Стратегический план ООО «Газпром трансгаз Ухта» Абдуллина Н.Д., 442 гр.

Общая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Газпром трансгаз Ухта» до 1 февраля 2008 года ООО «Севергазпром» – крупнейшее на северо-западе России газотранспортное предприятие, входящее в состав ОАО "Газпром". ООО «Газпром трансгаз Ухта» динамично развивающаяся компания, располагающая достаточно опытными и квалифицированными кадрами, имеет хорошие традиции и приемы в работе, достаточно активно использует потенциал, накопленный в области отраслевой науки. Это позволяет Обществу постоянно разрабатывать и реализовывать перспективные проекты своего развития. Общество также активно внедряет новые технологии на основе анализа тенденций развития мирового энергетического рынка. За весь большой период функционирования предприятия с ним происходили многие перемены в экономической и финансовой деятельности - от централизации до полной самостоятельности. Но под влиянием реальных условий хозяйствования на предприятии в 1994г. опять начался процесс централизации финансовых ресурсов. В связи с этим на предприятии постоянно производится совершенствование структуры управления предприятием, разработаны положения о филиалах, обособленных и структурных подразделениях, которыми определен их правовой статус, цели и задачи.

В организационную структуру ООО «Газпром трансгаз Ухта» в настоящее время входит двадцать филиалов с общим количеством работников около 12 тысяч человек. В их числе: Управление технологического транспорта и спецтехники; Производственно-техническое управление связи "Севергазсвязь«; Управление организации ремонта, реконструкции и строительства; Воркутинское ЛПУМГ; Печорское ЛПУМГ; Вуктыльское ЛПУМГ; Сосногорское ЛПУМГ; Синдорское ЛПУМГ; Микуньское ЛПУМГ; Урдомское ЛПУМГ; Приводнинское ЛПУМГ; Нюксенское ЛПУМГ; Юбилейное ЛПУМГ; Грязовецкое ЛПУМГ; Мышкинское ЛПУМГ; Шекснинское ЛПУМГ; Переславское ЛПУМГ; Управление аварийно- восстановительных работ; Управление материально- технического снабжения и комплектации; Центр обучения кадров. Филиалы, обособленные и структурные подразделения не являются юридическими лицами, имеют отдельные незаконченные балансы, являющиеся составными частями консолидированного баланса предприятия.

Миссия и цели организации СПРОС – на природный газ и газовый конденсат МИССИЯ – надежное газоснабжение потребителей России и стран зарубежья ПОТРЕБИТЕЛИ - Российские потребители (Ярославская, Архангельская, Вологодская, Костромская, Тверская, Ленинградская, Московская области, Республика Коми), зарубежные потребители (страны Европы, СНГ, Прибалтики и др) УСЛУГИ – транспортировка природного газа ЦЕЛИ - Гарантированные поставки газа потребителям в Росси и за рубежом, укрепление позиций на энергетическом рынке Обеспечение финансового процветания предприятия Обеспечение финансового процветания предприятия Улучшение благосостояния работников; улучшение состояния экономики республики и страны Улучшение благосостояния работников; улучшение состояния экономики республики и страны

Цели предприятия: 1.Долгосрочные цели (до 2015г.) -Рост прибыльности предприятия (на 5-10%) -Развитие и совершенствование Единой системы газоснабжения -Реализация крупный международных проектов 2.Среднесрочные цели (до 2011 г.) -Реконструкция и техническое перевооружение оборудования -Совершенствование структуры управления -Увеличение прибыли за счет снижение затрат на производство (на 5-8%) 3.Краткосрочные цели (на 2009 г.) -Сохранение прежнего уровня прибыли -Снижение себестоимости продукции (на 0,1 руб.) -Увеличение годового оборота газа на 10%

Анализ внешней среды предприятия Возможности : 1. Экономические (повышение чистой прибыли предприятия за счет снижения налогового бремени, увеличение прибыли за счет роста тарифов на транспортировку газа) 2. Ресурсный потенциал региона (возможность наращивать объемы добычи и транспортировки газа) 3. Отраслевые (реализация инвестиционных проектов) 4. Рыночные (монопольное положение предприятия на внутреннем рынке) Угрозы: 1. Ужесточение антимонопольного законодательства (риск снижения возможностей предприятия) 2. Регулирование тарифов: снижение либо долговременное поддержание на одном уровне приведет к снижению прибыли предприятия 3. Изменение валютных курсов (риск падения выручки предприятия в валютных сделках)

Анализ внутренней среды предприятия: Сильные стороны предприятия : 1. Очень хороший качественный состав персонала, высокий профессиональный уровень и уровень компетентности руководителей и специалистов; 2. Внедрение новых разработок и технологий в производство; 3. Полноценная инфраструктура, наличие практически всех необходимых обслуживающих комплексов в полной или частичной собственности; 4. Финансовая устойчивость предприятия в условиях кризиса. Слабые стороны предприятия: 1. Высокие расходы на освоение новых месторождений и внедрение технологий 2. Экологические риски (часть оборудования не отвечает природоохранным стандартам); 3. Износ сетей, риск аварий 4. Сложности в управлении большим по географии предприятием

Матрица SWOT-анализа Сильные стороны (S) 1. Очень хороший качественный состав персонала, высокий профессиональный уровень и уровень компетентности руководителей и специалистов; 2. Внедрение новых разработок и технологий в производство; 3. Полноценная инфраструктура, наличие практически всех необходимых обслуживающих комплексов в полной или частичной собственности; 4. Финансовая устойчивость предприятия и государственная поддержка Слабые стороны (W) 1. Высокие расходы на внедрение новых технологий 2. Экологические риски (часть оборудования не отвечает природоохранным стандартам); 3. Износ сетей, риск аварий 4. Сложности в управлении большим по географии предприятием Возможности (О) 1. Экономические (повышение чистой прибыли предприятия за счет снижения налогового бремени, увеличение прибыли за счет роста тарифов на транспортировку газа) 2. Ресурсный потенциал региона (возможность наращивать объемы добычи и транспортировки газа) 3. Отраслевые (реализация инвестиционных проектов) 4. Рыночные (монопольное положение предприятия на внутреннем рынке) SO-стратегия 1. Внедрение новых технологий транспортировки. 2. Газификация новых регионов для расширения рынков сбыта продукции. 3. Техническое перевооружение и реконструкция. 4. Наращивание объемов производства и транспортировки WO-стратегия 1. Снижение энергопотребления предприятия. 2. Модернизация оборудования. 3. Вложения в оборудование, снижающего выбросы в атмосферу и последующая продажа квот на выбросы в рамках Киотского протокола 4. Заключение долгосрочных контрактов на транспортировку газа Угрозы (T) 1. Ужесточение антимонопольного законодательства (риск снижения возможностей предприятия) 2. Регулирование тарифов: снижение либо долговременное поддержание на одном уровне при одновременной инфляции приведет к снижению прибыли предприятия 3. Изменение валютных курсов (риск падения выручки предприятия в валютных сделках) ST-стратегия 1. Лоббирование интересов предприятия на законодательном уровне. 2. Участие в международных проектах. 3. Диверсификация валютного портфеля компании (заключение валютных контрактов в нескольких различных валютах, а также рублях для снижения рисков валютных колебаний) WT-стратегия 1. Привлечение долгосрочных инвестиций. 2. Сотрудничество с независимыми производителями газа и нефтяными компаниями. 3. Закупка подешевевшего на российском и мировом рынках в условиях финансового кризиса дорогостоящего оборудования

Эффективные и неэффективные стратегии Исходя из соотношения «затраты - эффективность» предложенные стратегии можно расположить следующим образом: 1. Техническое перевооружение и реконструкция. 2. Ввод новых технологий транспортировки. 3. Газификация новых регионов. 4. Наращивание объемов производства и транспортировки газа. 5. Закупка подешевевшего на российском и мировом рынках в условиях финансового кризиса дорогостоящего оборудования. 6. Участие в международных проектах. Неэффективные (неосуществимые) на данный момент стратегии: 1. Снижение энергопотребления предприятия. 2. Лоббирование интересов предприятия на законодательном уровне. 3. Привлечение долгосрочных инвестиций. 4. Сотрудничество с независимыми производителями газа и нефтяными компаниями. 5. Диверсификация валютного портфеля компании. 6. Заключение долгосрочных контрактов на транспортировку газа. 7. Вложения в оборудование, снижающего выбросы в атмосферу.

Определение базовой и функциональных стратегий предприятия Базовой стратегией ООО «Газпром трансгаз Ухта» является стратегия ограниченного роста, поскольку объемы продаж и размеры получаемой прибыли достаточно стабильны и руководство в целом удовлетворено финансовым положением предприятия. В дальнейшем предлагается следовать именно этой стратегии. Функциональные стратегии: 1. Производственная – покупка и внедрение нового оборудования; переход на ресурсосберегающие технологии. 2. Финансовая – снижение кредиторской задолженности; привлечение долгосрочных инвестиций. 3. Стратегия НИОКР – необходимо внедрение новых разработок при участии научных и исследовательских организаций, осуществляющих проведение НИОКР, рационализацию и изобретательство 4. Стратегия управления персоналом - подготовка и повышение квалификации управленческого персонала, а также усиление мотивации работников