УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (HRM). Три профессиональные революции и миссия менеджмента в области персонала. - презентация

1 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (HRM)

2 Три профессиональные революции и миссия менеджмента в области персонала

3 Первая профессиональная революция Появление свободных профессий, которые существуют не в привычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Появление свободных профессий, которые существуют не в привычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Их питательная среда индивидуальная (частная) собственность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, полноправное распоряжение произведенным продуктом. И способ их организации не сословия, а профессиональные сообщества. Свободные профессионалы это люди, которые сознательно выращивают свой собственный потенциал как человеческий и социальный капитал, и их задача состоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других.

4 Масонство, как результат первой профессиональной революции Масонство берёт своё начало из малоизвестных истоков в конце XVI начале XVII века, предположительно оперативных цехов каменщиков. Масонство берёт своё начало из малоизвестных истоков в конце XVI начале XVII века, предположительно оперативных цехов каменщиков.XVI XVII века цеховXVI XVII века цехов Название «масон» или «франкмасон» происходит от фр. (в старофранцузском masson, англ. ), употребляется также буквальный перевод этого названия вольный каменщик. Название «масон» или «франкмасон» происходит от фр. franc-maçon (в старофранцузском masson, англ. freemason), употребляется также буквальный перевод этого названия вольный каменщик.фр.англ.фр.англ.

5 Самые ранние свидетельства о существовании свободной строительной артели в средневековой Европе относятся к 643 году. В эпоху готики возведение громадных церковных зданий длилось целые столетия, в течение которых рабочие и художники, поселявшиеся близ построек, постепенно вступали в тесное общение. Эти сообщества с течением времени приняли цеховую организацию: были выработаны правила касательно отношений между членами, приёма новых товарищей, разрешения возникавших между сочленами споров и прочее. Вместе с тем был установлен известный церемониал на разные случаи товарищеской жизни.

6 Вторая профессиональная революция Вторая революция инициирована промышленным переворотом и зарождением жестко специализированного массового серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов, и вторая профессиональная революция это формирование массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации, Вторая революция инициирована промышленным переворотом и зарождением жестко специализированного массового серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов, и вторая профессиональная революция это формирование массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации,

7 Третья профессиональная революция Третья профессиональная революция, которую мы переживаем, начинается в 70-е годы прошлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности годы это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, и попыток пойти альтернативным модернистским путем. То, что Советский Союз не пошел по пути модернизации, а остался на тех самых позициях первой половины XX в., с самого начала предопределило его печальный исход. Третья профессиональная революция, которую мы переживаем, начинается в 70-е годы прошлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности годы это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, и попыток пойти альтернативным модернистским путем. То, что Советский Союз не пошел по пути модернизации, а остался на тех самых позициях первой половины XX в., с самого начала предопределило его печальный исход. Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные организации массовые профессии «внизу», а свободные профессионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные организации массовые профессии «внизу», а свободные профессионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз.

8 Общее между УП и УЧР Стратегии управления персоналом, как и стратегии УЧР, выте­кают из организационной стратегии. Стратегии управления персоналом, как и стратегии УЧР, выте­кают из организационной стратегии. Оба подхода признают, что линейные менеджеры отвечают за управление работниками. Кадровая служба предоставляет ме­ неджерам необходимую консультационную поддержку для вы­ полнения своих обязанностей.

9 Ценности как управления персоналом, так и «гибкой» версии УЧР идентично трактуют «уважение к личности», равновесие организационных и индивидуальных потребностей и развитие людей для достижения ими максимального уровня компетен­тности, что способствует росту личной удовлетворенности и достижению целей компании. Ценности как управления персоналом, так и «гибкой» версии УЧР идентично трактуют «уважение к личности», равновесие организационных и индивидуальных потребностей и развитие людей для достижения ими максимального уровня компетен­тности, что способствует росту личной удовлетворенности и достижению целей компании.

10 Оба подхода признают, что один из наиболее существенных процессов состоит в подборе людей, соответствующих посто­янно меняющимся потребностям компании - подбор подходя­щих людей для соответствующих позиций и развитие работ­ников на местах. Оба подхода признают, что один из наиболее существенных процессов состоит в подборе людей, соответствующих посто­янно меняющимся потребностям компании - подбор подходя­щих людей для соответствующих позиций и развитие работ­ников на местах. Оба подхода используют один и тот же набор инструментов для проведения отбора, анализа компетентности, управления эффективностью труда, обучения, развития управленческих кадров и процесса вознаграждения. Оба подхода используют один и тот же набор инструментов для проведения отбора, анализа компетентности, управления эффективностью труда, обучения, развития управленческих кадров и процесса вознаграждения. Управление персоналом, подобно «гибкой» версии УЧР, при­дает большое значение коммуникационным процессам и ак­тивному участию работников в системе трудовых отношений в компании. Управление персоналом, подобно «гибкой» версии УЧР, при­дает большое значение коммуникационным процессам и ак­тивному участию работников в системе трудовых отношений в компании.

11 РАЗЛИЧИЯ УП и УЧР 1. Управление персоналом как деятельность нацелено на сотруд­ников, не занимающих руководящие посты, в то время как УЧР, не имея достаточно четкой направленности, тем не менее, определенно нацелено на штат руководящих работников. 1. Управление персоналом как деятельность нацелено на сотруд­ников, не занимающих руководящие посты, в то время как УЧР, не имея достаточно четкой направленности, тем не менее, определенно нацелено на штат руководящих работников. 2. УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, в то время как управление персоналом пытается влиять на линейных менед­жеров. 2. УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, в то время как управление персоналом пытается влиять на линейных менед­жеров. 3. УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как управление персоналом всегда подозрительно относилось к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и социльно-психологического характера. 3. УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как управление персоналом всегда подозрительно относилось к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и социльно-психологического характера.

12 Ресурсность Homo sapiens Уникальность Homo sapiens в том, что это пока единственный животный вид на земле, который создал собственную и абсолютно искусственную среду обитания. Уникальность Homo sapiens в том, что это пока единственный животный вид на земле, который создал собственную и абсолютно искусственную среду обитания. Человек представляет собой целый набор ресурсов: интеллектуальный, социальный, экономический, трудовой, эмоциональный и т.д. Человек представляет собой целый набор ресурсов: интеллектуальный, социальный, экономический, трудовой, эмоциональный и т.д.

13 Человек как уникальное существо концепция, согласно которой его уникальность обусловлена совокупностью ряда параметров психики, сформировавшихся в результате эволюции мозга. концепция, согласно которой его уникальность обусловлена совокупностью ряда параметров психики, сформировавшихся в результате эволюции мозга. Специфика эволюции мозга обусловлена, во- первых, ее темпами (это был один из наиболее быстрых, наиболее бурно протекающих процессов макроэволюции в истории позвоночных, если не в истории животного мира вообще), а во-вторых, его феноменальным последствием возникновением такого уникального явления, как психика. Специфика эволюции мозга обусловлена, во- первых, ее темпами (это был один из наиболее быстрых, наиболее бурно протекающих процессов макроэволюции в истории позвоночных, если не в истории животного мира вообще), а во-вторых, его феноменальным последствием возникновением такого уникального явления, как психика.

14 Классификация представителя философской антропологии XX ст. М. Шелера Содержание Содержание - Основана на религиозной вере в мир о сотворении человека Богом (Ветхий завет) - Основана на религиозной вере в мир о сотворении человека Богом (Ветхий завет) - Человек наделен божественным началом (разумом), позволяющим ему познать жизнь, ее идеальное содержание. Разум отличает его от животных (Анаксагор, Платон, Аристотель) - Человек наделен божественным началом (разумом), позволяющим ему познать жизнь, ее идеальное содержание. Разум отличает его от животных (Анаксагор, Платон, Аристотель) Выводы Выводы - Человек должен управлять собой в пределах строго определенных норм (заповедей) - Человек должен управлять собой в пределах строго определенных норм (заповедей) - У человека есть разум, позволяющий познать мир, Бога, са­мого себя - У человека есть разум, позволяющий познать мир, Бога, са­мого себя

15 - Человек лишь особый вид животных, его поведение определяется влечением, а не разумом. - Человек лишь особый вид животных, его поведение определяется влечением, а не разумом. - Человек это тупик жизни вообще, он способен лишь к развитию пустых суррогатов (язык, орудия и т. п.). Он создал государство, право, производство из-за биологической слабости. - Человек это тупик жизни вообще, он способен лишь к развитию пустых суррогатов (язык, орудия и т. п.). Он создал государство, право, производство из-за биологической слабости. - Человек является тайной для себя, он соответствует миру в целом. Человек не совпадает целиком со своей сущностью, у него нет заранее способностей к познанию себя, он не связан законами...может опуститься до положения животного и подняться на вершину духовности, в него заложены семена для любой деятельности и образа жизни. - Человек является тайной для себя, он соответствует миру в целом. Человек не совпадает целиком со своей сущностью, у него нет заранее способностей к познанию себя, он не связан законами...может опуститься до положения животного и подняться на вершину духовности, в него заложены семена для любой деятельности и образа жизни. - У человека кроме сознания есть бессознательное, которое определяет его поведение - У человека кроме сознания есть бессознательное, которое определяет его поведение - Человек мыслит лишь потому, что у него "не работают" инстинкты, как у животных - Человек мыслит лишь потому, что у него "не работают" инстинкты, как у животных - Человек может быть мастером, строителем самого себя - Человек может быть мастером, строителем самого себя

16 С позиций философской антропологии можно утверждать, что: причина и основа появления человека до сих пор остаются непонятными; причина и основа появления человека до сих пор остаются непонятными; изучение происхождения человека продолжается как отдельного индивида, так и человеческого рода в целом; изучение происхождения человека продолжается как отдельного индивида, так и человеческого рода в целом; возможно, что эволюция человека, в которой соединились силы материи и духа, продолжается, и мы стоим на пороге возникновения принципиально нового вида человека. возможно, что эволюция человека, в которой соединились силы материи и духа, продолжается, и мы стоим на пороге возникновения принципиально нового вида человека.

17 Основные угрозы в области УЧР Старение населения в Европе и России Старение населения в Европе и России Демографические проблемы Европы и России Демографические проблемы Европы и России Нелегальная миграция Нелегальная миграция Легальная миграция (приход дешёвой рабочей силы) Легальная миграция (приход дешёвой рабочей силы) Смена профессиональных стереотипов (смена жизненных установок у современной молодёжи) Смена профессиональных стереотипов (смена жизненных установок у современной молодёжи) Политическая нестабильность Политическая нестабильность Дискриминация Дискриминация

18 Основные угрозы для России Недостаточная производительность труда Недостаточная производительность труда Тотальная депрофессионализация Тотальная депрофессионализация Территориальная дискриминация по уровню жизни Территориальная дискриминация по уровню жизни Недооценка социообразующих профессиональных кластеров (образование, культура, медицина) Недооценка социообразующих профессиональных кластеров (образование, культура, медицина) Переоценка «иждивенческих» профессиональных кластеров (госслужащие, армия, МВД и т.д.) Переоценка «иждивенческих» профессиональных кластеров (госслужащие, армия, МВД и т.д.) Постоянный рост затрат на содержание репрессивно-карающей государственной системы Постоянный рост затрат на содержание репрессивно-карающей государственной системы Демотивирующий МРОТ (на г р.) Демотивирующий МРОТ (на г р.) Отсутствие благоприятных условий для развития ИП и МБ. Отсутствие благоприятных условий для развития ИП и МБ. Отсутствие внятной политики в отношении будущих пенсионеров. Отсутствие внятной политики в отношении будущих пенсионеров. Низкая продолжительность жизни. Низкая продолжительность жизни.

19 В годах ожидается снижение численности трудовых ресурсов Минтруд подготовил прогноз баланса трудовых ресурсов на годы, согласно которому сокращение численности населения трудоспособного возраста в годах повлечет за собой снижение численности трудовых ресурсов (на 0,8-0,9 млн человек ежегодно). В сообщении, опубликованном на сайте Минтруда указано, что демографические тенденции будут смягчены ростом численности работающих лиц старше пенсионного возраста (их удельный вес в численности трудовых ресурсов возрастёт с 10,2% в 2012 году до 11,0% в 2016 году) и иностранных трудовых мигрантов (с 2,9% до 3,2% соответственно). В результате численность занятых в экономике в 2014 году снизится на 0,2 млн человек, в 2015 году – на 0,4 млн человек, в 2016 году – на 0,4 млн человек. Прогноз баланса трудовых ресурсов ежегодно разрабатывается Минтрудом России в целях: оценки сбалансированности потенциального предложения на рынке труда и потенциального спроса на рабочую силу; определения структурных пропорций предложения и спроса на рынке труда; выявления перспективных направлений развития рынка труда с учетом стратегий развития отдельных сфер и отраслей экономики; повышения эффективности регулирования процессов формирования и использования трудовых ресурсов, а также принятия управленческих решений.

20 Человеческий потенциал Это оценка качества социальной жизни и существующих экономических условий для формирования и реализации потенций человека в трудовой или иной общественно- признаваемой деятельности. Если такие условия есть, то человеческий потенциал может реализоваться как человеческий капитал, выступая источником дохода для своего носителя, экономического роста и социального прогресса для общества. Это оценка качества социальной жизни и существующих экономических условий для формирования и реализации потенций человека в трудовой или иной общественно- признаваемой деятельности. Если такие условия есть, то человеческий потенциал может реализоваться как человеческий капитал, выступая источником дохода для своего носителя, экономического роста и социального прогресса для общества. социального прогресса социального прогресса

21 Человеческий потенциал нации Человеческий потенциал нации – это интегральная форма многообразных явных и скрытых свойств населения страны, отражающая уровень и возможности развития ее граждан при определенных природно-экологических и социально-экономических условиях. Человеческий потенциал нации – это интегральная форма многообразных явных и скрытых свойств населения страны, отражающая уровень и возможности развития ее граждан при определенных природно-экологических и социально-экономических условиях.

22 Схема человеческого развития Концептуальная схема человеческого развития, предлагаемая «Программой развития ООН», строится на следующих основных принципах: Концептуальная схема человеческого развития, предлагаемая «Программой развития ООН», строится на следующих основных принципах: Производительность труда (люди должны иметь возможность повышать продуктивность своей деятельности и участвовать в процессе формирования дохода, поэтому экономический рост, динамика занятости и оплаты труда являются составляющими моделей человеческого развития). Производительность труда (люди должны иметь возможность повышать продуктивность своей деятельности и участвовать в процессе формирования дохода, поэтому экономический рост, динамика занятости и оплаты труда являются составляющими моделей человеческого развития). Производительность труда Производительность труда Равенство возможностей (ликвидация барьеров, связанных с расой, полом, местом проживания, уровнем благосостояния, которые препятствуют участию в политической, социальной и экономической жизни). Равенство возможностей (ликвидация барьеров, связанных с расой, полом, местом проживания, уровнем благосостояния, которые препятствуют участию в политической, социальной и экономической жизни). Равенство возможностей Равенство возможностей Устойчивость развития (отсутствие финансовых, социальных, демографических, экологических долгов, по которым придется платить будущим поколениям, обеспечение справедливого распределения возможностей развития между поколениями). Устойчивость развития (отсутствие финансовых, социальных, демографических, экологических долгов, по которым придется платить будущим поколениям, обеспечение справедливого распределения возможностей развития между поколениями). Устойчивость развития Устойчивость развития Расширение возможностей (содействие самостоятельности, повышение ответственности людей за свою судьбу, активное участие населения в процессах принятия решений и повышение роли гражданского общества). Расширение возможностей (содействие самостоятельности, повышение ответственности людей за свою судьбу, активное участие населения в процессах принятия решений и повышение роли гражданского общества).гражданского обществагражданского общества Общественные благополучие (необходимость в социально ответственных формах развития свободных рыночных отношений, наличие чувства социальной сплоченности). Общественные благополучие (необходимость в социально ответственных формах развития свободных рыночных отношений, наличие чувства социальной сплоченности).социально ответственных формахсоциально ответственных формах

23 Критерием оценки человеческого потенциала является – индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП) Критерием оценки человеческого потенциала является – индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП)

24 Понятие индекса развития человеческого потенциала Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП) интегральный показатель, рассчитываемый ежегодно для межстранового сравнения и измерения уровня жизни, грамотности, образованности и долголетия как основных характеристик человеческого потенциала исследуемой территории. Он является стандартным инструментом при общем сравнении уровня жизни различных стран и регионов. Индекс публикуется в рамках Программы развития ООН в отчётах о развитии человеческого потенциала и был разработан в 1990 г. уровня жизниграмотностиобразованности долголетия Программы развития ООНотчётах о развитии человеческого потенциала 1990

25 Расчёт ИРЧП ИРЧП = 1/3 (Ж + О + ВВП) ИРЧП = 1/3 (Ж + О + ВВП) экономических (ВВП на душу населения по паритетной покупательной способности), экономических (ВВП на душу населения по паритетной покупательной способности),ВВП паритетной покупательной способностиВВП паритетной покупательной способности социальных (уровень грамотности взрослого населения страны и совокупная доля учащихся, О (образование)) социальных (уровень грамотности взрослого населения страны и совокупная доля учащихся, О (образование)) и демографических показателей (средняя продолжительность предстоящей жизни при рождении, Ж): и демографических показателей (средняя продолжительность предстоящей жизни при рождении, Ж):

26 Паритет покупательной способности ППС Согласно теории о паритете покупательской способности на одну и ту же сумму денег, пересчитанную по текущему курсу в национальные валюты, в разных странах мира можно приобрести одно и то же количество товаров и услуг при отсутствии транспортных издержек и ограничений по перевозке. Согласно теории о паритете покупательской способности на одну и ту же сумму денег, пересчитанную по текущему курсу в национальные валюты, в разных странах мира можно приобрести одно и то же количество товаров и услуг при отсутствии транспортных издержек и ограничений по перевозке. Под паритетом покупательной способности может подразумеваться также фиктивный обменный курс двух или нескольких валют, рассчитанный на основе их покупательной способности безотносительно к определенным наборам товаров и услуг. Под паритетом покупательной способности может подразумеваться также фиктивный обменный курс двух или нескольких валют, рассчитанный на основе их покупательной способности безотносительно к определенным наборам товаров и услуг.

27

28 Ниже представлен список стран с очень высоким индексом развития человеческого потенциала 1. Норвегия Норвегия 0,955 ( )Норвегия 2. Австралия Австралия ( )Австралия 3. США США ( 1)США 4. Нидерланды Нидерланды ( 1)Нидерланды 5. Германия Германия ( 4)Германия 6. Новая Зеландия Новая Зеландия ( 1)Новая Зеландия 7. Ирландия Ирландия ( )Ирландия 8. Швеция Швеция ( 2)Швеция 9. Швейцария Швейцария ( 2)Швейцария 10. Япония Япония ( 2)Япония 11. Канада Канада ( 5)Канада 12. Республика Корея Республика Корея ( 3)Республика Корея 13. Гонконг Гонконг ( )Гонконг 14. Исландия Исландия ( )Исландия 15. Дания Дания ( 1)Дания 16. Израиль Израиль ( 1)Израиль 17. Бельгия Бельгия ( 1)Бельгия 18. Австрия Австрия ( 1)Австрия 19Сингапур Сингапур ( 7)Сингапур 20. Франция Франция ( )Франция 21. Финляндия Финляндия ( 1)Финляндия 22. Словения Словения ( 1)Словения 23. Испания Испания ( )Испания 24. Лихтенштейн Лихтенштейн ( 16)Лихтенштейн 25. Италия Италия ( 1)Италия 26. Люксембург Люксембург ( 1)Люксембург 27Великобритания Великобритания ( 1)Великобритания 28. Чехия Чехия ( 1)Чехия 29Греция Греция ( )Греция 30. Бруней Бруней ( 3)Бруней 31. Кипр Кипр ( )Кипр 32. Мальта Мальта ( 4)Мальта 33. Андорра Андорра ( 1)Андорра 34. Эстония Эстония ( )Эстония 35. Словакия Словакия ( )Словакия 36. Катар Катар ( 1)Катар 37. Венгрия Венгрия ( 1)Венгрия 38. Барбадос Барбадос ( 5)Барбадос 39Польша Польша ( )Польша 40. Чили Чили ( 4)Чили 41. Литва Литва ( 1)Литва 42. ОАЭ ОАЭ ( 12)ОАЭ 43. Португалия Португалия ( 2)Португалия 44. Латвия Латвия ( 1)Латвия 45. Аргентина Аргентина ( )Аргентина 46. Острова Сейшельские Острова ( 6)Сейшельские Острова 47. Хорватия Хорватия ( 1)Хорватия

29 ИРЧП в России Россия сегодня занимает 55 место в списке из 187 стран с показателем 0,788, таким образом входя в группу стран с высоким ИРЧП. Россия входит в регион Восточная Европа и Центральная Азия, в котором находится 31 страна, располагаясь на 17 месте в данной группе. Лидером группы является Словения 0,884 (21 место в мире), замыкает группу Таджикистан. Однако, следует учитывать, что индекс составляется с отставанием в два года, поэтому цифры, опубликованные ООН относятся к 2012 году и ранее.Восточная Европа Центральная Азия Словения ТаджикистанООН

30 Из стран бывшего СССР, Россию опережают Эстония 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва 0,810 (9/40), Латвия 0,805 (10/43) и Белоруссия 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России Казахстан 0,745 (18/68),Грузия 0,733 (21/75) Украина 0,729 (22/76), Армения 0,716 (24/86), Азербайджан 0,700 (25/91). Страны со средним уровнем развития Туркмения 0,686 (27/102), Молдавия 0,649 (28/111), Узбекистан 0,641 (29/115), Киргизия 0,615 (30/126) и Таджикистан 0,607 (31/127) замыкают группу.СССР Эстония ЛитваЛатвия Белоруссия Казахстан Грузия Украина Армения Азербайджан Туркмения Молдавия УзбекистанКиргизия

31 Ситуация в России В России условия для эффективного развития ЧП еще не созданы. На большинстве предприятий по- прежнему используется дешёвый труд, а заработная плата рассматривается как источник экономии издержек производства, а не вид инвестиций. Поэтому, говорить о том, что наёмная рабочая сила (также являющаяся одной из социально- экономических форм бытия человеческого потенциала в системе рыночных отношений) воспроизводится в форме капитала, а не товара, в подобных обстоятельствах оснований нет. В России условия для эффективного развития ЧП еще не созданы. На большинстве предприятий по- прежнему используется дешёвый труд, а заработная плата рассматривается как источник экономии издержек производства, а не вид инвестиций. Поэтому, говорить о том, что наёмная рабочая сила (также являющаяся одной из социально- экономических форм бытия человеческого потенциала в системе рыночных отношений) воспроизводится в форме капитала, а не товара, в подобных обстоятельствах оснований нет.России

32

33 Стратегическое УЧР Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход явля­ется одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании. Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход явля­ется одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

34 Значение стратегического УЧР 1. Использование планирования. 1. Использование планирования. 2. Целостный подход к выработке систем управления персона­лом и управление ими, на основе политики в области трудо­вых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на «философии» компании. 2. Целостный подход к выработке систем управления персона­лом и управление ими, на основе политики в области трудо­вых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на «философии» компании. 3. Согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией. 3. Согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией. 4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества». Основными 4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества». Основными

35 Характеристики стратегического УЧР Организационный уровень, поскольку разработка стратегий предполагает принятие решений относительно ключевых це­лей, политики и распределения ресурсов; их формулирование, как правило, происходит на самом верхнем уровне компании. Организационный уровень, поскольку разработка стратегий предполагает принятие решений относительно ключевых це­лей, политики и распределения ресурсов; их формулирование, как правило, происходит на самом верхнем уровне компании. Целенаправленность - стратегии ориентируются на потребности компании и концентрируются на ее эффективности; в свя­зи с этим люди рассматриваются прежде всего как ресурсы, требующие управления для достижения компанией своих стратегических целей. Целенаправленность - стратегии ориентируются на потребности компании и концентрируются на ее эффективности; в свя­зи с этим люди рассматриваются прежде всего как ресурсы, требующие управления для достижения компанией своих стратегических целей. Комплексность - стратегии, по сути, имеют характер обобщающих схем, которые одновременно предполагают широту ох­вата, ситуационную обусловленность и интеграцию всех эле­ментов. Они включают комплекс целей и действий в области ЧР, которые должны быть адекватными условиям внешнего окружения, взаимоподдерживающими и синергическими. Комплексность - стратегии, по сути, имеют характер обобщающих схем, которые одновременно предполагают широту ох­вата, ситуационную обусловленность и интеграцию всех эле­ментов. Они включают комплекс целей и действий в области ЧР, которые должны быть адекватными условиям внешнего окружения, взаимоподдерживающими и синергическими. Распределение ролей - из вышесказанного следует, что процесс создания стратегий в основном является ответственностью линейных менеджеров, а персонал играет лишь вспомогательную роль. Распределение ролей - из вышесказанного следует, что процесс создания стратегий в основном является ответственностью линейных менеджеров, а персонал играет лишь вспомогательную роль.

36 Модели стратегического УЧР Модель управления формированием высокой степени приверженности - «Форма управления, которая нацелена на формирование приверженности, с тем чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации». Модель управления формированием высокой степени приверженности - «Форма управления, которая нацелена на формирование приверженности, с тем чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».

37 Управление формированием высокой степени эффективности Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности, призвано повлиять на эффективность работы компании путем использования людей в таких направлениях, как производитель­ность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, при­быль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров. Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности, призвано повлиять на эффективность работы компании путем использования людей в таких направлениях, как производитель­ность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, при­быль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.

38 Управление формированием высокой степени вовлеченности Этот подход предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов. Этот подход предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов. Це­лью данного подхода является создание климата, когда между ме­неджерами и членами команды происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен ин­формацией по поводу организационной миссии, ценностей и це­лей. Це­лью данного подхода является создание климата, когда между ме­неджерами и членами команды происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен ин­формацией по поводу организационной миссии, ценностей и це­лей. Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, гаран­тирующих достижение желаемых результатов в будущем. Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, гаран­тирующих достижение желаемых результатов в будущем.

39 Унитарная модель Унитарная модель - рассматривает обе стороны бизнеса руководство компании и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагает, что рабочие должны естественно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей. Унитарная модель - рассматривает обе стороны бизнеса руководство компании и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагает, что рабочие должны естественно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей. Таким образом, такой подход должен включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабочих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании. Таким образом, такой подход должен включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабочих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании.

40 Плюралистическая модель Плюралистическая модель - рассматривает конфликты интересов и несогласие между работниками и управляющими по вопросу распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей. Плюралистическая модель - рассматривает конфликты интересов и несогласие между работниками и управляющими по вопросу распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей.

41 Управление по целям Управление по целям система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Управление по целям система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Управление по целям это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. Управление по целям это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. Таким образом, управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов; Таким образом, управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов; настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий. результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

42 Партисипативное управление Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Отличительные особенности метода парсипативного управления: Отличительные особенности метода парсипативного управления: работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.; работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.; руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат; работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат; работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения. работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения. С точки зрения методологии УЧР, работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции. С точки зрения методологии УЧР, работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

43

44 Обобщённая современная модель УЧР Индивидуализм в большей степени, нежели коллективизм (что является результатом долгосрочного снижения численности наемных работников, состоящих в профессиональных союзах). Индивидуализм в большей степени, нежели коллективизм (что является результатом долгосрочного снижения численности наемных работников, состоящих в профессиональных союзах). Система оплаты труда, базирующаяся на индивидуальных трудовых контрактах, в которых вознаграждение работника определяется путем индивидуальных переговоров в противоположность заключению коллективного договора с участием профсоюзов. Система оплаты труда, базирующаяся на индивидуальных трудовых контрактах, в которых вознаграждение работника определяется путем индивидуальных переговоров в противоположность заключению коллективного договора с участием профсоюзов. Рост уровня занятости временных, частично занятых и привлекаемых на случай работников. Рост уровня занятости временных, частично занятых и привлекаемых на случай работников. Представление, что менеджеры и работники имеют общие интересы в достижении целей, поставленных компанией. Представление, что менеджеры и работники имеют общие интересы в достижении целей, поставленных компанией.

45 Необходимость сокращения затрат и внедрения экономных производственных методов в условиях постоянно ужесточающейся международной конкуренции в сфере бизнеса. Необходимость сокращения затрат и внедрения экономных производственных методов в условиях постоянно ужесточающейся международной конкуренции в сфере бизнеса. Межличностные взаимоотношения и система коммуникаций между руководством и работниками, соответствующая стандартам высокотехнологичных отраслей производства, использующих новейшие управленческие технологии; Межличностные взаимоотношения и система коммуникаций между руководством и работниками, соответствующая стандартам высокотехнологичных отраслей производства, использующих новейшие управленческие технологии; Гибкая трудовая практика. Гибкая трудовая практика. Работа в команде, внедрение корпоративных ценностей, коллективное (в противовес индивидуальному) корпоративное обучение, идея о приоритетности потребностей клиента. Работа в команде, внедрение корпоративных ценностей, коллективное (в противовес индивидуальному) корпоративное обучение, идея о приоритетности потребностей клиента.

46 Кадровая политика Ка́дровая поли́тика совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Ка́дровая поли́тика совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.правил нормцелейпредставленийперсоналомправил нормцелейпредставленийперсоналом

47 Кадровая политика организации распространяется на: Учёт персонала и трудовые отношения. Учёт персонала и трудовые отношения. Управление составом персонала. Управление составом персонала. Обучение персонала. Обучение персонала. Система мотивации. Система мотивации. Оценка персонала. Оценка персонала. Организационное развитие. Организационное развитие. Корпоративная культура. Корпоративная культура.

48 Все перечисленные области организации реализуются на трёх уровнях: Все перечисленные области организации реализуются на трёх уровнях: 1. Организация 1. Организация 2. Подразделение 2. Подразделение 3. Сотрудник 3. Сотрудник

49 На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику. На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений. И, наконец, каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов. И, наконец, каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

50 Виды кадровой политики Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д. Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

51 Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ. Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

52 Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую. Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.рациональной При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.авантюристической

53 ОТКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА – в данном случае организация допускает найм персонала на любую позицию из вне. ОТКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА – в данном случае организация допускает найм персонала на любую позицию из вне. ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКИ – здесь, как правило, набор кадров осуществляется по закрытым каналам, а продвижение по карьерной лестнице возможно только внутри. ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКИ – здесь, как правило, набор кадров осуществляется по закрытым каналам, а продвижение по карьерной лестнице возможно только внутри.

54 Цели кадровой политики безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава; подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава; рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения; рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

55 формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих; разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс. разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

56 Критерии оценки кадровой политики Количественный и качественный состав персонала. Количественный и качественный состав персонала. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Гибкость проводимой политики. Гибкость проводимой политики. Степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

57 7 вопросов для сотрудников с целью определения степени вовлечённости и удовлетворённости 1. Назовите один процесс, при устранении которого ваша продуктивность возрастет Так вы выясните источник бюрократии и пустой траты времени в вашей компании. Если несколько сотрудников сошлются на один и тот же пункт или процесс, вы напали на источник серьезного разочарования. 2. Насколько прозрачны решения, которые принимаются в компании? Вас не призывают рассказывать сотрудникам все. Однако важно убедиться, что решения, которые принимает руководство, не ошеломляют коллектив своей неожиданностью и не вводят в ступор. Также стоит убедиться, что менеджмент не расходится с сотрудниками по ключевым вопросам и видит ту же картину, что и они. 3. Оцените закуски в корпоративной столовой Это может показаться пустяком, но все же имеет значение. 4. Перечислите факторы, которые помогают вам делать вашу работу безукоризненно Этот вопрос ключевой для удержания лучших сотрудников. 5. Можете ли вы назвать свои недавние заслуги, за которые получили благодарность или поощрение, которые повысили степень вашей вовлеченности и лояльность? Его цель выяснить, какие действия заставляют сотрудников чувствовать свою значимость. 6. Как вы оцениваете свои возможности для роста и продвижения? Слабость или отсутствие возможностей для продвижения в компании и лучшие условия в другом месте одна из основных причин, почему сотрудники увольняются. 7. Насколько вы уверены в руководстве компании?

58 ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Стадия быстрого роста – характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт. Стадия быстрого роста – характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт. Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала. Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

59 Стадия стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей. Стадия стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей. На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов. На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов.

60 Стадия кризиса. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям. Стадия кризиса. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

61 УПРАВЛЕНИЕ СОСТАВОМ ПЕРСОНАЛА Кадровое планирование Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал. Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

62 Планирование численности эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов; оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов; совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.; созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;

63 Факторы, определяющие потребности в персонале Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале: Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале: стратегические цели и задачи организации; стратегические цели и задачи организации; динамика движения персонала внутри организации. динамика движения персонала внутри организации.

64 Внешние факторы, определяющие потребности в персонале Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций. макроэкономические параметры; макроэкономические параметры; развитие техники и технологии; развитие техники и технологии; политические изменения; политические изменения; конкуренция и состояние рынка сбыта. конкуренция и состояние рынка сбыта.

65 Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

66 Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

67 Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.

68 Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

69 МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.

70 Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе.

71 Анализ текучести Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию. Таким образом, в текучесть не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый отрезок времени (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого отрезка. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию. Таким образом, в текучесть не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый отрезок времени (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого отрезка.

72 Виды текучести кадров Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы

73 Показатель текучести кадров Коэффициент увольнений или потерь – показывает число увольнений за определённый период (как правило за год) в процентах: Число увольнений за период / Средняя численность персонала за период Х 100% Индекс стабильности – показывает долю работников, проработавших как минимум один год: Число работников, проработавших в течение года / Число работников, принятых год назад Х 100%

74 Расчёт продолжительности работы (пример на 500 чел.) Период КварталЧисл. Увол.% увольнений% оставшихся нед нед нед нед нед нед нед нед.5118

75 Анализ текучести по должностным группам: 150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся. 25 мест освободились и были заняты дважды = 50 уволившихся 10 мест освобождались и занимались трижды = 30 уволившихся 5 мест освобождались и занимались четыре раза = 20 уволившихся

76 Основные причины текучести кадров 1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки); 1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки); 2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации); 2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации); 3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами). 3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

77 Факторы, способствующие уходу персонала возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет); возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет); квалификация сотрудника (работники низкой квалификации чаще меняют работу); квалификация сотрудника (работники низкой квалификации чаще меняют работу); место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода); место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода); стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

78 Стоимость текучести (складывается из следующих компонентов) Более низкий уровень производства в период обучения новичков Упущенный объём производства во время замены работника Оплата сверхурочных тем, кто совмещает функционал пока идёт набор и обучение новичка Стоимость брака и ошибок Затраты на обучение Административные расходы

79 Снижение текучести Анализ количества увольнений по группам персонала Анализ адекватности процедуры отбора Привлечение руководителя подразделения для отбора кандидатов Анализ загруженности сотрудника Анализ системы вознаграждений Улучшить систему введения в должность Организация обучения для новичка Улучшить возможности для карьерного роста Улучшить физические условия труда.

80 Организация подбора персонала Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить

81 ОБЩАЯ СХЕМА ТЕХНОЛОГИИ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

82 ДЕТАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ К ВАКАНТНОМУ РАБОЧЕМУ МЕСТУ И К КАНДИДАТУ НА ЕГО ЗАНЯТИЕ Анализ вакансии При анализе вакансии необходимо дать ответы на следующий набор вопросов: При анализе вакансии необходимо дать ответы на следующий набор вопросов: Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками? Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками? Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)? Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)? Каково наименование должности? Каково наименование должности? Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит? Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит? Каковы цели должности? Каковы цели должности? Каковы функции должности? Каковы функции должности? С кем взаимодействует должность? С кем взаимодействует должность? Каковы требования к квалификации кандидата на должность? Каковы требования к квалификации кандидата на должность? Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности? Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности?

83 Обработка вакансии В ходе обработки вакансии для организации подбора кандидатов решаются перечисленные ниже задачи: В ходе обработки вакансии для организации подбора кандидатов решаются перечисленные ниже задачи: Разработка требований к кандидату на занятие вакансии Разработка требований к кандидату на занятие вакансии Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её Включить вакансию в штатное расписание Включить вакансию в штатное расписание Подготовить изменения планов работы Подготовить изменения планов работы Подготовить изменения бюджета Подготовить изменения бюджета Подготовить набор тестов для кандидатов Подготовить набор тестов для кандидатов

84 Описание должности Описание должности содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Описание должности содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

85 Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

86 Квалификационная карта совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность. совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность.

87 Профессия – вид трудовой деятельности, определяемый характером трудовых функций, например, врач, преподаватель, менеджер и т. д. Под специальностью понимается вид занятий в рамках одной профессии, более узкий вид трудовой деятельности, требующий конкретных навыков, умения, знаний, необходимых для выполнения определенной работы (врач-хирург, менеджер по персоналу и т. д.). Квалификация работника – это вид профессиональной обученности работника, наличие навыков и умения для выполнения определенной работы. Показателем, определяющим степень квалификации, является его квалификационный разряд. Разряды устанавливаются на основании тарифно-квалификационного справочника. Должность – установленный комплекс обязанностей и соответствующих им прав, определяющий место и роль работника в данной организации, а также его ответственность за реализацию установленных по данной должности прав.

88 Карта компетенций Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

89 Понятие трудовой функции Под трудовой функцией понимается работа по определенной профессии, специальности, квалификации или должности.

90 Факторы, оказывающие влияние на эффективность персонала Факторы со стороны работника Факторы со стороны организации

91 Поиск персонала Поиск внутри организации Поиск внутри организации Поиск с помощью сотрудников Поиск с помощью сотрудников Самопроявившиеся кандидаты Самопроявившиеся кандидаты СМИ СМИ Ярмарки вакансий Ярмарки вакансий Служба занятости Служба занятости Кадровые агенства Кадровые агенства Интернет Интернет

92 Основные правила при составлении резюме Личные данные соискателя Личные данные соискателя Контактная информация (адрес, телефон, электронная почта). Город проживания. Желательно также указать возраст в том случае, если он говорит в вашу пользу (несмотря на законодательный запрет дискриминации по полу, возрасту и т. д., многие эйчары с опаской относятся к «возрастным» кандидатам«). К личным данным можно отнести и фото. Разместите в резюме строгую цветную фотографию. Это особенно важно для должностей, где внешний вид играет не последнюю роль: директор, офис-менеджер, продавец- консультант, промоутер. Контактная информация (адрес, телефон, электронная почта). Город проживания. Желательно также указать возраст в том случае, если он говорит в вашу пользу (несмотря на законодательный запрет дискриминации по полу, возрасту и т. д., многие эйчары с опаской относятся к «возрастным» кандидатам«). К личным данным можно отнести и фото. Разместите в резюме строгую цветную фотографию. Это особенно важно для должностей, где внешний вид играет не последнюю роль: директор, офис-менеджер, продавец- консультант, промоутер. 87% работодателей предпочитают резюме с фотографией. 87% работодателей предпочитают резюме с фотографией.

93 Пожелания к будущей работе Название должности, на которую претендуете (такое же, как заявлено у работодателя). Если же вас интересует несколько вакансий, нужно написать отдельное резюме под каждую из них. Можно указать желаемый минимальный уровень зарплаты, и обязательно упомянуть, что это стартовый оклад. Название должности, на которую претендуете (такое же, как заявлено у работодателя). Если же вас интересует несколько вакансий, нужно написать отдельное резюме под каждую из них. Можно указать желаемый минимальный уровень зарплаты, и обязательно упомянуть, что это стартовый оклад.

94 Опыт работы Перечислите в обратном хронологическом порядке (последнее место в начале списка) все места работы. Укажите период работы, название компании, сферу ее деятельности, занимаемую должность, круг обязанностей и при наличии достижения. Если трудовой стаж слишком большой, ограничьтесь 3-4 последними местами работы либо опишите наиболее значимый опыт. Перечислите в обратном хронологическом порядке (последнее место в начале списка) все места работы. Укажите период работы, название компании, сферу ее деятельности, занимаемую должность, круг обязанностей и при наличии достижения. Если трудовой стаж слишком большой, ограничьтесь 3-4 последними местами работы либо опишите наиболее значимый опыт. При описании достижений используйте глаголы действия, такие как: развивал, увеличил, сэкономил или сократил. Использование цифр и процентов выгодно выделяются в резюме. Например, увеличил объем продаж на 25%, выполнял план продаж в рублей. При описании достижений используйте глаголы действия, такие как: развивал, увеличил, сэкономил или сократил. Использование цифр и процентов выгодно выделяются в резюме. Например, увеличил объем продаж на 25%, выполнял план продаж в рублей.

95 Образование Чем больше прошло времени после окончания учебного заведения, тем меньше места этот пункт должен занимать в резюме. Чем больше прошло времени после окончания учебного заведения, тем меньше места этот пункт должен занимать в резюме. В первую очередь укажите образование, которое позволяет вам претендовать на указанную должность. Сведения о дополнительном образовании (курсы, тренинги) уместны, только если они связаны с вакансией. В первую очередь укажите образование, которое позволяет вам претендовать на указанную должность. Сведения о дополнительном образовании (курсы, тренинги) уместны, только если они связаны с вакансией.

96 Профессиональные навыки В этом блоке подводится итог всему, чему вы научились за время работы или обучения в вузе. Отдельно указывают степень владения компьютером и иностранными языками, при этом важно конкретизировать: вместо «владею компьютером» напишите, какими именно программами владеете. Также и с языками проясните, что именно вы можете свободно говорить, читать техническую литературу или вести деловую переписку. Меньше лестных самооценок: «большой опыт работы», «умение работать в команде». Желательно, чтобы менеджер сам сделал нужные вам выводы из резюме. При описании навыков в частности и составлении резюме в общем воспользуйтесь методом зеркала: просмотрите объявление о вакансии и примените в своем резюме те же ключевые слова, что и работодатель в описании вакансии. В этом блоке подводится итог всему, чему вы научились за время работы или обучения в вузе. Отдельно указывают степень владения компьютером и иностранными языками, при этом важно конкретизировать: вместо «владею компьютером» напишите, какими именно программами владеете. Также и с языками проясните, что именно вы можете свободно говорить, читать техническую литературу или вести деловую переписку. Меньше лестных самооценок: «большой опыт работы», «умение работать в команде». Желательно, чтобы менеджер сам сделал нужные вам выводы из резюме. При описании навыков в частности и составлении резюме в общем воспользуйтесь методом зеркала: просмотрите объявление о вакансии и примените в своем резюме те же ключевые слова, что и работодатель в описании вакансии.

97 Дополнительные сведения В данной графе упоминают о возможности переезда в другой город, готовности к командировкам или сверхурочной работе. Если уместно, пишут о наличии водительских прав, возможности использовать личный автомобиль в служебных целях, загранпаспорте, семейном положении и увлечениях. В данной графе упоминают о возможности переезда в другой город, готовности к командировкам или сверхурочной работе. Если уместно, пишут о наличии водительских прав, возможности использовать личный автомобиль в служебных целях, загранпаспорте, семейном положении и увлечениях. Можно включить в этот раздел краткую характеристику своих личностных качеств, например: коммуникабельный, ответственный, инициативный и т. п. Здесь же можно указать на возможность предоставления рекомендаций. Можно включить в этот раздел краткую характеристику своих личностных качеств, например: коммуникабельный, ответственный, инициативный и т. п. Здесь же можно указать на возможность предоставления рекомендаций.

98 Адаптация персонала Трудовая адаптация персонала взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально- психологических, организационно- административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Трудовая адаптация персонала взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально- психологических, организационно- административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

99 Цели адаптации уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

100 Формы адаптации Социальная адаптация это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: Социальная адаптация это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: внедрение в среду; внедрение в среду; принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов. активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов. Социальная адаптация это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: Социальная адаптация это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: внедрение в среду; внедрение в среду; принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов. активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

101 Производственная адаптация процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой. Производственная адаптация процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Психофизиологическая адаптация приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Психофизиологическая адаптация приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Производственная адаптация процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой. Производственная адаптация процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Психофизиологическая адаптация приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Психофизиологическая адаптация приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

102 Социально-психологическая адаптация одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально- психологической адаптации к коллективу организации.условий труда Организационная адаптация сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе. Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

103 Виды адаптации Первичная адаптация приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений). Первичная адаптация приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений). Вторичная адаптация приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). Вторичная адаптация приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). Первичная адаптация приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений). Первичная адаптация приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений). Вторичная адаптация приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). Вторичная адаптация приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

104 Стадии адаптации Стадия ознакомления Стадия ознакомления На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся. На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся. Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику: Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику: окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат; окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат; обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций; обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций; выявляет потенциальные возможности работника; выявляет потенциальные возможности работника; окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы. окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы. Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника. Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника. Стадия ознакомления Стадия ознакомления На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся. На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся. Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику: Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику: окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат; окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат; обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций; обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций; выявляет потенциальные возможности работника; выявляет потенциальные возможности работника; окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы. окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы. Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника. Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

105 Стадия приспособления Стадия приспособления Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив. Стадия ассимиляции Стадия ассимиляции В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива. Стадия приспособления Стадия приспособления Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив. Стадия ассимиляции Стадия ассимиляции В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

106 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Основным условием эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Основным условием эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер.

107 Зачем нужна оценка персонала 1. Оценка повышает качество организационных решений. 2. Оценка повышает качество принимаемых индивидуальных решений. 3. Оценка влияет на представление сотрудника об организации и на его преданность.

108 Цели, стоящие перед системой оценки Административные цели - оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

109 Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации - с помощью оценки рабочих показателей работник получает информацию со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело. Такая обратная связь призвана направлять усилия персонала в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к работе, мотивировать к улучшению рабочих показателей.

110 Развитие работников - оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего положения. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Оценивая труд подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их ндивидуальные характеристики.

111 Совершенствование процесса управления персоналом - оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может принять следующие шаги: реорганизовать трудовой процесс: упростить работы, изменить организацию труда и др.; изменить нормы выработки; обучить или переобучить работников; разработать и внедрить программы, направленные на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации; перевести работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности; уволить неподходящих работников и набрать новых.

112 Схема оценки персонала

113 Использование результатов оценки Обучение персонала Установление размеров заработной платы Расстановка кадров Повышение Увольнение Исследования

114 Требования к критериям оценки Критерии оценки должны быть объективными Критерии оценки должны быть связаны с работой Критерии оценки должны основываться на поведении, а не на чертах личности Критерии оценки должны быть связаны со специфическими функциями

115 Факторы, влияющие на оценку со стороны работника Способности. Личные и деловые качества. Понимание своей рабочей роли. Мотивация. Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Отношения с товарищами по работе. Трудовая мораль. Профессиональные знания и навыки. Состояние здоровья. Отношение к работе и организации со стороны знакомых или членов семьи работника.

116 Факторы, влияющие на оценку со стороны организации Физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрация и др.). Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Знания и квалификация руководителя. Действующая в организации система стимулирования труда. Особенности организационной культуры. Организационная структура. Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. Обеспеченность необходимыми ресурсами.

117 Направления оценки персонала Оценка результатов Оценка знаний и навыков Оценка поведения

118 Методы оценки Качественные методы Качественные методы Комбинированные методы Комбинированные методы Количественные методы Количественные методы Аттестация Аттестация

119 Качественные методы матричный метод самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности; матричный метод самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности; метод системы произвольных характеристик руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы; метод системы произвольных характеристик руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы; оценка выполнения задач элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом; оценка выполнения задач элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом; метод «360 градусов» предполагает оценку сотрудника со всех сторон руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка; метод «360 градусов» предполагает оценку сотрудника со всех сторон руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка; метод «360 градусов» метод «360 градусов» групповая дискуссия описательный метод которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах. групповая дискуссия описательный метод которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

120 Комбинированные методы тестирование это оценка по результатам решения заранее поставленных задач; тестирование это оценка по результатам решения заранее поставленных задач; метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным; метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным; система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных; система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

121 Количественные методы ранговый метод несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают; ранговый метод несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают; метод балльной оценки за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются; метод балльной оценки за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются; свободная балльная оценка каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг. свободная балльная оценка каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

122 Аттестация «Аттестация» (от латинского «attestatio» свидетельство) определение уровня соответствия. «Аттестация» (от латинского «attestatio» свидетельство) определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год

123 «360 градусов» Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: вышестоящего руководства, коллег и членов команды, прямых и функциональных подчинённых, внешних клиентов, поставщиков. Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: вышестоящего руководства, коллег и членов команды, прямых и функциональных подчинённых, внешних клиентов, поставщиков. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность.

124 Преимущества оценки «360 градусов» В определённых ситуациях позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать); В определённых ситуациях позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать); Не только выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе; Не только выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе; Способствует сплочению команды и индивидуальному развитию работников; Способствует сплочению команды и индивидуальному развитию работников; Позволяет получить всестороннее мнение (оценка); Позволяет получить всестороннее мнение (оценка); Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте; Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте; Может использоваться как инструмент обратной связи; Может использоваться как инструмент обратной связи; После получения результатов могут быть приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности. После получения результатов могут быть приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности.

125 Недостатки оценки «360 градусов» Методика может не оценить конкретные результаты работы сотрудника; Методика может не оценить конкретные результаты работы сотрудника; Зависимость от стиля управления (который используется руководством); Зависимость от стиля управления (который используется руководством); Возникновение психологических трудностей и напряжённости у сотрудников (в случае получения результатов); Возникновение психологических трудностей и напряжённости у сотрудников (в случае получения результатов); Субъективность со стороны коллектива; Субъективность со стороны коллектива; Могут быть получены недостоверные сведения. Могут быть получены недостоверные сведения.

126 KPI (Key performance indicators) Ключевые показатели эффективности KPI -- система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

127 Плюсы и минусы работы в KPI Плюсы: Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании Минусы KPI: Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

128 Оценка качества управленческой деятельности - Оценка работы персонала призвана выяснить, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь задачи, относящиеся к следующим сферам деятельности: планированию деятельности и распределению ресурсов; управлению в критических ситуациях; работе с документами; делегированию; мотивации подчиненных; обучению подчиненных; уровню сотрудничества между руководителями и подчиненными; организации взаимодействия с другими подразделениями организации; трудовой морали; инновациям.

129 Оценочное собеседование Оценочное собеседование – это основной инструмент, который использует руководитель при оценке подчиненных или аттестационная комиссия при аттестации работника, это структурированное интервью с оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель – получить ответы на следующие вопросы: что планировалось сделать за отчетный период? что было сделано из запланированного? что из запланированного не было сделано? что помешало выполнению запланированной работы? что работник должен делать дальше? что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого?

130 Ошибки оценивания Гало-эффект – оценка, основанная на общем отношении оценщика к работнику. Снисходительность – пристрастность оценки в зависимости от собственных установок оценщика. Ошибки центральной тенденции – тенденция в собственных оценках усреднять результаты.