.е. перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

72 - повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; - повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; - смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

73 К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

74 1. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). 2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.

75 3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются

76 Наем персонала оформляется в соответствии со ст. 17 КЗоТ РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта): 1. трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях; 2. срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространен­ным в условиях складывающегося рынка; 3. трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

77 Отбор кадров это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

78 По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами: ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние); ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

79 Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся: - соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий; - оплата и условия труда в конкурирующих фирмах; - информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.). Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в писменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

80 Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Типы резерва Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

81 Резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По виду деятельности. По виду деятельности:

82 группа А кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. По времени назначения:

83 Профессиональная ориентация система мероприятий по ознакомлению с миром профессий и спецификой различных видов деятельности. Профориентация способствует выбору профессии в соответствии с индивидуальными способностями и склонностями, а также возможностями, которые предоставляет человеку общество. Профессиональная ориентация включает в себя: 1) Профессиональное просвещение обеспечение молодежи информацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры; 2) Профессиональное воспитание формирование у молодежи трудолюбия, работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей; 3) Профессиональное консультирование по вопросам выбора профессии, трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки; 4) Профессиональное развитие личности и поддержку профессиональной карьеры, включая смену профессии и профессиональную переподготовку.

84

85 Общие принципы планирования персонала.

86 Человек не рождается с набором качеств; они являются сочетанием полученных от природы особенностей и условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать специальные формы обучения. Необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

87 Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик: биографические характеристики; способности (в том числе управленческие); черты личности (личностные качества). Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой менеджерскими характеристиками.

88 I. Первая группа включает: возраст; пол; социальный статус; образование.

89 Возраст С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов 56 лет. Это достаточно много, даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца. Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет.

90 Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.

91 Пол Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта.более эффективен

92 С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.

93 Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

94 Социальный статус и образование И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни.

95 Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании родиться в семье, владеющей компанией», остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

96 II. Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные).

97 В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями. Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический.

98 Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, вслед за М. Шоу, мы выделим такие: специальные умения и знания; компетентность; информированность.

99 III. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность.

100 Доминантность (влияние) Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса. Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе.

101 Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть. М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.

102 Уверенность в себе Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

103 Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства. Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе.

104 Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий «стресс» и «дистресс». Стресс это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

105 Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назовем некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это: страх не справиться с работой; страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное «Я».

106 Креативность Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

107