Логистика ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА
4.1. Задачи, функции и системы закупочной логистики Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Закупка товаров важная и ответственная функция в производственно-экономической системе любого уровня. Новизна логистического подхода к этой сфере деятельности заключается в том, что интеграция ее со смежными видами деятельности (производством, сбытом, транспортировкой, складированием) и сквозное управление материальными и информационными потоками позволяет добиться своевременной закупки качественной продукции с минимальными затратами времени и финансовых ресурсов.
Внедрение логистики в практику материально-технического обеспечения позволяет достичь следующих целей: осуществлять закупки с минимальными основными и оборотными средствами; снизить текущие издержки снабжения и себестоимости продукции в целом; исключить простои в производстве из-за недостатка материальных ресурсов; создать условия для успешного решения маркетинговых задач предприятия.
Закупочная логистика охватывает все процессы транспортировки и хранения товаров и связанную с этим информационную и управленческую деятельность. Целью закупочной логистики является своевременная доставка потребного количества и должного качества продукции с максимально возможной эффективностью.
Задачи закупочной логистики: определение потребностей в материально-технических ресурсах; установление рациональных хозяйственных связей с поставщиками; планирование и организация материально-технического обеспечения производства; организация закупок и завоза материально-технических ресурсов; организация хранения материалов и подготовка их к производственному потреблению;
организация материально-технического обеспечения цехов и других подразделений предприятия; управление производственными запасами на складах предприятия; разработка программ экономии материальных ресурсов и контроль за их выполнением; контроль за исполнением сметы затрат на снабжение; контроль за кредиторской задолженностью поставщиков, принятие мер по ее сокращению; разработка и выполнение согласованных с другими подразделениями графиков движения материальных ресурсов.
В заготовительной логистике определяют следующие формы поставки продукции: Транзитная; Складская. Транзитные – закупка материальных ресурсов непосредственно у изготовителей. Складские – у посреднических торговых организаций.
Задача "сделать или купить" заключается в принятии одного из двух альтернативных решений делать комплектующее изделие самим или же покупать комплектующие (услугу) у другого производителя. Решения "сделать или купить" принимают при закупках товарных ресурсов (у изготовителя или у посредника), при выборе между услугами перевозчика и созданием собственного парка транспортных средств, при принятии решения по использованию услуг наемного склада, а также в ряде других случаев. Целесообразно проводить сравнительный анализ издержек при складских и транзитных..
Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного производства должно быть принято в случае, если: потребность в комплектующем изделии невелика; отсутствуют необходимые мощности для производства комплектующих; отсутствуют кадры необходимой квалификации
Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда: потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика; комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.
4.2. Управление закупками Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность расходов, а также уровень организации финансового менеджмента для многих промышленных и торговых компаний, является размер товарных запасов.
Основные виды затрат, связанных с созданием и содержанием запасов: замороженные финансовые средства; расходы на содержание специально оборудованных помещений; оплата труда специального персонала; постоянный риск порчи, хищения.
К основным видам потерь, связанных с отсутствием запасов, относят: - потери от простоя производства; - потери от отсутствия товара на складе в момент предъявления спроса; - потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам и др.
Управление запасами заключается в решении двух основных задач: определение размера необходимого запаса, то есть нормы запаса; создание системы контроля за фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с установленной нормой.
Правило Парето В экономике широко известно так называемое правило Парето (20/80), согласно которому лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми обычно приходится иметь дело, дает примерно 80% результатов этого дела. Вклад остальных 80% объектов составляет только 20% общего результата. Например, в торговле 20% наименований товаров дает, как правило, 80% прибыли предприятия, остальные 80% наименований товара лишь необходимое дополнение, обязательный ассортимент. Из всего количества поставщиков предприятия лишь 20% создают 80% всей опасности потерь от связей с недобросовестным контрагентом. Суть правила Парето состоит в том, что в процессе достижения какой-либо цели нерационально уделять объектам, образующим малую часть вклада, то же внимание, что и объектам первостепенной важности. Согласно правилу Парето множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части.
Метод АВС Идея анализа АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначен- ной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.
В процессе управления многотысячным ассортиментом склада предприятия оптовой торговли с использованием АВС - анализа могут решаться следующие задачи: сокращение величины запасов; сокращение количества перемещений на складе; сокращение хищений материальных ценностей.
Первым, ключевым этапом АВС- анализа является определение цели анализа. Одно и то же множество объектов управления будет разделено на подмножества А, В и С по разному, в зависимости от цели анализа. Вторым этапом анализа АВС является идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС.
Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара является выбор поставщика. Закупки бывают трех типов: установившиеся (постоянные закупки; модифицированные закупки (в которых меняется поставка или параметры закупаемых товаров); новые закупки. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, их позицию на рынке и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.
Алгоритм выбора логистических посредников. Очевидно, что при наличии конкуренции во всех звеньях логистической системы наблюдается многовариантность, выражающаяся как в большом количестве логистических посредников, которые могут выполнять соответствующие логистические операции, так и наличии альтернативных вариантов, решений, сформированных из различных звеньев логистической цепи. Различают два основных подхода к решению этих задач. Аналитический предполагает осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих логистических посредников (например, метод стоимости оценки при выборе перевозчика, минимум издержек на доставку товара при выборе поставщика и др.). Экспертный подход, в основу которого положены оценки специалистов-экспертов для параметров, характеризующих логистических посредников, описывает процедуру получения интегральных экспертных оценок (рейтингов).
Оценка привлекательности поставщика Различают три варианта экспертного подхода. 1. Балльный метод – определяются наиболее значимые критерии для оценки поставщиков. Здесь выбирается определенная система баллов и величина оценки, а также определяется значимость критериев в долях единицы. Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем. Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера. 2. Сравнение с идеалом. Подход сводится к тому, что определяется показатель идеального поставщика, и каждый из поставщиков сравнивается с идеалом. 3. Расстановка приоритетов. По результатам работы поставщиков производится их фактическая оценка. Для этого выбираются наиболее важные критерии оценки, метод измерения деятельности поставщика, а также определяется относительная важность каждого параметра и принимается метод оценки результатов. Различают три варианта экспертного подхода. 1. Балльный метод – определяются наиболее значимые критерии для оценки поставщиков. Здесь выбирается определенная система баллов и величина оценки, а также определяется значимость критериев в долях единицы. Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем. Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера. 2. Сравнение с идеалом. Подход сводится к тому, что определяется показатель идеального поставщика, и каждый из поставщиков сравнивается с идеалом. 3. Расстановка приоритетов. По результатам работы поставщиков производится их фактическая оценка. Для этого выбираются наиболее важные критерии оценки, метод измерения деятельности поставщика, а также определяется относительная важность каждого параметра и принимается метод оценки результатов.
Расчета рейтинга поставщика Критерий выбора поставщика Вес критерия Оцунка критериев по десятибалльной шкале Произведение веса критерия на оценку Постав- щик 1 Постав- щик 2 Постав- щик 3 Постав- щик 1 Постав- щик 2 Постав- щик 3 Надежность доставки 0,307592,11,52,7 Цена 0,256231,50,50,75 Качество товара 0,158681,20,91,2 Условия платежа 0,154720,61,050,3 Возможность вне- плановых поставок 0,104720,7 0,2 Финансовое состоя- ние поставщика 0,054370,20,150,35 Итого 1,00---6,34,85,5
При росте цен на поставляемую продукцию, а также при поставке товаров ненадлежащего качества и нарушении сроков поставки при расчете рейтинга поставщика необходимо соответственно принять веса показателей: цена 0,5 качество поставляемого товара 0,3 надежность поставки 0,2
Расчет средневзвешенного темпа роста цен (показатель цены).
В закупочной логистике самым трудоемким и ответственным является определение потребности организации в материальных ресурсах, т.е в определении наиболее оптимальной их величины. Расчет оптимального или экономичного размера поставки производится на основе суммарных общих затрат С которые можно представить в виде функции: С = С К + С З + С Х + С Д + С Л
Затраты на приобретение С к определяются стоимостью единицы продукции; в свою очередь, стоимость может быть постоянной или переменной при учете оптовых скидок, которые зависят от объема заказа. Затраты на оформление заказа С 3 представляют собой постоянные расходы, связанные с размещением заказа у поставщиков и его транспортировкой. Затраты на хранение запаса С Х отражают затраты на содержание и грузопереработку запаса на складе; затраты С Х включают как процент на инвестированный капитал, так и стоимость хранения, содержания и ухода. Потери от дефицита запаса С Д включают, во-первых, потенциальные потери прибыли из-за отсутствия запаса, во-вторых, возможные потери из-за утраты доверия покупателей.
В качестве критерия оптимизации принимается минимум общих затрат С, включающих затраты на выполнение заказов С З и затраты на хранение запаса на складе С Х в течение определенного периода времени (год, квартал и т. д.): где С 0 затраты па выполнение одного заказа, руб; А потребность в заказываемом продукте в течение данного периода, шт.; С п цена единицы продукции, хранимой на складе, руб.;
Оптимизация затрат Зависимость затрат от размера заказа 1 затраты на выполнение заказа; 2 затраты на хранение; 3 суммарные затраты С 0 затраты па выполнение одного заказа, руб; А потребность в заказываемом продукте в течение данного периода, шт.; С п цена единицы продукции, хранимой на складе, руб.; i доля от цены С П, приходя- щейся на затраты по хранению
Количество заказов: N = A/S O Время между заказами: Т З = Д Р S O /A = Д Р /N где Д Р количеств рабочих дней в году. Средний оптимальный текущий запас будет равен: Оптимальная периодичность поставок Т * составит Т = Д р
Пример Годовая потребность мотовелозавода в стальной ленте составляет 3000 т, затраты по хранению 1 т в течение года – 800,5 тыс. руб., затраты по завозу одной партии – 5000 тыс. руб. Требуется найти оптимальные размеры партии поставки, текущего запаса, интервала поставки. Подставив значения в формулу, получим оптимальные размеры партии поставки : Средний оптимальный текущий запас будет равен: Оптимальная периодичность поставок Т * составит:
Задача сделать или купить Общий алгоритм решения задачи MOB выглядит достаточно просто по виду, но не по сути решаемой проблемы, и состоит из двух этапов. Этап I. Рассчитать затраты на: собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризавод- ские логистические издержки, накладные и прочие расходы); закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также связанные с управленческими расходами на снабжение. Этап II. Принять решение: «делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку; потребность в изделиях стабильна и достаточно велика; изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании; есть квалифицированные рабочие кадры и менеджеры); «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство потребность в изделиях невелика или нестабильна; на предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации).
Причины «делать»Причины «покупать» Поддержание имеющихся ключе- вых компетенций в производстве Снижение себестоимости производства Отсутствие подходящих поставщиков Страхование проблемных поставок (по количеству и/или параметрам доставки) Использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей) Достижение желаемого уровня качества продукции Предотвращение сговора поставщиков Защита персонала от временного увольнения Защита патентованных продуктов или технологий Увеличение размера компании Высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе Снижение затрат на приобретение продукции Сохранение обязательств перед поставщиками Получение технических или управленческих преимуществ Неадекватные мощности Уменьшение затрат на содержание запасов Подключение альтернативных источников Неудовлетворительные управленческие или технические ресурсы Налаживание сотрудничества с поставщиками Определенные позиции продукции защищены патентами (авторскими правами) ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ В ЗАДАЧЕ MOB
Пример. Предприятие должно решить, что ему выгоднее: самому выпускать детали, узлы и другие комплектующие или начать закупать их у другого производителя. Допустим, при производстве сборочного узла с годовым объемом 8000 шт. организация-изготовитель несет определенные затраты (табл.). Смежник предложил организации-изготовителю приобретать у него такие же узлы по цене 160 тыс. руб. за единицу. Выгодно ли это предложение, если известно, что две трети постоянных затрат (зарплата ИТР, другие общепроизводственные и общехозяйственные расходы) сохранятся независимо от принятого решения? Издержки на производство сборочного узла, тыс. руб.
Решение. Стоимость всей партии закупаемых узлов составит: 160*8 000= тыс. руб. Рассчитаем сумму затрат, которую организация сэкономит, если откажется от собственного производства узлов (табл.). Статья затрат Затраты на единицу на весь объем Переменные затраты: сырье и основные материалы основная зарплата рабочих Постоянные затраты Итого Таким образом, если завод-изготовитель примет предложения смежника, то его затраты вырастут на тыс. руб. ( ), несмотря на то, что цена сторонних узлов ниже собственных затрат на изготовление.
При разработке стратегии снабжения логистика должна демонстрировать топ-менеджменту компании синергетический эффект, который позволяет получить разумная координация и интеграция всех аспектов закупочной деятельности. Например, консолидация грузовых партий закупаемой продукции автоматически ведет к экономии затрат на масштабах логистических операций, но может отрицательно сказаться на замораживании оборотного капитала компании в излишних запасах. Следовательно, в закупочной логистике должен быть найден экономический компромисс по затратам, когда положительный эффект от укрупнения партий поставок уменьшается на величину отрицательного эффекта иммобилизации средств в запасах. Подобные оптимизационные схемы подлежат учету при разработке стратегии снабжения. Эффективность закупочной логистики в стратегическом плане определяется прежде всего наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения ряда оптимизационных задач. Одной из таких типичных задач является определение объемов закупаемых MP и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определить цены закупаемых MP. Здесь возможны несколько ценовых стратегий. Стратегия снабжения логистики При разработке стратегии снабжения логистика должна демонстрировать топ-менеджменту компании синергетический эффект, который позволяет получить разумная координация и интеграция всех аспектов закупочной деятельности. Например, консолидация грузовых партий закупаемой продукции автоматически ведет к экономии затрат на масштабах логистических операций, но может отрицательно сказаться на замораживании оборотного капитала компании в излишних запасах. Следовательно, в закупочной логистике должен быть найден экономический компромисс по затратам, когда положительный эффект от укрупнения партий поставок уменьшается на величину отрицательного эффекта иммобилизации средств в запасах. Подобные оптимизационные схемы подлежат учету при разработке стратегии снабжения. Эффективность закупочной логистики в стратегическом плане определяется прежде всего наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения ряда оптимизационных задач. Одной из таких типичных задач является определение объемов закупаемых MP и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определить цены закупаемых MP. Здесь возможны несколько ценовых стратегий.
Применяемые стратегии в закупке Одна из стратегий предусматривать закупку MP к моменту их непосредственного потребления (идеологии JIТ). Альтернативной ей стратегией является покупка заранее (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая MP «вперед» (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен на MP в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами. Типичной практикой является применение смешанных стратегий, т.е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых MP. Эта стратегия целесообразна в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены практикуют оплату по факту поставки, а на этапах подъема форвардную оплату.
Пример В компании объем продаж составляет 1 млн долл. США, общие активы половину от объема продаж, т.е. 500 тыс. долларов, запасы одну треть активов, т.е. примерно 150 тыс. долл. США. При величине общих затрат на производство и сбыт 950 тыс. долл. США, прибыль будет равна 50 тыс. долл. США. Запас составляет приблизительно 30% объема общих активов Закупки составляют половину объема продаж, или долл. Предполагается 10%-ное сокращение стоимости закупок Рассчитаем показатели рентабельности, оборачиваемости и доходности. Рентабельность продаж будет равна: (50 000/ ) х 100% = 5%; оборачиваемость активов, вложенных в запасы: / = 2,0. Доходность активов равна: 2,0 х 5% = 10%. Теперь, если предположить, что удалось снизить стоимость закупок на 10% (при затратах на закупки в исходном варианте 500 тыс. долл. США), то общие затраты составят: ,1 х = долларов. Таким образом, прибыль возрастет в два раза и достигнет 100 тыс. долларов, а рентабельность продаж составит 10%. Если также предположить, что уменьшение затрат на закупки на 10% приведет к такому же сокращению инвестиций в запасы, то последние составят 135 тыс. долл., а общие активы 485 тыс. долл. В новом варианте оборот инвестиций в активы увеличится до 2,06 раза, а доходность активов будет, соответственно, теперь равна 2,06 х 10% = = 20,6%, т.е. увеличится по сравнению с исходным вариантом более чем в два раза. Таким образом, рассмотренный пример показывает, что уменьшение затрат на закупки всего лишь на 10% может вызвать увеличение доходности активов компании более чем в два раза, т.е. рычаг закупок является очень сильным.
Рентабельность закупочной деятельности выше там, где: доля закупаемых предметов снабжения в общих расходах компании является высокой; имеют место краткосрочные колебания цен; используются субъективные оценки, учитывающие инновации и моду; рынки готовой продукции высококонкурентные.
Эффективность закупочной логистики в стратегическом плане определяется прежде всего наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения ряда оптимизационных задач. Одной из таких задач является определение объемов закупаемых MP и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определить цены закупаемых MP. Здесь возможны несколько ценовых стратегий. Одна из стратегий предусматривать закупку MP к моменту их непосредственного потребления (идеологии JIТ). Альтернативной ей стратегией является покупка заранее (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая MP «вперед» (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен на MP в будущем.
Пример использования смешанной стратегии оплаты Предположим, что в результате обработки ретроспективной информации по ценам закупаемого вида MP установлен сезонный характер изменения цены, прогноз которой на планируемый год представлен в табл. Прогнозируемые объемы закупаемых MP постоянны и составляют единиц в месяц в течение года. Затраты на поддержание запасов составляют 10 усл. ед. за единицу MP. Перед логистическим менеджером стоит задача применить смешанную стратегию закупок для минимизации общей стоимости годового объема закупаемых MP. Месяц Цена, усл. ед. Месяц Цена, усл. ед. Месяц Цена, усл. ед. январь 3,0 май 1,4 сентябрь 1,8 февраль 2,6 июнь 1,0 октябрь 2,2 март 2,2 июль 1,0 ноябрь 2,6 апрель 1,8 август 1,4 декабрь 3,0
Затраты на закупку МР (усл.ед.) Месяц Оплата к моменту поставки Форвардная сделка на 2 мес. Форвардная сделка на 3 мес. Форвардная сделка на 6 мес. январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого затрат на закупки Затраты на поддержание запасов Общие затраты
Выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок должен базироваться на соотношении затрат на оплату и на содержание MP в необходимых запасах. Уменьшение затрат на закупку при форвардных сделках связано с увеличением затрат на поддержание запасов MP. Если затраты на поддержание запасов составляют 10 усл. ед. за единицу MP, то средние затраты при стратегии оплаты к моменту поставки составят (10 000/2) х 10 = усл. ед. за год. Это означает, что поставка, равная единиц в начале месяца, к концу будет равна 0. Для форвардной сделки в 2 мес. затраты на поддержание запасов будут [(10 000/2) х 6/12 + (20 000/2) х 6/12] х 10 = усл. ед. за год. Затраты на поддержание запасов для 3-месячной издержки составят усл. ед., а для 6-месячной усл. ед. Минимальные общие затраты достигаются при первом варианте оплаты (т.е. к моменту поставки), так как затраты на поддержание запасов в данном случае растут быстрее выигрыша в цене при форвардной оплате сделок. Однако ситуация может быть и другой, например, при учете транспортных расходов, которые в 1-м варианте будут выше.
Определим эффективность применения стратегии осреднения цены. Пример. Предположим, что фирма в прошлом году закупала MP по цене 2,5 усл. ед. за единицу. В следующем году фирма планирует закупать единиц MP ежемесячно с периодичностью оплаты в три месяца (т.е. применить поквартальную форвардную оплату). Годовые затраты на поддержание запасов составляют 25 % от цены. Прогноз цен на планируемый год представлен в табл. Месяц Цена усл. ед. Месяц Цена, усл. ед. Месяц Цена, усл. ед январь 2,00 май 2,35 сентябрь 2,75 февраль 2,05 июнь 2,45 октябрь 2,80 март 2,15 июль 2,55 ноябрь 2,83 апрель 2,25 август 2,65 декабрь 2,86
Первым шагом стратегии осреднения цены будет установление бюджета закупок на три месяца. Этот бюджет будет равен: 2,5 х х 3 = усл. ед. Теперь необходимо определить количество закупаемых MP в каждом квартале. По результатам расчета средние затраты за единицу составят: / = 2,36 усл. ед. Таким образом, уменьшение затрат по сравнению со средней прогнозируемой ценой оказалось: [(2,47 - 2,36) / 2,47] х 100% = 4,45%. Общие средние годовые затраты были бы равны: х 2,4 = усл. ед. Теперь определим затраты на поддержание запасов. Годовая сумма этих затрат при условии оплаты к моменту поставки составит: (20 000/ 2) 2,47 х 0,25 = 6175 усл. ед. При стратегии ценового осреднения они будут равны: х 2,36 х 0,25 = усл. ед. Суммируя затраты на поддержание запасов с общими затратами на закупку MP, получим для каждой стратегии соответственно: оплата к моменту поставки = усл. ед.; ценовое осреднение = усл. ед. Таким образом, для рассмотренного примера стратегия ценового осреднения более выгодна по величине общих затрат.
4.3. Уровень обслуживания В настоящее время обслуживание потребителей трактуется как набор количественных показателей, хозяйственной активности, и эффективного управления.
Доступность - это наличие запасов там, где они нужны потребителям. Доступность запасов обеспечивается множеством разных способов. Наиболее распространен ный сводится к накоплению запасов в ожидании заказов от клиентов.
Функциональный цикл определяется показателями, включающими скорость, бесперебойность, гибкость. Скорость прохождения функционального цикла измеряется временем от получения заказа до его исполнения (доставки потреби- телю). Этот показатель следует рассматривать с точки зрения потребителя. Время, необходи- мое для завершения функционального цикла, зависит от устройства логистической системы.
Бесперебойность - это постоянное соблюдение условий поставок на протяжении длительного времени и представляет собой ключевое качество логистики. Гибкость операций означает способность компании удовлетворять исключительные запросы потребителей. Результативность и эффективность логистики во многом зависит от того, в какой мере она обладает свойством гибкости. Надежность является главным показате- лем поставок в закупочной логистике.
Cтратегические направления развития закупочной логистики Повышение стратегической значимости снабжения. Автоматизация и передача тактических видов деятельности на аутсорсинг. Закупка предметов нетактического назначения по основным контрактам. Развитие электронного снабжения/закупок. Создание стратегических закупочных центров. Усиление стратегических союзов и альянсов с поставщиками. Расширение обмена ресурсами, в том числе интеллектуальньми, в цепях поставок. Усиление координации поставщиков (создание ассоциаци поставщиков). Развитие организаций глобальных поставщиков. Усиление влияния фокусных компаний цепей поставок на поставщиков второго и третьего уровней. Развитие систем показателей оценки вклада снабжения/закупок в эффективность бизнеса компании (на основе сбалансированной системы показателей). Усиление значимости внешних факторов для снабженческой деятельности. Снижение абсолютного числа работ, связанных с тактической закупочной деятельностью. Развитие профессиональных качеств и повышение уровня знаний персонала снабженческих подразделений компаний.
Аутсорсинг Под аутсорсингом (outsourcing) в сфере логистики понимается использование услуг сторонней организации для выполнения одной или нескольких логистических функций/операций. Существует несколько моделей развития рынка логистического аутсорсинга.
3PL-провайдеры, оказывающие комплексные логистические услуги: сервис для клиента (промышленной, торговой или сервисной компании); ответственность по условиям контракта за выполняемые операции; грузопереработка товарных потоков; контроль и поддержание уровня товарных запасов в сети распределения клиента; подготовка заказа клиентов; разработка документации и контрактов с контрагентами; отслеживание системы платежей; обслуживание потребителей и осуществление послепродажного сервиса; доставка до конечного потребителя и т.д.
4РL-провайдеры 4РL -провайдеры (fourth party logistics providers) - это логистические интеграторы полного цикла. Отличие данного типа компаний от 3 PL-провайдеров заключается в применении системного подхода к управлению всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, координации действий фокусной компании и ее ключевых контрагентов в цепи поставок, обеспечении их эффективного взаимодействия и обмена данными в реальном масштабе времени на основе современных информационных систем и технологий. В отличие от ЗРL-провайдеров, не имеющих достаточно свободных средств для инвестирования в технологические приложения мирового класса для цепей поставок, 4РL -провайдеры активно используют технологии, считая их своим основным инструментом. 4PL – провайдер сочетает в себе функции консалтинговой компании и 3PL – провайдера.
4РL-провайдера в развитых странах, включает в себя следующий перечень услуг: прямая транспортировка; управление складированием; консолидация отправок; экспедирование; оформление платежей за перевозки; сопровождение грузов; услуги таможенного брокера; проектирование информационных систем; выбор информационного обеспечения; обеспечение функционирования информационных систем; переговоры о тарифах; возврат товара; управление автотранспортом; переупаковка, маркировка; управление выполнением заказов; управление запасами; формирование заказов; обеспечение запчастями; консультационные услуги; снабжение материалами. выбор перевозчиков;