Кафедра управления в здравоохранении ИПО Тема: Управление трудовыми ресурсами медицинской организации лекция для курсантов ИПО цикла профессиональной подготовки. - презентация

1 Кафедра управления в здравоохранении ИПО Тема: Управление трудовыми ресурсами медицинской организации лекция для курсантов ИПО цикла профессиональной подготовки «Общественное здоровье и здравоохранение» К.м.н., доцент, Сенченко Алексей Юрьевич Красноярск, 2015

2 Цель лекции Формирование представлений об особенностях управления персоналом медицинской организации.

3 План лекции 1. Кадры в системе здравоохранения и требования к осуществлению медицинской деятельности 2. Основные статистические показатели характеризующие кадровый потенциал медицинской организации 3. Проблемные моменты кадровой политики в системе здравоохранения на период до 2020 года 4. Кадровый менеджмент

4 НОМЕНКЛАТУРА ДОЛЖНОСТЕЙ МЕДИЦИНСКОГО И ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА И СПЕЦИАЛИСТОВ С ВЫСШИМ И СРЕДНИМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ОБРАЗОВАНИЕМ УЧРЕЖДЕНИЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ I.Медицинские работники 1.1 Должности руководителей главный врач (начальник) медицинской организации; директор больницы (дома) сестринского ухода, хосписа; заместитель руководителя (начальника) медицинской организации; заведующий (начальник) структурного подразделения (отдела, отделения, лаборатории, кабинета, отряда и другое) медицинской организации - врач-специалист; заведующий (главный врач, начальник) структурного подразделения, осуществляющего медицинскую деятельность, иной организации; главная медицинская сестра (главная акушерка, главный фельдшер) Должности специалистов с высшим профессиональным (медицинским) образованием (врачи): а) врачи специалисты (118 должностей) б) врач-стажёр 1.3. Должности специалистов с высшим профессиональным (немедицинским) образованием 1.4. Должности специалистов со средним профессиональным (медицинским) образованием (средний медицинский персонал) (46 должностей) 1.5. Иные должности медицинских работников (младший медицинский персонал) Приказ Министерства здравоохранения Российской Федерации от 20 декабря 2012 г. N 1183 н

5 II. Фармацевтические работники 2.1. Должности руководителей: 2.2. Должности специалистов с высшим профессиональным (фармацевтическим) образованием (провизоры): 2.3. Должности специалистов со средним профессиональным (фармацевтическим) образованием (средний фармацевтический персонал): 2.4. Иные должности фармацевтических работников (младший фармацевтический персонал):

6 ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОБ ОСНОВАХ ОХРАНЫ ЗДОРОВЬЯ ГРАЖДАН В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 21 ноября 2011 года 323-ФЗ

7 Медицинский работник - физическое лицо, которое имеет медицинское или иное образование, работает в медицинской организации и в трудовые (должностные) обязанности которого входит осуществление медицинской деятельности, либо физическое лицо, которое является индивидуальным предпринимателем, непосредственно осуществляющим медицинскую деятельность

8 Лечащий врач - врач, на которого возложены функции по организации и непосредственному оказанию пациенту медицинской помощи в период наблюдения за ним и его лечения

9 Право на осуществление медицинской деятельности 1) Право на осуществление медицинской деятельности в Российской Федерации имеют лица, получившие медицинское или иное образование в Российской Федерации в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами и имеющие свидетельство об аккредитации специалиста. 2) Лица, имеющие медицинское образование, не работавшие по своей специальности более пяти лет, могут быть допущены к осуществлению медицинской деятельности в соответствии с полученной специальностью после прохождения обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам и прохождения аккредитации. Ст. 69. Вступает в силу с 1 января 2016 года

10 Лица, не завершившие освоение основных образовательных программ высшего медицинского образования могут быть допущены к осуществлению медицинской деятельности или фармацевтической деятельности на должностях среднего медицинского персонала в порядке, установленном уполномоченным федеральным органом исполнительной власти.

11 НОМЕНКЛАТУРА СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ СПЕЦИАЛИСТОВ С ВЫСШИМ И ПОСЛЕВУЗОВСКИМ МЕДИЦИНСКИМ И ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМ ОБРАЗОВАНИЕМ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Специальность, полученная в вузе Основная специальность Специальность, требующая дополнительной подготовки Лечебное дело Педиатрия Стоматология Организация здравоохранения и общественное здоровье Лечебное дело Педиатрия Скорая медицинская помощь Лечебная физкультура и спортивная медицина Ультразвуковая диагностика Физиотерапия Функциональная диагностика Приложение к Приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 23 апреля 2009 г. N 210 н

12 О НОМЕНКЛАТУРЕ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ СПЕЦИАЛИСТОВ СО СРЕДНИМ МЕДИЦИНСКИМ И ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМ ОБРАЗОВАНИЕМ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Утверждена Приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 16 апреля 2008 г. N 176 н 35 специальностей

13 КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ С ВЫСШИМ И ПОСЛЕВУЗОВСКИМ МЕДИЦИНСКИМ И ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМ ОБРАЗОВАНИЕМ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ Утверждены Приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 7 июля 2009 г. N 415 н

14 Специальность "Организация здравоохранения и общественное здоровье" Уровень профессионального образования: Высшее профессиональное образование по одной из специальностей: " Лечебное дело", " Педиатрия", " Медико-профилактическое дело", " Стоматология"

15 Послевузовское профессиональное образование или дополнительное образование Интернатура или (и) ординатура по специальности Или профессиональная переподготовка по специальности – руководителей, – заместителей руководителей, – врачей-методистов, – врачей-статистиков, – специалистов системы медицинского страхования, – специалистов органов управления здравоохранением всех уровней, – лиц, включенных в резерв кадров на замещение должности руководителя учреждения здравоохранения, органа управления здравоохранением Дополнительное профессиональное образование Повышение квалификации не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности

16 Должности Главный врач (директор, заведующий, начальник, президент); заместитель главного врача (директора, заведующего, начальника); руководитель структурного подразделения (медицинской статистики, организационно- методического); врач-методист; врач-статистик

17 Приказ Минздравсоцразвития России от N 541 н "Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел "Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения"

18 Главный врач (президент, директор, заведующий, управляющий, начальник) медицинской организации Должностные обязанности…. Должен знать ….. Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование по специальности "Лечебное дело", "Педиатрия", "Медико-профилактическое дело", "Стоматология", послевузовское профессиональное образование и/или дополнительное профессиональное образование, сертификат специалиста по специальности "Организация здравоохранения и общественное здоровье" или высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование и специальная подготовка по менеджменту в здравоохранении, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет. Для президента медицинской организации - стаж работы в медицинских организациях не менее 25 лет. Наименование должности "Главный врач" может применяться только при наличии у руководителя медицинской организации высшего профессионального (медицинского) образования.

19 МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ 2.9. Укомплектованность медицинской организации врачебными кадрами Укомплектованность медицинской организации средним медицинским персоналом Доля врачей, имеющих квалификационную категорию Доля средних медицинских работников, имеющих квалификационную категорию Приложение к письму Минздравсоцразвития России от 14 февраля 2012 г. N 14-3/10/ «О формировании системы рейтингов медицинских организаций и размещения их на сайтах органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»

20 «СТРАТЕГИЯ 2020» - ЗДРАВООХРАНЕНИЕ РОССИЯ, 2012

21

22

23

24

25

26 16

27

28

29

30

31

32

33

34 Кадровые ресурсы системы здравоохранения Красноярского края По материалам Государственных докладов о состоянии здоровья населения и деятельности здравоохранения Красноярского края за гг.

35 Динамика штатных должностей в учреждениях здравоохранения Красноярского края за гг. Средние медицинские работники Врачи

36 Динамика показателя соотношения штатных должностей врач/средний медицинский работник в учреждениях здравоохранения Красноярского края за гг г. – 2,14

37 Динамика численности специалистов в учреждениях здравоохранения Красноярского края за гг.

38 Динамика показателя укомплектованности должностей специалистов учреждений здравоохранения края за гг., % 2013 г. Медицинские сестры – 72,7 Врачи - 56,8

39 Укомплектованность врачами - физическими лицами в СФО, % к штатным должностям

40 Динамика среднего коэффициента совместительства специалистов учреждений здравоохранения края за гг г. Медицинские сестры – 1,38 Врачи – 1,76

41 Динамика показателя обеспеченности медицинскими кадрами, гг. (на населения)

42 Обеспеченность врачами по регионам СФО в 2013 г. на 10 тыс. населения

43 Данные о движении специалистов учреждений здравоохранения края за гг.

44 Данные о выбытии врачей в Красноярском крае в 2013 г., %

45 Доля медицинских работников разных возрастных групп (2013 г.)

46 Доля врачей, имеющих квалификационные категории в 2010 г.

47 Доля средних медработников, имеющих квалификационные категории в 2010 г.

48 Доля медицинских работников, имеющих сертификат специалиста в 2013 г.

49 Управление персоналом состоит 1. в подборе и сохранении требуемого организации персонала, 2. его профессиональном обучении и развитии, 3. оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, 4. вознаграждении персонала за его усилия.

50 Задачи организаций в управлении персоналом 1. каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. 2. проводят развитие (обучение) своих сотрудников, чтобы сориентировать сотрудников в организации и во внешней среде, объяснить стоящие перед ними задачи и направить их навыки и умения на решение данных задач. 3. осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.

51

52 Принципы подбора персонала Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом; Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей; Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов.

53 Источники персонала Внутренние; Внешние: – неформальные контакты сотрудников; – самопроявившиеся кандидаты; – объявления в СМИ; – контакты с учебными заведениями; – государственные агентства занятости; – частные агентства по подбору персонала; – поставщики и потребители; – «охота за головами»

54 При внутреннем отборе используются следующие подходы: - выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик и/или системы оценок персонала; - формирование кадрового резерва с последующим обучением потенциальных претендентов и контроль показателей их работы; - привлечение работников к конкурсу.

55 Сравнение источников привлечения персонала

56 Внутренние источники Преимущества возможность профессионального и должностного роста; сокращение затрат на найм; знакомство с производством; компания знает достоинства и недостатки работника; ориентация на установившийся в организации уровень оплаты труда; возможность более быстрого замещения должностей; освобождение должностей для роста молодых кадров; работники имеют перед глазами примеры реализации своих возможностей их коллегами; высокая степень управляемости кадров; решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом собственных сотрудников; повышение лояльности персонала Недостатки меньшая возможность выбора; затраты на переподготовку; напряженность отношений в коллективе из-за обстановки соперничества; перемещение на новое рабочее место не решает вопрос численного состава предприятия; возможно негативное отношение к работнику со стороны его бывших коллег; трудность отказать работнику, имеющему большой стаж работы в данной организации; угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников; застой в появлении новых идей и изобретательской мысли

57 Внешние источники Преимущества более широкие возможности выбора; решение вопроса об удовлетворении потребности в численности; появление новых идей и приемов работы; меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия Недостатки более высокие затраты, связанные с подбором и отбором; долгий период адаптации; ограничение возможности продвижения по службе для работников организации; ухудшение морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна

58 Методы подбора персонала Анкетирование (характеристики, резюме); тестирование или испытание; графологический анализ; морфологический анализ; собеседование (интервью); наблюдение; медицинский осмотр; наведение справок.

59 Процесс набора и отбора кандидатов

60 Адаптация Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов, кадровой политикой. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

61 Адаптация (2) Введение в должность. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. На данном этапе очень важна обратная связь. Работнику представляются: – коллеги нового работника и их задачи; – общий тип заданий на ближайший период; – требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения; – ответственный за обучение работника в подразделении; – время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены; – дата выдачи заработной платы; – место хранения личных вещей.

62 Процесс профессионального обучения

63 Определение потребностей профессионального развития

64 Мотивация это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации

65 Почему важно мотивировать персонал? согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства; решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров; действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.

66 Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели: 1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач; 2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

67 Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в медицинской организации: падению производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке.

68 Цели системы оценки персонала Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; Положительное воздействие на мотивацию сотрудников – реализация в системе оценки обратной связи положительно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; Развитие реальных управленческих ситуаций;

69 Цели системы оценки персонала (2) планирование профессионального обучения – оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; планирование профессионального развития и карьеры – оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру сотрудников; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины и принятие решений о материальном и моральном стимулировании работников в целях повышения индивидуальной трудовой отдачи работников.

70 Содержание оценки персонала Периодическая аттестация персонала; оценка текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива; оценка потенциальных способностей; социально-психологическую оценка; пролонгированная оценка на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивная оценка результатов деятельности или потенциальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени; комплексная оценка деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальная оценка какой-либо функции или стороны деятельности;

71 Содержание оценки персонала (2) самооценка, оценка работника коллегами по работе, оценка подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценка руководителя подчиненными (оценка «снизу»); оценка достижения целей (широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

72 Методы оценки персонала Характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик); тесты; «разбор деловых бумаг»; «интервьюирование наоборот»; групповое обсуждение; деловые игры; собеседование.

73 Планирование карьеры персонала Движение кадров «по вертикали» – то есть на вышестоящий уровень управления («трамплин», «лестница», «двойная лестница», «змея»); движение кадров «по горизонтали» – то есть на одном уровне управления (повышение категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров).

74 Стадии развития персонала года – энтузиазм; лет – честолюбие; года – ожидание (расчет на повышение); лет – надежда; года – беспокойство; лет – озадаченность; года – срыв планов; лет – возмущение; лет – забвение. Отмечается: «синдром» сорокалетних: люди старше 40 лет входят в состояние атрофии, если не видят четких перспектив роста (середина служебной карьеры); пятилетний период пребывания в одной должности.

75 Планирование карьеры Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспекты деятельности (знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др. личные конечные цели): сроки реализации целей; барьеры на пути достижения целей; факторы, способствующие достижению целей.

76 Факторы, влияющие на производительность работников умственного труда (П. Друкер) 1. Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается производственное задание?» 2. Ответственность за производительность возлагается на самого работника умственного труда, он сам принимает решения. 3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда. Он должен отвечать как за разработку, так и за внедрение нововведений. 4. Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой - постоянно учить. 5. Производительность работника умственного труда не измеряется количеством или объемом - во всяком случае, это далеко не самый главный показатель. Зато качеству придается огромное значение. 6. Для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а скорее как на «капитал», и обращаться с ним соответственно.

77 Итоговый тест

78 1. Лица, не завершившие освоение основных образовательных программ высшего медицинского образования А. не могут быть допущены до оказания медицинской помощи Б. допускаются по решению руководителя медицинской организации В. допускаются по решению ректора медицинского университета Г. могут быть допущены к осуществлению медицинской деятельности или фармацевтической деятельности на должностях среднего медицинского персонала в порядке, установленном уполномоченным федеральным органом исполнительной власти

79 2. К преимуществам внутренних источников при подборе персонала относится: А. более широкие возможности выбора; Б. решение вопроса об удовлетворении потребности в численности В. возможность профессионального и должностного роста сотрудников Г. появление новых идей и приемов работы

80 3. К преимуществам внешних источников при подборе персонала относится : А. возможность более быстрого замещения должностей; Б. высокая степень управляемости кадров В. работники имеют перед глазами примеры реализации своих возможностей их коллегами Г. меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

81 4. Первым этапом адаптации нового сотрудника в организации является А. введение в должность Б. введение в подразделение В. введение в организацию Г. составление индивидуального графика работы

82 5. Карьеры, которая сочетает в себе как горизонтальный, так и вертикальный тип развития, носит название А. трамплин Б. лестница В. двойная лестница Г. змея

83 Литература Основная: 1.Щепин, О. П. Общественное здоровье и здравоохранение : учебник / О. П. Щепин, В. А. Медик. - Москва : ГЭОТАР-Медиа, с. 2.Лисицын, Ю. П. Общественное здоровье и здравоохранение : Учебник для вузов / Ю. П. Лисицын, Г. Э. Улумбекова. - Москва : ГЭОТАР-Медиа, с. Дополнительная: 1.Камынина, Н. Н. Менеджмент и лидерство : Учебник / Н. Н. Камынина, И. В. Островская, А. В. Пьяных. - Москва : ГЭОТАР-Медиа, с. + CD. 2. Основы менеджмента: электронный учебный курс [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Л. В. Плахова, Т. М. Анурина, С. А. Легостаева [и др.]. - Москва : КНОРУС, (CD-ROM). - (Электронный учебник). Электронные ресурсы: 1. – Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации Министерство здравоохранения Красноярского края