Новая экономика и ее компетенции «Центр управленческих компетенций Тактик и Практик» Гришина Л.В. ПРЕЗЕНТАЦИЯ для Форума «НОВЫЕ ВРЕМЕНА - НОВЫЕ РЕШЕНИЯ» - презентация

1 Новая экономика и ее компетенции «Центр управленческих компетенций Тактик и Практик» Гришина Л.В. ПРЕЗЕНТАЦИЯ для Форума «НОВЫЕ ВРЕМЕНА - НОВЫЕ РЕШЕНИЯ» апрель 2010г.

2 2 Произошел резкий перекос в выполнении кадровой функции компании: рекрутмент - прекращение набора, оптимизация, порой : «авральное сокращение штата», адаптация – угроза безопасности, стресс, организация деятельности – увеличение нагрузки, усиление контроля, частая смена приоритетов, урезание ресурсов, мотивация – снижение доходов сотрудников, урезание социальной сферы, кризис лидерства, негативная информация и обратная связь, развитие - урезание бюджета, нерегулярность/ прекращение обучения, оценка и обратная связь – изменение требований, отсутствие или смена ориентиров. Проявления кризиса в сфере управления персоналом

3 3 Результаты исследования RosExpert «Организационные изменения и программы по оптимизации затрат HR» 1 Организационные решения 84% Пересмотр рыночной стратегии и ключевых показателей эффективности компании 74% Реструктуризация компании

4 4 Организационные изменения и программы по оптимизации затрат HR 2 Оптимизация численности персонала Найм персонала только на замену выбывших сотрудников Нет 28%, Да 72% Приостановление найма персонала Нет 28%, Да 72% Отпуск без сохранения зарплаты Нет 82%, Да 18% Сокращенный рабочий день/ рабочая неделя Нет 72%, Да 28% Выведение за штат Нет 86%, Да 14% Сокращение численности персонала (увольнение персонала по инициативе работодателя, по соглашению сторон и пр.) Нет 32%, Да 68% Результаты исследования RosExpert

5 5 Организационные изменения и программы по оптимизации затрат HR 3 Пересмотр целей/ задач/ критериев оценки/ ключевых поведенческих компетенций в рамках управления результатами работы (performance management) 74 % респондентов подтвердило, что существующие критерии оценки успешности сотрудников и иерархия компетенций уже не актуальны Результаты исследования RosExpert

6 6 Организационные изменения и программы по оптимизации затрат HR 4 – Программы лояльности персонала Дополнительные меры/программы по поддержанию благоприятного климата в коллективе, оказанию необходимой психологической помощи сотрудникам. Нет 38%, Да 62% Разработка и использование системы регулярного мониторинга уровня удовлетворенности и лояльности ключевых сотрудников с целью сохранения кадрового потенциала. Нет 45%, Да 55% Результаты исследования RosExpert

7 7 Организационные изменения и программы по оптимизации затрат HR 5 Мероприятия по повышению эффективности работы управленческих команд Пересмотр зон ответственности, полномочий, индивидуальных и командных KPIs Нет 17%, Да 83% Усиление команды путем привлечения новых топ-менеджеров Нет 55%, Да 45% Разработка и реализация программ, направленные на преодоление несогласованности в действиях членов команды (Team alignment). Нет 49%, Да 51% Результаты исследования RosExpert

8 8 Организационные изменения и программы по оптимизации затрат HR 6 Кадровый резерв Отбор и подготовка пула управленцев для обеспечения эффективного руководства в период посткризисной экономики. Нет 35%, Да 65% Использование ситуации на рынке труда для формирования внешнего кадрового резерва. Нет 36%, Да 64% Результаты исследования RosExpert

9 9 Организационные изменения и программы по оптимизации затрат HR 7 – Обучение персонала. Мероприятия по повышению эффективности работы персонала в новых условиях. Обучение новым требованиям, принципам и методам работы Нет 40%, Да 60% Переподготовка кадров Нет 55%, Да 45% Результаты исследования RosExpert

10 10 Вопросы, на которые нужно ответить Способна ли текущая команда достичь стратегических целей? Какое качество (компетенции) персонала отвечают новой стратегии? Насколько согласованна и эффективна работа управленческой команды? Какие ценности и стратегию поддерживают управленческие решения и корпоративная культура? Соответствует ли качество внутренних коммуникаций задачам организационных изменений?

11 11 Профили успеха = параметры оценки в антикризисных компетенциях На индивидуальном уровне: Стиль мышления Стиль лидерства Деловые компетенции – личная эффективность Эмоциональные/волевые компетенции Ценности На уровне команды: Командные роли Качество менеджмента Приверженность/сплоченность Стили лидерства/подчинения

12 12 Изменения в требованиях к профилю успеха Мыслительные способностиЭмоциональный интеллект Волевые качества и стрессоустойчивость

13 13 До кризисаКризисОписание и индикаторы компетенции Компетенции в сфере мышления и принятия решений Стратегическ ое мышление Экстремальное мышление Комплексная компетенция, которая представляет собой сплав из нескольких важных способностей: скорость мышления, находчивости, вариативности и гибкости мышления, сценарного мышления, а также готовности думать и действовать с учетом рисков. В основе этой компетенции лежит способность человека в экстремальной ситуации быстро находить разнообразные варианты действий и просчитывать их последствия, действовать быстро и при этом нестандартно часто вразрез с общепринятыми схемами и стереотипами. Человек, обладающий экстремальным мышлением, склонен поддерживать актуальными различные сценарии действий, т.е. держать все двери открытыми, даже когда он уже пошел по одному пути. Последовате льность Быстрота в принятии решений и их реализации Способность действовать быстро, даже в ущерб возможности все качественно проанализировать, обсудить и обдумать. В какой-то мере эта компетенция подразумевает доверие к себе, готовность разрешить себе ошибаться. Только человек, который не разочаровывается в себе, несмотря на то, что не всегда оказывается прав, способен в кризисной ситуации решать быстро и действовать твердо. Аналитическ ое и системное мышление Интуиция Эффективное решение ситуаций, неподвластных рациональному анализу. В деловой жизни "внутренняя интуиция" составляет важную часть индивидуального стиля работы руководителя. На ней основано принятие решений в сомнительных ситуациях, выбор приоритетов в неопределенности. В современном мире высоких технологий и конкуренции выигрывает тот, кто, вдобавок к логике, способен услышать и довериться голосу интуиции.

14 14 До кризисаКризисОписание и индикаторы компетенции Компетенции в сфере мышления и принятия решений Новаторство Разработка новаторских решений в рабочих ситуациях, проверка новых способов разрешения рабочих проблем и возможностей. Индикаторы: Ставит под сомнение старые парадигмы. Использует разнообразные ресурсы. Мыслит широко. Оценивает разносторонние решения. Максимально использует относящиеся к делу возможности. Планировани е и организация Расстановка приоритетов Индикаторы: Четко различает главное и второстепенное. Отмеряет ресурсы. Сохраняет фокус. Разрабатывает альтернативные планы на случай провала. Ориентация на стратегию Принятие решений Принятие решений – это разработка алгоритма «что делать» и ответственность за его реализацию. Видит вопросы, проблемы и возможности. Собирает информацию. Придумывает альтернативы. Выбирает подходящие действия. Привержен действию. Вовлекает других. Позитивное мышление Отношение к проблемам как к задачам. Принципы: позитивного намерения, обратной связи, урока жизни. Здоровый оптимизм и уверенность. Поиск и нахождение возможностей. Компетенции в эмоционально-волевой сфере Устойчивость к неопределеннос ти Интернальная личностная позиция, предполагающая себя объектом деятельности и собственную ответственность за события в жизни и последствия своих действий. Способность делать собственный выбор и нести за него ответственность. Способность создавать определенность не только для себя, но и и для других.

15 15 До кризиса КризисОписание и индикаторы компетенции Компетенции в эмоционально-волевой сфере ГибкостьУмение отказываться Способность быстро переключаться на другую стратегию, если изначально выбранная оказалась неудачной. Умение изменять собственные стереотипы под воздействием ситуации и искать новые способы действия. Это умение лежит в основе компетенции «умение отказываться». Кроме привязанности к определенному способу действий, у менеджеров, как правило, есть эмоциональное тяготение к конкретным характеристикам своего места и своего бизнеса. Динамичная, изменчивая среда постоянно опровергает саму возможность остановиться на каком-то способе выполнения работы и его придерживаться. Эмоциональная устойчивость Толерантность Умение сохранять способность к эффективной деятельности в сложных и критических ситуациях, способность сохранять спокойствие и контроль над собой. Дилеммы, с которыми приходится иметь дело руководителю в кризис, эмоционально тяжелы. Человек не играет на публику, а действительно умеет быстро «стряхивать» с себя эмоциональные реакции и перерабатывать стресс, не перекладывая его на других и, тем более, не усугубляя. От эмоциональной устойчивости менеджера зависит то, что он транслирует людям в процессе коммуникации: панику, нерешительность, растерянность, либо собранность, деловитость, готовность делать все необходимое, чтобы добиться цели.

16 16 До кризисаКризисОписание и индикаторы компетенции Компетенции в эмоционально-волевой сфере Эмоциональный интеллект Данный вид психологической компетентности подразумевает особые личностные качества, способствующие формированию доверия к нему: восприятие и выражение эмоций, повышение эффективности мышления и общения с помощью эмоций, понимание своих и чужих эмоций, управление эмоциями. Готовность к риску Анализ психологических трудностей в управленческой деятельности показывает, что в настоящее время меняются условия, при которых принимаются важные решения из-за неопределенности ситуаций. Это заставляет идти на риск и принимать на себя полноту ответственности за выполнение поставленных целей. Независимо от отношения руководителей к риску, управленческая практика многократно подтвердила правомерность принятия рискованных решений, которые нередко приводят к выигрышу. Агрессивность Психологические исследования показали, что, чем выше агрессивность руководителя и стремление к доминированию, тем более высоким является допускаемый им риск. Упорство в достижении целей Мужество Занимает твердую позицию даже когда другие не согласны, пойдет против общественного мнения, не сдается под сильным давлением. Имеет мужество действовать, когда другие не уверены и примет на себя личный и деловой риск. Руководители должны обладать мужеством для поддержания концентрации подчиненных, мужеством следовать своим убеждениям и мужеством лично вмешиваться в ситуацию в случае возникновения отклонений от заявленных ценностей и видения, без которых невозможно добиться результата. Он также должен обладать способностью зарождать мужество в окружающих.

17 17 До кризисаКризисОписание и индикаторы компетенции Компетенции в сфере коммуникации Управление конфликтами Жесткая коммуникация Дипломатичнос ть В основе этой компетенции лежит, с одной стороны, умение добиваться своего, оказывать давление на других людей, проявлять настойчивость, пока тебе не уступят, а с другой способность выдерживать встречное давление, не сдаваться, твердо стоять на своем. В кризис почти невозможно действовать по сценарию «выиграл-выиграл», т.к. обеим сторонам нечего предложить взамен, при этом присутствует объективное противоречие интересов. Поэтому важным качеством становится настойчивость вплоть до готовности идти на конфликт ради достижения своей цели. Обязательства в рамках контрактов Умение выстраивать отношения Вторая компетенция в этой сфере прямо противоположна первой умение устанавливать, а иногда и восстанавливать доверительные отношения. В кризис жизнь к доверию не подталкивает. Есть объективные противоречия между сторонами, есть всеобщий стресс. Несмотря на это, менеджер должен сохранять в целом позитивную рамку отношений, когда с ним хотят иметь дело, когда к нему есть доверие как к лидеру, руководителю, человеку. Управление конфликтами Умение мириться после конфликта В кризисе уменьшается роль договорных обязательств, юридические договоренности утрачивают вес. В этих обстоятельствах личные доверительные отношения одной зрелой личности с другой зрелой личностью единственный конструктивный путь. Командное лидерство Ситуативное лидерство Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях. В полярных ситуациях благоприятных или неблагоприятных для группы лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей.

18 18 До кризисаКризисОписание и индикаторы компетенции Управленческие навыки Умение координировать деятельность управляемой системы Ситуативный менеджмент: Умение доводить до логического завершения управленческий цикл по всем направлениям деятельности Умение определять приоритеты, ставить конкретные цели и задачи, в ясной и понятной форме доводить задания до подчиненных, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, эффективно делегировать и инструктировать. Планирование и организация Расстановка приоритетов Отмеряет ресурсы. Сохраняет фокус. Разрабатывает альтернативные планы на случай провала. Эффективная коммуникация Управление информацией Умение «отфильтровывать» информацию, отслеживать каналы и качество информации. Умение находить аргументы, передавать информацию на каждом управленческом уровне с учетом степени подготовленности респондента. Учет менталитета, ценностей, специфики коммуникации с персоналом различного уровня, способность быстро понимать и учитывать различия в коммуникации Управление рисками Умение анализировать, предусматривать и минимизировать риски в ситуации недостатка информации для анализа.

19 19 ВОПРОСЫ Гришина Людмила, Директор Центра управленческих компетенций «Тактик и Практик» Тел: (831) Моб. (951) Успехов и удовольствия от работы!