МАСТЕР-КЛАСС «ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ БАНКРОТСТВА КОМПАНИИ» Институт профессиональной переподготовки специалистов Преподаватель: Григорьева Т.И. Директор ИППС НИУ ВШЭ, доцент кафедры фондового рынка и рынка инвестиций НИУ ВШЭ

Новая логика финансового анализа: Оценка финансовых решений преимущественно на основе показателей доходности (управленческий или древовидный финансовый анализ). Оценка финансовых решений преимущественно на основе показателей доходности (управленческий или древовидный финансовый анализ). Акцент не на контрольной функции, а на поддержание управленческих решений. Акцент не на контрольной функции, а на поддержание управленческих решений. Увеличение роли коэффициентов, основанных на денежных потоках в рамках концепции финансовой гибкости компании. Увеличение роли коэффициентов, основанных на денежных потоках в рамках концепции финансовой гибкости компании. Современный финансовый анализ Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 2

Финансовая гибкость позволяет компании поддерживать достаточную ликвидность и платежеспособность для своевременного выполнения своих обязательств. Финансовая гибкость позволяет компании поддерживать достаточную ликвидность и платежеспособность для своевременного выполнения своих обязательств.ФАКТОРЫ: СТАБИЛЬНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК СТАБИЛЬНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОДДЕРЖИВАТЬ ДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ДОХОДНОСТИ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОДДЕРЖИВАТЬ ДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ДОХОДНОСТИ Финансовая гибкость: факторы роста Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 3

Понятие финансовой несостоятельности компании Финансовая несостоятельность (неплатежеспособность) – неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредитора по денежным обязательствам и (или) исполнить обязательства по перечислению платежей в бюджет. Финансовая несостоятельность (неплатежеспособность) – неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредитора по денежным обязательствам и (или) исполнить обязательства по перечислению платежей в бюджет. Абсолютная неплатежеспособность – невозможность восстановления платежеспособности (дефолт). Абсолютная неплатежеспособность – невозможность восстановления платежеспособности (дефолт). 4 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

Количественные модели оценки вероятности дефолта (Probability of default) На основе фундаментальных показателей На основе публичных рейтингов На основе данных финансовой отчетности Теоретические (интеллектуальные) модели Искусственные нейронные сети - Нечеткие множества - Актуарный подход - Опционный подход 5 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

Признаки финансовой несостоятельности компании. 1 этап: Сокращение абсолютных размеров прибыли, снижение доходности вложений капитала. 1 этап: Сокращение абсолютных размеров прибыли, снижение доходности вложений капитала. 2 этап: Убыточность основной деятельности в течение нескольких отчетных периодов. 2 этап: Убыточность основной деятельности в течение нескольких отчетных периодов. 3 этап: Снижение ниже рекомендуемых значений показателей ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, наличие просроченной кредиторской задолженности, высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности. 3 этап: Снижение ниже рекомендуемых значений показателей ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, наличие просроченной кредиторской задолженности, высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности. 4 этап: Острая неплатежеспособность, возникновение угрозы банкротства. 4 этап: Острая неплатежеспособность, возникновение угрозы банкротства. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 6

Финансовые индикаторы несостоятельности 1. Низкая ликвидность компании 2. Дефицит оборотных средств. 3. Рост просроченной дебиторской и кредиторской задолженности. 4. Дефицит денежных средств. 5. Устойчивое снижение абсолютных размеров прибыли. 6.ROE, ROA, ROS имеют значения ниже среднеотраслевых. 7. Рост неэффективно используемых основных средств. 8. Рост запасов на фоне снижения реализации. 9. Темпы роста выручки ниже темпов роста заемного капитала. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 7

Нефинансовые индикаторы несостоятельности Потеря ключевых партнеров. Потеря ключевых партнеров. Неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов. Неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов. Невыгодные условия использования новых финансовых источников. Невыгодные условия использования новых финансовых источников. Осложнения отношений с банками. Осложнения отношений с банками. Общий кризис менеджмента. Общий кризис менеджмента. Невозможность технического обновления производства и обучения персонала. Невозможность технического обновления производства и обучения персонала. Уход с ключевых постов профессиональных менеджеров. Уход с ключевых постов профессиональных менеджеров. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.. 8

ЭТАП ПЕРЕХОДА К ФИНАНСОВОЙ ДИАГНОСТИКЕ 9 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

Модель устойчивых темпов роста (Sustainable Growth Rate, SGR) Модель SGR – основа перехода к финансовой диагностике, оценке финансовой стратегии компании. Модель SGR – основа перехода к финансовой диагностике, оценке финансовой стратегии компании. Менеджеры используют индикатор, характеризующий максимальные темпы роста, которые могут быть профинансированы за счет нераспределенной прибыли при заданной структуре капитала, т.е. без привлечения внешних источников. Менеджеры используют индикатор, характеризующий максимальные темпы роста, которые могут быть профинансированы за счет нераспределенной прибыли при заданной структуре капитала, т.е. без привлечения внешних источников. 10 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

11

Формула темпов устойчивого роста продаж G = ROE x R G = ROE x R G – темп устойчивого роста R – норма накопления (R= НП : ЧП)= (1 - дэвид. : ЧП) ROE – рентабельность СК (ROE = ЧП : СК) Темп устойчивого роста равен темпу роста собственного капитала, финансируемого за счет нераспределенной прибыли. G= ^СК/СКн = НП/СКн = RхЧП/СК = R x ROE 12 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

Факторы устойчивого роста по формуле Дюпона (модель Dupont) Формула Роберта Хиггинса и оптимальные темпы роста ROE расчленяется на 3 фактора: 1. Рентабельность продаж (Return on sales, ROS) 2. Оборачиваемость активов (Assets turnover, AT) 3. Мультипликатор собственного капитала (М) Тогда: G = ROS x AT x M x R G = ROS x AT x M x R R – норма накопления (Retention rate, R) 13 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

14

15

Факторы устойчивого роста Темп устойчивого роста отвечает на вопрос: Темп устойчивого роста отвечает на вопрос: может ли компания профинансировать предполагаемый рост продаж без дополнительного привлечения собственного капитала, без изменения финансовой политики. Факторы роста: Рентабельность продаж Рентабельность продаж Оборачиваемость капитала Оборачиваемость капитала Норма накопления Норма накопления Финансовый левередж Финансовый левередж 16 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

Финансовые стратегии и концепция устойчивого роста Развитие требует специального механизма финансового управления (Тфакт. > G). Развитие требует специального механизма финансового управления (Тфакт. > G). Низкие темпы роста влекут за собой риск поглощения (Тфакт. < G). Низкие темпы роста влекут за собой риск поглощения (Тфакт. < G). Оптимальные темпы роста – это устойчивые темпы роста продаж. Оптимальные темпы роста – это устойчивые темпы роста продаж. 17 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 18 Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г.

Место стратегического анализа в логической цепочке Логика исследования Анализ текущего финансового состояния компании Стратегический финансовый анализ Стоимостная модель анализа Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 19

Задачи подготовительного этапа стратегического финансового анализа 1. Понять цели собственников и их видение перспектив бизнеса. 2. Разработать систему показателей, объективно характеризующих выполнение поставленных задач. 3. Внедрить инструменты, позволяющие контролировать потоки денежных средств. 4. Получить доступ ко всей необходимой информации. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 20

О чем спрашивать собственника? Какие показатели должны стать стратегическими? Каковы целевые значения показателей на среднесрочную перспективу? Каким должен быть горизонт инвестиционного и стратегического планирования? В какой форме и с какой периодичностью должна представляться информация о достижении стратегических показателей? Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 21

Balanced Scorecard, BSC Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 22

История вопроса Предпосылки возникновения BSC – глобализация и, как следствие, сокращение доли некоторых отраслей на рынке либерализация торговли появление технических новшеств потребность в более качественной, систематизированной информации (финансовой и нефинансовой) отсутствие навыков оперативного реагирования на изменения рынка необходимость оценки влияния нематериальных активов на стоимость бизнеса отсутствие ориентации системы управленческого контроля на стратегическую перспективу История возникновения BSC Сбалансированная система показателей (ССП) появилась в начале 1990-х гг. Как инструмент управления динамично развивающимися компаниями. ССП как аналитический инструмент разработана профессорами Р.Капланом и Д.Нортоном в результате исследования «Измерение эффективности организации будущего». (Harvard Business Review, 1, 1992). Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 23

акцент на новые источники роста стоимости компании – нематериальные активы тщательный отбор взаимосвязанных показателей, охватывающих все направления деятельности компании превращение стратегии в систематизированную, понятную каждому работнику последовательность действий, контролируемых на разных уровнях управления Отличительные черты BSC Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 24

BSC включает четыре проекции: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал Важнейший критерий – сбалансированность между: внутренними и внешними факторами финансовыми и нефинансовыми показателями краткосрочными и долгосрочными целями Cодержание сбалансированной системы показателей Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 25

Между составляющими сбалансированной системы показателей существует четкая причинно-следственная связь. Миссия Как мы видим будущее нашей компании? Стратегия Каковы наши стратегические цели? Финансы Каковы наши финансовые цели в отношении достижения нашего видения? Клиенты и внешнее В каких показателях работы с клиентами окружение мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей? Внутренние В отношении, каких внутренних процессы процессов мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить наших клиентов? Что мы должны сделать для развития Обучение и рост наших внутренних ресурсов для того, чтобы преуспеть в наших процессах? Взаимосвязь проекций Сбалансированной системы показателей Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 26

Содержание Сбалансированной системы показателей Перевод стратегии на операционный уровень Стратегическая карта (определение) Стратегическая карта – диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей в рамках причинно- следственных связей (cause and effect linkages) между ними. Основные элементы BSC Цели (Objectives) Основные (критические) факторы успеха Ключевые показатели эффективности (Measures) Целевые значения показателей (Targets) Стратегические инициативы (Strategic initiatives) Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 27

Цели – это краткие утверждения, описывающие конкретные действия, которые необходимо хорошо выполнить, чтобы успешно реализовать стратегию. Условия, которым должны удовлетворять функциональные цели: 1. Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании 2. Привязка ко времени: должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года) 3. Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей (например, будет неэффективно, если программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса) 4. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом 5. Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20 %, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации до 70% от общего числа сотрудников компании и т.д.) Функциональные цели (Objectives) Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 28

Критические факторы успеха Критические факторы успеха – это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной. Отвечают на вопрос: «От чего зависит достижение поставленной цели?» Ключевые показатели (Key Performance Indicator, KPI). Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключевые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Например, для критического фактора «скорость обработки» компания может выбрать время отклика на заказы клиентов в часах, длительность производственных процессов в днях, а циклы разработки новой продукции – в месяцах, что позволяет измерять достижение данного фактора. Показатели разрабатываются в рамках каждой проекции. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 29

Стратегические инициативы (Strategic initiatives) Стратегическая инициатива – программа конкретных действий для достижения тех или иных стратегических целей и целевых значений показателей. Разработка инициатив – творческий процесс, для оптимизации которого можно воспользоваться одним из следующих способов: Разработать программу, предусматривающую дополнительные, «недостающие» показатели; Разработать программу, предусматривающую непрерывный процесс совершенствования (эволюционный путь); Разработать программу стратегических инициатив, включающую радикальные изменения важнейших факторов, способствующих достижению поставленных целей (революционный путь). Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 30

Ускорение Рост рентабельности оборачиваемости активов CF, AT, NI, ROE продаж (ROS) снижение затрат Расширение ассортимента Инвестиции в освоении новых видов продукции Определение цели Разработка стратегических инициатив Выявление критических факторов успехов Составление сметы Составление сметы Установление KPI в каждой перспективе Включение в бюджет Развитие BSC: обновление, поддержание Развитие BSC: обновление, поддержание Логическая увязка основных элементов BSC Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 31

Усиление позиции на рынке и развитие услуг Финансы Клиенты Бизнес-процессы Персонал Увеличение рентабельности продаж Увеличение рентабельности продаж Повышение лояльности клиентов Повышение качества продукции Рост производительности труда Высокая доходность Низкие затраты Высокая оборачиваемость Высокая доходность Низкие затраты Высокая оборачиваемость Уровень запасов на складе Качество производственных линий Квалификация персонала Система мотивации Квалификация персонала Система мотивации Валовая прибыль Рентабельность продаж Рентабельность собственного капитала Оборачиваемость дебиторской задолженности Оборачиваемость активов Денежный поток Коэффициент ликвидности Уровень административных и управленческих расходов Валовая прибыль Рентабельность продаж Рентабельность собственного капитала Оборачиваемость дебиторской задолженности Оборачиваемость активов Денежный поток Коэффициент ликвидности Уровень административных и управленческих расходов Процент брака Процент выполнения плана Объем складских запасов Отношение количества проданных товаров к объему производственных Степень изношенности производственного оборудования Процент брака Процент выполнения плана Объем складских запасов Отношение количества проданных товаров к объему производственных Степень изношенности производственного оборудования Продажи в расчет на 1 клиента Количество постоянных клиентов Продажи в расчет на 1 клиента Количество постоянных клиентов Производительность труда Выручка в расчете на 1 у. е. фонда оплаты труда Количество клиентов на 1 у. е. фонда оплаты труда Текучесть кадров Производительность труда Выручка в расчете на 1 у. е. фонда оплаты труда Количество клиентов на 1 у. е. фонда оплаты труда Текучесть кадров Продажи в расчете на одного клиента Количество сделок Уровень удержания клиентов (постоянные клиенты/клиенты) Уровень возврата товаров Количество возвратов (количество сделок) Затраты на рекламу Продажи в расчете на одного клиента Количество сделок Уровень удержания клиентов (постоянные клиенты/клиенты) Уровень возврата товаров Количество возвратов (количество сделок) Затраты на рекламу Пример. Взаимосвязь функциональных целей, КФУ, KPI. Стратегия Аспекты деятельности Цели КФУ KPI 32

Система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) Определение Показатели деятельности – стандарты, используемые для оценки результатов деятельности. Система показателей формируется в рамках четко сформулированной стратегии по каждой проекции с указанием целевого значения для каждого показателя. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 33

Классификация KPI по характеру проявления Запаздывающие индикаторы - Отражают последствия ранее осуществленных действий (доход от продаж, простои оборудования, удовлетворенность персонала) Опережающие индикаторы – Являются движущими силами результатов; оценивают промежуточные процессы и действия (уровень невыходов на работу, количество составленных предложений) BSC должна содержать совокупность запаздывающих и опережающих показателей. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 34

Критерии отбора показателей Возможность оценки степени достижения стратегических целей Понятное и однозначное количественное выражение Низкий коэффициент корреляции между показателями Отсутствие расплывчатых определений Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 35

Показатели в финансовой проекции: этапы разработки в модели BSC 1. Установление взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансовыми целями. 2. Определение финансовых параметров для стратегии компании с учетом стадии жизненного цикла. 3. Выделение стратегических направлений финансовой составляющей. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 36

Стратегические направления финансовой составляющей Стратегические направления расширение структуры деятельности для каждой из стадий жизненного цикла по Нортону и Каплану рост дохода сокращение издержек и увеличение производительности использование активов инвестиционная стратегия Все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими целями финансовой составляющей. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 37

Показатели в проекции «Клиенты» Клиентская составляющая определяет круг клиентов и сегментов потребительского рынка, которые являются источником доходов, отраженных в финансовой составляющей BSC Группа ключевых показателей клиентской составляющей является универсальной для всех типов организаций. Сюда входят: - доля рынка; - сохранение клиентской базы; - расширение клиентской базы; - удовлетворение потребности клиентов; -прибыльность клиентов. 38

Показатели в проекции «Бизнес-процессы» Бизнес-процесс – это совокупность этапов работ, начинающихся с одного или более начальных шагов (входов) и завершающихся созданием продукта (услуги), необходимого клиенту (как внешнему, так и внутреннему) Финансовые показатели дополняются показателями качества, производительности операционного цикла. Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 39

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов Инновации Изучение скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой продуктов и услуг Операции Производство и поставка товаров и услуг заказчику. Система технико- экономических показателей. Послепродажное обслуживание Разработка четкой стратегии по оказанию такого рода услуг (гарантийное и ремонтное обслуживание, возврат). Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 40

Три направления фактора обучения и развития Три показателя статуса персонала (для всех видов компаний) 1. Возможности работника. 2. Возможности информационных систем. 3.Мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным. Удовлетворенность работника Сохранение кадровой базы Эффективность работника Показатели в проекции «Обучение и рост» (персонал) Персонал рассматривается в качестве одного из видов экономических ресурсов компании Директор ИППС НИУ ВШЭ Григорьева Т.И г. 41

42 Презентация ОАО КАМАЗ Группа 1 ГК «КАМАЗ» Система сбалансированных показателей

Цель и задачи работы Цель работы: Разработка системы сбалансированных показателей с учетом специфики бизнеса для ГК «КАМАЗ» Разработка системы сбалансированных показателей с учетом специфики бизнеса для ГК «КАМАЗ» Задачи работы: На основе анализа отрасли, конкурентной среды, отчетности ГК «КАМАЗ» и существующей стратегии компании разработать стратегическую карту целей (стратегических и операционных) по ключевым проекциям Разработать ряд ключевых показателей деятельности (KPI) для каждой проекции, построение которых должно базироваться на тщательном анализе деятельности компании Предложить комплекс мероприятий (стратегические инициативы), которые будут способствовать успешному внедрению ССП в компании 43

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О КОМПАНИИ Крупная компания полного цикла производства (включает 14 заводов), выпускающая широкую линейку грузовой техники Крупная компания полного цикла производства (включает 14 заводов), выпускающая широкую линейку грузовой техники Всего в группе 125 предприятий Всего в группе 125 предприятий Большое количество поставщиков комплектующих – около 200 организаций Большое количество поставщиков комплектующих – около 200 организаций Имеет широкую дилерскую и сервисную сеть Имеет широкую дилерскую и сервисную сеть ОАО «КАМАЗ» сотрудничает с более чем 120 предприятиями-производителями спецтехники в РоссииОАО «КАМАЗ» сотрудничает с более чем 120 предприятиями-производителями спецтехники в России 44

Основные направления развития автомобилей КАМАЗ Модернизованные транспортные автомобили (базовый автомобиль семейства КАМАЗ-65115) Модернизованные транспортные автомобили (базовый автомобиль семейства КАМАЗ-65115) Полноприводные автомобили (базовый автомобиль семейства КАМАЗ-43118) Полноприводные автомобили (базовый автомобиль семейства КАМАЗ-43118) Автомобили повышенной грузоподъемности (базовый автомобиль семейства КАМАЗ- 6520) Автомобили повышенной грузоподъемности (базовый автомобиль семейства КАМАЗ- 6520) Семейство городских развозных автомобилей (базовый автомобиль семейства КАМАЗ-4308) Семейство городских развозных автомобилей (базовый автомобиль семейства КАМАЗ-4308) 45

Стратегия ГК «КАМАЗ» «КАМАЗ» – национальный отраслевой лидер и крупный международный игрок. «КАМАЗ» – это адаптивная, эффективная, глобальная компания» «КАМАЗ» – национальный отраслевой лидер и крупный международный игрок. «КАМАЗ» – это адаптивная, эффективная, глобальная компания» 46

Адаптивная, эффективная и глобальная компания Адаптивность –способность компании изменять параметры бизнеса в зависимости от ситуации на рынке Эффективность –обеспечение сбалансированных финансово-экономических показателей Глобальность –стратегические партнёрства с мировыми лидерами (в т.ч. по компонентам), фокусирование на ключевых рынках, организация крупномасштабных производств за рубежом 47

Финансовые показатели по ГК «КАМАЗ» ( гг) Показатель Формула расчета/ норматив 2006 млн руб 2007 млн руб 2008 млн руб 2009 млн руб 2010 млн руб изменение в 2010 по сравнению с 2009 Чистые Активы (А-О) ,69% ПОКАЗАТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ Рабочий капитал (СК+ДО-ВА) WC ,33% Коэффициент текущей ликвидности ТА/ТО 1,291,301,161,341,331,5-2 Коэффициент Бивера (ЧП+Аморт)/(ДО+КО-ДС-КФВ) 0,260,360,090,000,06 группа 3 ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ICR = EBITDA -дельта ЧОК/ проценты к уплате >= ,9814,380,572,432,44 Показатель Долг/EBITDA < 4 3,252,114,3134,756,54 Коэффициент процентного покрытия всех обязательств компании FCFE/ Debt 0,891,660,680,16-1,38 ПОКАЗАТЕЛИ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ дни Длительность оборота Запасов 365*З/ выр Длительность оборота ДЗ 365*ДЗ / выр Длительность оборота КЗ 365*КЗ/ выр

Показатель Формула расчета/ норматив 2006 млн руб 2007 млн руб 2008 млн руб 2009 млн руб 2010 млн руб ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Выручка Sales ,15% Валовая прибыль Gross Profit ,84% Рентабельность продаж по валовой прибыли GP/Sales 19,63%22,24%17,13%11,79%13,80% 2,01% по EBITDA EBITDA/ Sales 10,76%13,44%8,83%1,36%5,84% 4,48% по EBIT EBIT/ Sales 7,65%11,25%6,53%-2,90%2,16% 5,06% по прибыли до налогообложения 7,93%11,28%3,24%-5,79%-1,01% 4,78% по чистой прибыли ROS 5,83%8,09%1,11%-4,24%-1,21% 3,03% Ср. величина совокупных Активов Assets ,54% Ср. величина СК Equity ,98% Коэффициент оборачиваемости активов KoA 1,201,501,310,821,05 Мультипликатор капитала A/E 1,881,862,062,262,29 0,03 ROA = ROS* KoA (по чистой прибыли) ROA 7,01%12,12%1,45%-3,47%-1,26% ROE = ROS* KoA* (A/E) (по чистой прибыли) ROE 13,19%22,52%3,00%-7,82%-2,90% ROСE = NOPAT/CE= EBIT* (1-Т*)/(E+BVD) ROCE 8,41%15,28%7,39%-1,38%-1,43%

Ранжирование по степени ФУ Среднее значение Собственного капиталаEquity31 379, , , , ,00 Рентабельность Собственного капитала (по чистой прибыли)ROE0,130,230,03-0,08-0,03 среднегодовая ставка ЦБЦБ0,1160,1030,1090,1140,080 ЦБ/20,0580,0510,0540,0570,040 баллы Доля Собственного капитала (Ws) E/Total Assets0,550,530,450,440,43 баллы Среднегодовое значение ВАAssets36 019, , , , ,50 Коэффициент покрытия ВА собственным капиталомE/Ass0,870,940,950,910,86 баллы Длительность оборота Кредиторской задолженности (дни) 365*КЗс р/ выручка баллы Длительность оброта Чистого оборотного капитала (дни) 365*ЧО К / выручка баллы Набранное количество баллов (при max 25)

Выводы по экспресс-анализу Имущественный потенциал – существенное увеличение НМА на фоне обесценения ОС и концентрация «замороженных» денежных средств в запасах Ликвидность – компания ликвидная, но существует риск утраты платежеспособности Финансовая устойчивость – компания финансово неустойчива (в дефолте) Деловая активность – в 2010 г наметилась положительная динамика Низкие значения показателей рентабельности и отрицательный ЭФР говорят о неэффективном управлении активами компании. 51

SWOT – анализ Сильные стороны: Узнаваемость бренда. Узнаваемость бренда. Сильные рыночные позиции в сегменте тяжелых грузовиков. Сильные рыночные позиции в сегменте тяжелых грузовиков. Господдержка Господдержка Система менеджмента качества Система менеджмента качества Работа на растущем рынке. Работа на растущем рынке. Налаженные каналы сбыта Налаженные каналы сбыта Преимущество по цене по сравнению с европейскими аналогами, по уровню качества – с китайскими конкурентами. Преимущество по цене по сравнению с европейскими аналогами, по уровню качества – с китайскими конкурентами. Оптимальное соотношение цены и качества Оптимальное соотношение цены и качества Самая широкая по сравнению с конкурентами дилерская и сервисная сеть в России, предоставление целого комплекса услуг. Самая широкая по сравнению с конкурентами дилерская и сервисная сеть в России, предоставление целого комплекса услуг. Организован полный технологический цикл производства. Организован полный технологический цикл производства. Низкие эксплуатационные расходы, простота обслуживания. Низкие эксплуатационные расходы, простота обслуживания. Возможность уникальной сборки. Возможность уникальной сборки. Наличие опытного и высококвалифицированного персонала Наличие опытного и высококвалифицированного персонала Слабые стороны: Финансовая неустойчивость компании (угроза дефолта) Финансовая неустойчивость компании (угроза дефолта) Грузовые автомобили « КАМАЗ » по качеству уступают зарубежным аналогам. Грузовые автомобили « КАМАЗ » по качеству уступают зарубежным аналогам. Продукция КАМАЗа слабо представлена в крупнейшем подсегменте рынка - магистральные тягачи Продукция КАМАЗа слабо представлена в крупнейшем подсегменте рынка - магистральные тягачи Отсутствие опыта конкурентной борьбы на зарубежном и российском рынках, в том числе в зарубежном частном коммерческом секторе Отсутствие опыта конкурентной борьбы на зарубежном и российском рынках, в том числе в зарубежном частном коммерческом секторе Зависимость от цен на металлопрокат. Зависимость от цен на металлопрокат. Сильная зависимость от поставщиков комплектующих, низкое качество их деталей. Сильная зависимость от поставщиков комплектующих, низкое качество их деталей. Отставание в области технических разработок. Отставание в области технических разработок. Возможности: Выход на международные рынки сбыта. Высокие барьеры входа – выхода на рынок для конкурентов. Стратегическое партнерство с иностранными производителями (глобализация). Создание новых совместных предприятий, сборочных производств за рубежом. Усовершенствование модельного ряда. Повышение качества и надежности автомобилей. Возможность лоббирования собственных интересов на законодательном уровне. Возможный старт программы утилизации грузовых автомобилей. Угрозы: Потеря рыночных позиций в России в результате усиления конкуренции. Вступление в ВТО приведет к снижению таможенных ввозных пошлин. Неконтролируемое производство запчастей сторонними организациями. « Серые » дилеры. Ужесточение экологических требований к грузовому транспорту, эксплуатируемому на территории реализации продукции ОАО « КАМАЗ » (переход на высокоэкологичные двигатели). 52

Выводы по SWOT – анализу Выявлены следующие существенные потребности компании, для решения которых предлагается внедрение сбалансированной системы показателей: оптимизировать издержки и повысить эффективность использования активов для достижения финансовой устойчивости компании оптимизировать издержки и повысить эффективность использования активов для достижения финансовой устойчивости компании повысить удовлетворенность потребителей продукцией и услугами, с учетом ужесточения конкурентной борьбы на российском рынке, и необходимости выхода на международные повысить удовлетворенность потребителей продукцией и услугами, с учетом ужесточения конкурентной борьбы на российском рынке, и необходимости выхода на международные стать конкурентоспособным производителем автомобилей, в области инноваций и технических разработок в отрасли стать конкурентоспособным производителем автомобилей, в области инноваций и технических разработок в отрасли сформировать команду профессионалов на всех уровнях, рассматривая персонал как один из ключевых ресурсов компании, обеспечивающих эффективность бизнес- процессов и рост стоимости компании сформировать команду профессионалов на всех уровнях, рассматривая персонал как один из ключевых ресурсов компании, обеспечивающих эффективность бизнес- процессов и рост стоимости компании 53

Стратегические цели по направлениям Стратегия: «КАМАЗ» – национальный отраслевой лидер и крупный международный игрок КАМАЗ – это адаптивная, эффективная, глобальная компания» Стратегия: «КАМАЗ» – национальный отраслевой лидер и крупный международный игрок КАМАЗ – это адаптивная, эффективная, глобальная компания» Финансы: Обеспечить финансовую устойчивость предприятия и постоянный рост стоимости компании (EVA) Финансы: Обеспечить финансовую устойчивость предприятия и постоянный рост стоимости компании (EVA) Бизнес-процессы: Вывести автомобили на уровень последних технических разработок в области мирового автомобилестроения Бизнес-процессы: Вывести автомобили на уровень последних технических разработок в области мирового автомобилестроения Персонал: Сформировать компетентную и мотивированную команду профессионалов Персонал: Сформировать компетентную и мотивированную команду профессионалов Клиенты: Повысить удовлетворенность потребителей производимой продукцией и предоставляемыми услугами Клиенты: Повысить удовлетворенность потребителей производимой продукцией и предоставляемыми услугами 54

Проекция «Персонал» Стратеги- ческая цель: Сформировать компетентную и мотивированную команду профессионалов на всех уровнях Опера - ционные цели: Усовершенствовать корпоративную культуру и политику мотивации Обеспечить компанию компетентным персоналом Ключевые факторы успеха Повышение средней з/п до конкурентного уровня в отрасли, разработка системы вознаграждений для всех групп работников Развитие партнёрства с учебными заведениями с целью привлечения молодых специалистов Обеспечение четкого понимания персоналом миссии и целей компании Создание системы профессиональной подготовки и переподготовки Поддержка и развитие основных принципов корпоративной культуры KPI Коэффициент трудового участия (КТУ) Коэффициент текучести кадров (КТК)Коэффициент аттестации на всех уровнях Оценка лояльности персонала (балльная) 55

Проекция «Клиенты» Стратег и-ческая цель: Повысить удовлетворенность потребителей производимой продукцией и предоставляемыми услугами Опера - ционные цели: Повысить лояльность клиентов Повысить качество обслуживания клиентов Расширить клиентскую базу Ключевы е факторы успеха Мониторинг ожиданий и удовлетворенности потребителей по каждому модельному ряду для формирования продуктовой политики Реконструкция и аттестация имеющихся и строительство новых сервисных и дилерских центров Расширение рынков сбыта через стратегическое партнерство с мировыми лидерами Усовершенствовать ценовую и кредитную политику продаж и обслуживания Расширение гарантийных обязательств на продукцию Усовершенствование модельного ряда KPI Коэффициент удовлетворенности клиентов (в баллах) Коэффициент обновления клиентской базы Доля продаж в кредит Коэфф. скидок в общем объеме продаж ROS по модельному ряду 56

Проекция «Бизнес - процессы» Стратеги -ческая цель: Вывести автомобили на уровень последних технических разработок в области мирового автомобилестроения Опера - ционные цели: Оптимизировать систему управления инновациями Повысить уровень надежности и качества Создать интегрированную систему логистики Ключевые факторы успеха Усовершенствование системы разработки и внедрения высокотехнологичных инновационных проектов Техническая модернизация основного производства Сокращение сроков логистических процессов Разработка регламента инвестиционного процесса и мониторинга проектов Контроль качества на входе и выходе Создание сборочных производств за рубежом для оптимизации издержек Контроль и поддержка оптимального уровня запасов на складах KPI Коэфф. технического роста Коэфф. фондоотдачи Задержка поставок (дни) Коэфф. масштабирования Частота брака Частота ремонтов в гарантийный период Длительность производственного цикла (ПЦ) (динамика)

Проекция «Финансы» Стратеги -ческая цель: Обеспечить финансовую устойчивость предприятия и постоянный рост стоимости компании (EVA) Опера - ционные цели: Обеспечить сбалансирован н ые темпы роста выручки Внедрить программу оптимизации издержек Повысить эффективность использования активов Ключевые факторы успеха Увеличение объемов продаж до 100 тыс. ед. в год Повышение эффективности закупочной политики Повышение доходности бизнеса и отдачи на вложенный капитал (до нормативного уровня) Увеличение продаж за рубежом до 30% от общего объема продаж Оптимизация коммерческих и управленческих расходов (через систему бюджетирования и план- фактного контроля) Увеличение доходности инвестиций, введение лимитов на вход в новые проекты, со сроком окупаемости - не более 3 лет Поддержание рентабельности операционной прибыли на оптимальном уровне Поддержание платежеспособности на нормативном уровне. KPI ROSКоэфф. издержекROCE, EVA Темп роста EBITDA Коэфф. оборачиваемости запасовDebt/EBITDA Темп роста выручки Длительность финансового цикла (ФЦ) (динамика) Темп роста активов Коэфф. промежуточной ликвидности

Стратегическая карта целей

KPI

KPI

Стратегические инициативы Финансы: Реализация мероприятий по оптимизации издержек за счет внедрения системы « бережливое производство », Реализация мероприятий по оптимизации издержек за счет внедрения системы « бережливое производство », Интеграция производственной системы КАМАЗ « PSK » и операционной системы Daimler « TOS » Интеграция производственной системы КАМАЗ « PSK » и операционной системы Daimler « TOS » Снижение процентных ставок по заемным средствам (обеспечение положительного эффекта финансового рычага), получение долгосрочных кредитов по льготным ставкам (лоббирование на государственном уровне) Снижение процентных ставок по заемным средствам (обеспечение положительного эффекта финансового рычага), получение долгосрочных кредитов по льготным ставкам (лоббирование на государственном уровне) Оптимизация системы антикризисного управления активами, повышение эффективности их использования Оптимизация системы антикризисного управления активами, повышение эффективности их использования Бизнес- процессы: Совершенствование системы TQM, стандартизация рабочих процессов. Совершенствование системы TQM, стандартизация рабочих процессов. Внедрение идеологии системы закупок компании Daimler AG. Внедрение идеологии системы закупок компании Daimler AG. Сокращения затрат на логистику за счет внедрения интегрированной системы уровня 4PL. Сокращения затрат на логистику за счет внедрения интегрированной системы уровня 4PL. Построение автоматизированной системы управления на платформе SAP. Построение автоматизированной системы управления на платформе SAP. Клиенты: Выход на новые рынки сбыта. Получение господдержки для проведения массированной рекламной компании и развития масштабного производства на зарубежных рынках. Персонал: Оптимизация работы службы HR по созданию базы данных о внутренних и внешних кандидатах. Создание мотивирующей атмосферы внутри компании, дающей возможность применения знаний и навыков, полученных в ходе обучения и профессиональной переподготовки. Внедрение системы премирования и поощрений за выполнение поставленных целей. 62

Спасибо, за внимание!!!