Стратегия управления персоналом 2008

МОДЕЛИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ HR-СТРАТЕГИИ, ОТВЕЧАЮЩЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ВИДЕНИЮ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛИТИК УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПАКЕТА ВНУТРЕННЕЙ РЕГЛАМЕНТИРУЮЩЕЙ ДОКУМЕНТАЦИИ ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ: СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, УЧИТЫВАЮЩАЯ КАДРОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОМПАНИИ СФОРМИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНАЯ, ИНФОРМАЦИОННАЯ И ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ – МЕТОДИЧЕСКИЙ, ИНФОРМАЦИОННЫЙ И КООРДИНИРУЮЩИЙ ЦЕНТР КАДРОВОЙ РАБОТЫ В КОМПАНИИ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОВЫШЕНИЕ КАПИТАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ОПТИМИЗИРОВАННАЯ ПОД СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ И ЗАДАЧИ КОМПАНИИ

Этапы создания HR-службы. 1. Диагностика существующей ситуации в компании. 2. Определение задач HR подразделения исходя из целей компании. 3. Формирование модели функционирования HR подразделения. 4. Подбор сотрудников службы персонала. 5. Разработка регламентирующих документов. 6. Адаптация нового подразделения в существующую систему компании. 7. Сопровождение работы HR – подразделения на первых этапах.

ОРГАНИЗАЦИОННО- КАДРОВЫЙ АУДИТ РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕР ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СООТВЕТСТВИИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ. ОБЗОР СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН ОЦЕНКА ТРУДОВОГО (КАДРОВОГО) ПОТЕНЦИАЛА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ, СОСТАВА, ВОЗМОЖНОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СБОР И АНАЛИЗ СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ И ИНФОРМАЦИИ ПО ПЕРСОНАЛУ КОМПАНИИ (В ДИНАМИКЕ) ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ДИАГНОСТИКА ОСНОВНЫХ ПОЛИТИК УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. АНАЛИЗ РЕГЛАМЕНТАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ: ОРГАНИЗАЦИОННО- КАДРОВЫЙ АУДИТ КОМПЛЕСНЫЕ И ДОСТОВЕРНЫЕ ДАННЫЕ ПО СОСТОЯНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОДЕЛЬ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И КОМПАНИИ В ЦЕЛОМ ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОГО СОСТАВА. СТРУКТУРА, ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ, «ТОЧКИ РОСТА" В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Зоны диагностики Система Управления персоналом Цели компании История компании Перспективы развития Положение на рынке Сфера деятельности Организационная культура Количественный и качественный состав персонал Ситуация на рынке труда Наличие специалистов по управлению Размер компании Возраст компании Личность руководителя

показатели S-кривая роста время период роста продукты-3-5 лет люди (возможности, знания)~2-3 года персонал: усталость~5 лет старение~20-30 лет миссия–5-20 лет технологии (в т.ч. бизнес-процессы)–5-10 лет орг. структуры (менеджмент)–5-15 лет Средний срок жизни компаний лет, потенциал жизни–века. старение Новый рост на обновленных продуктах, компетенциях, знаниях, технологиях, бизнес-процессах МОДЕЛЬ РОСТА (компании, продуктов, персонала, технологий)

Этапы организационного развития « ТУСОВКА» « МЕХАНИЗАЦИЯ» «ВНУТРЕННЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО» «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ» Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Уровень Организационного развития

Этап 1 «Тусовка» Этап 2 «Механизация» Этап 3 «Внутреннее предпринимательство» Отсутствие менеджера по персоналу, или один менеджер по персоналу. Служба персонала по функциональному типу. Стратегия управления персоналом. Разработка корпоративной идеологии.

Выхаживание МладенчествоБыстрый рост ЗрелостьСтарение Масштаб Неэффективное управление Неэффективное среднее управленческое звено Корпоративные конфликты и неспособность привлекать капитал для развития Неуправляемость как результат децентрализации Снижение мотивации и утрата гибкости Организационная паранойя и паралич Делегирование власти Структурирование власти Делегирование полномочий и децентрализация Построение системы координации Построение системы сотрудничества Инновация Рыночная уязвимость Кризис перехода к профессиональному менеджменту Кризис автономности Кризис корпоративных отношений Кризис управляемости (утрата контроля) Кризис доверия

наблюдение анализ документов интервью фокус-группы анкетирование Ключевые инструменты исследования организации

Метафоры (придумывание / обсуждение) Тренинги (в т.ч. экстремальные) Деловые игры «Рисование» организации Социометрия Анализ привлекательности компании для идеального сотрудника Другие инструменты?

Практически любые данные оргдиагностики можно интерпретировать по разному!!! Важно учитывать особенности компании и быть готовым предоставить продуманные аргументы в пользу вашей интерпретации Вариант: дать группе топ-менеджеров проинтерпретировать полученные данные Сначала здравый смысл, потом любые инструменты Осторожно с выводами, сделанными другими Интерпретация данных

Варианты реализации функций управления персоналом

HR и TOP менеджер Очень важна психологическая совместимость HR-директора и руководителя компании. Они должны быть «конгруэнтны» друг другу HR должен быть «конгруэнтен» ситуации развития компании

О чем нужно помнить? «Правила игры» в компании определяется всегда первым лицом компании. Нельзя выстроить кадровую политику компании, как механизм компенсации низкой управленческой культуры. Кадровая политика всегда конгруэнтна стилю управления в компании.

Ключевые роли HR-а в компании «кадровый стратег» «кадровый технолог» «кадровый консультант» «кадровый инноватор» «Опасные» роли HR-а в компании «священник» «мать родная» «адвокат перед администрацией» «полицейский»

Увеличение капитала; Увеличение прибыли; Достижение лично значимых целей владельцев; Достижение общественно значимых целей Цели управления бизнесом

TOP-TEN НЕФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, НА КОТОРЫЕ ОБРАЩАЮТ ВНИМАНИЕ ФИНАНСОВЫЕ АНАЛИТИКИ, ЗНАЧИМЫЕ ФАКТОРЫ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ 1. Выполнение корпоративной стратегии 2. Доверие к ключевым руководителям 3. Возможности для профессионального роста и саморазвития 4. Инновационность 5. Способность привлекать и удерживать таланты 6. Доля рынка 7. Компетентность менеджеров 8. Согласованность корпоративной системы оплаты с интересами акционеров 9. Развитие лидерства 10. Качество основных бизнес- процессов ИМИДЖ КОМПАНИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЯ ИССЛЕДОВАВНИЕ КОМПАНИИ РОСЭКСПЕРТ И ЭКОПСИ

Текучка персонала (40% и более) в течение одного года, высокая потребность в новых специалистах – неустойчивая ротация Увольнение за последний год менеджеров высшего звена Постоянное разрешение высшим руководством конфликтных ситуаций между сотрудниками Уличение сотрудников в кражах, халатности, разглашении коммерческой тайны Дублирование функций разными подразделениями хаотичное движение внутренних информационных потоков Несоответствие запланированной прибыли реальному росту доходов Снижение точности и скорости выполнения сотрудниками рабочих задач (эмоциональное выгорание), необходимость руководителю лично контролировать исполнение заданий Отсутствие движения сотрудников по карьерной лестнице Признаки низкой стоимости кадрового ресурса компании (Профи)

Этапы становления службы УЧР Численность персонала организации Руководитель организации 10 Состав и функции службы управления человеческими ресурсами Менеджер по кадрам Отдел кадров Отдел управления персоналом Департамент управления персоналом Подбор персонала Подбор и кадровое делопроизводство Подбор, кадр. делопроизводство, социальный пакет Подбор, кадр. делопроизводство, социальный пакет, обучение и развитие персонала Подбор, кадр. делопроизводство, социальный пакет, оценка, обучение, развитие, мотивация персонала, диагностика и реабилитация персонала

Современные тенденции в HR-практике: старый подход новый подход Расходы на работников - это затраты Человеческий капитал не учитывается в сделках слияний и поглощений HR система (функция) - исключительно центр затрат HR департамент сам придумывает показатели своей работы и отслеживает их; HR деятельность не прозрачна Акционеры мало интересуются положением дел в HR Расходы на работников - инвестиции и источник роста стоимости компании Человеческий капитал систематически рассчитывается в сделках слияний и поглощений HR - стратегический партнер в достижении бизнес целей В разработке HR-технологий и мониторинге показателей принимают участие финансовые и иные службы организации Акционеры систематически интересуются положением дел в HR сфере

Современные тенденции в HR-практике: Взгляд на роль и место HR-практики в современном бизнесе решительно меняется за последние годы. В этой области существуют по крайней мере 4 взаимодополняющих подхода: С позиции первых лиц и акционеров: как управление человеческим капиталом; С позиции ключевых пользователей: ориентированный на внутреннего клиента ресурс для достижения бизнес-целей подразделений; С позиции совершенствования HR-практик сравнение с лучшими образцами (benchmarking); С точки зрения привлекательности для работника – маркетинговый подход.

Критерии оценки деятельности Управления персоналом 1. Экономия средств Корпорации за счет обеспечения подразделений оптимальным количеством персонала 2. Удовлетворенность персонала условиям труда 3. Использование инструментов для оптимизации расходов на оплату труда 4. Удовлетворенность персонала существующей системой моральной и материальной мотивации 5. Соответствие расходов на персонал результатам деятельности корпорации 6. Соответствие уровня текучести кадров 3-5% в год (!!!)

Критерии оценки деятельности Управления персоналом 7. Минимизация расходов на обучение за счет использования внутренних ресурсов 8. Уровень соответствия персонала Компании необходимой компетенции (результаты оценок) 9. Удовлетворенность структурных подразделений Компании в части работы с персоналом 10. Число претендентов на одну вакансию

Состав мероприятий по совершенствованию СУП Диагностика ПроектированиеВнедрение Диагностика текущего состояния СУП Разработка концепции совершенст- вования СУП Регламентация типовых мероприятий по УП Реорганизация Службы УП Обучение Сотрудников Службы УП Мониторинг деятельности Службы УП Этап 1Этап 2Этап 3Этап 4

Целеполагание

Цели Цели определяются ресурсами ($, HR, Информация, Мат. Ресурсы и т.д.) Цель- это формулировка о том, каких результатов мы должны достичь к определенному моменту времени. Цели - описание результатов Цели - говорят о том, как мы узнаем, что они достигнуты

СЕТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРУКТУРА ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ЦЕЛИ МОДЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ОПЕРАЦИОННЫЕ ПЛАНЫ БЮДЖЕТ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕПАРТАМЕНТА

Миссия Главная цель (цели) Области (направления деятельности) Задачи (функции) по областям 1 1.1, 1.2, , 2.2, , 3.2, 3.3 Мероприятия для выполнения 1 1.1, 1.2, , 2.2, , 3.2, 3.3 ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ MBO (Management by Objectives) – Система управления по целям BSC (Balanced Scorecard) – Система сбалансированных показателей KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности деятельности

MBO (Management by Objectives) – СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ Система управления по целям требует от менеджера: 1. Создание понимания вопроса «какова суть данной работы». Работник хочет получить ответы на три вопроса: Как моя работа связана с целями отдела и Компании в целом, т.е. какой вклад я вношу? Какова моя ответственность? Как будут строиться мои отношения с начальником? Периодичность отчетности перед ним, объем автономии и свободы в выполнении работы. Ответа на эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется диалог начальника и подчиненного. 2. Участие сотрудника в установлении целей работы. Ибо менеджеру, незнакомому в деталях с рутиной каждой должности, требуется информационная поддержка.

MBO (Management by Objectives) СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ Система управления по целям требует от менеджера: 3. Оценка деятельности подчиненного. Оценка должна быть постоянна, независимо от того, присутствует ли менеджер рядом или нет. Отсюда необходимо установление стандартов и показателей деятельности и качества работы. 4. Получение помощи от руководителя. Имея стандарты и показатели качества работы, подчиненный обращается к начальнику именно в контексте выполнения этих стандартов, а не просто «за помощью». 5.Вознаграждения. Во-первых, это внешние вознаграждения (зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е. Вознаграждения, возникающие в процессе труда.

Основные принципы MBO Объекты управления, цели которых не могут быть описаны – неуправляемы Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления) Цели должны быть описаны по технологии SMART Объект лучше всего описывать в 3-5 целях Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи

SMART Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить» Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в тоже время достижимой не автоматически. Цель должна быть «принята» и понята исполнителем. Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (бизнес-направления) и в тоже время находиться в «зоне влияния» исполнителя. Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения. Задача должна «мониториться» в процессе ее реализации.

Цели Цели должны быть: вдохновляющими достойными зафиксированы ясными начинаться с глагола При наличие нескольких целей,они не должны противоречить друг другу. Обязательно надо решить вопрос о том, кто отвечает за достижение целей и достойны ли мы друг друга. При постановке целей и задач подчиненным указывайте ресурсы для достижения целей и способ достижения Люди часто начинают стремиться к великим целям, когда чувствуют, что им не по силам маленькие задачи. И не всегда безрезультатно.

MBO для сотрудников Руководитель Аттестационное собеседование Оценка квалификации сотрудника Постановка рабочих целей Постановка целей развития сотрудника Сотрудник

BSC (Balanced Scorecard) – СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 5 этапов построения системы BSC : 0. Разработка стратегии 1. Построение стратегической карты (определение структуры и топологии BSC, разбиение стратегических целей по «перспективам»: Финансовой Клиентской (рыночной) Процессной Перспектива обучения и развития Определение причинно-следственных связей между целями 2. Определение KPI верхнего уровня для стратегических целей и подцелей 3. Построение дерева KPI, определение весов и значений KPI, увязка KPI верхнего уровня с KPI уровня процессов 4. Разработка плана мероприятий 5. Внедрение

Система показателей эффективности деятельности (KPI) как инструмент управления эффективностью Система показателей позволяет: Четко сформулировать цели и выразить их количественно Четко сформулировать цели и выразить их количественно Транслировать цели по вертикали управления на все уровни («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);Транслировать цели по вертикали управления на все уровни («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов); Вести мониторинг и измерить результат (оценить степень достижения цели)Вести мониторинг и измерить результат (оценить степень достижения цели) Вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем)Вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем) Своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования (сохранение большого разрыва между нормативными значениями и фактическими свидетельствует о проблемах в планировании)Своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования (сохранение большого разрыва между нормативными значениями и фактическими свидетельствует о проблемах в планировании) Делегировать полномочия (при этом уровень глубины, детализации показателей определяет степень делегирования полномочий и ответственности). Этот момент особенно важен крупным структурам холдингового типа.Делегировать полномочия (при этом уровень глубины, детализации показателей определяет степень делегирования полномочий и ответственности). Этот момент особенно важен крупным структурам холдингового типа. Сравнивать между собой объекты: предприятия, подразделения Сравнивать между собой объекты: предприятия, подразделения Оценивать уровень менеджмента и эффективность подразделений (в частности, служб по управлению персоналом)Оценивать уровень менеджмента и эффективность подразделений (в частности, служб по управлению персоналом) Мотивировать сотрудников на достижение результатов Мотивировать сотрудников на достижение результатов Объективно оценивать эффективность деятельности сотрудников Объективно оценивать эффективность деятельности сотрудников

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ТИПОВОГО ПРОЕКТА ЭТАП 1. Комплексная оргдиагностика. ЭТАП 2. Разработка долгосрочных целей, дерева целей и результатов Компании. ЭТАП 3. Разработка Ключевых показателей эффективности деятельности топ-менеджмента. ЭТАП 4. Разработка системы мотивации и оплаты труда, зависящей от КПЭ. ЭТАП 5. Внедрение КПЭ. Обеспечение использования КПЭ при принятии управленческих решений.

Система показателей Бизнес в целом Бизнес в целом Компания Функциональный блок Макро- регион Регион Функциональный блок Функциональный блок Департамент Система Сбалансированных Расчетных Карт (СРК) Отдельные КПЭ и их значения (по регионам, макро-регионам, компании) Операционные показатели, требуемые для расчета КПЭ КПЭ Сбалансированные расчетные карты сгруппированы в виде матрицы 3Х3, повторяя принцип построения оргструктуры компании Жесткая связь между КПЭ руководителя и подчиненного отсутствует Формирование списка КПЭ, за который отвечает конкретный руководитель исходит из его функций и влияния на стратегические факторы успеха, в том числе совместно с другими руководителями Внимание руководителя фокусируется через назначение приоритетов (весов) КПЭ. Для каждой СРК веса отдельных КПЭ могут задаваться уникальным образом Назначение целевых, допустимых и агрессивных границ по каждому КПЭ, за который отвечает руководитель определяет степень напряженности его планов на год

ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ФАКТИЧЕСКИХ ЗНАЧЕНИЙ КПЭ Допустимое значение показателя Целевое значение показателя Агрессивное значение показателя Фактическое значение 1,00 2,00 0,00 1,67 Фактическое значение каждого КПЭ сравнивается с тремя границами, в соответствии с которыми фактическое значение попадает в одну из четырех зон. Границы соответствуют значениям 0, 1, 2 в приведенных величинах Значения показателя Значения в системе мониторинга Агрессивн ое значение 35,7 7 33,0 0 Целевое значение Допустимое значение 0 40, Фактическое значение 39,1 5 1,67 Оценка выполнения плановых целевых значений на уровне «индикаторов-светофоров»: Качество выполнения выше ожидаемого уровня Качество выполнения на ожидаемом уровне Качество выполнения ниже ожидаемого уровня Неудовлетворительное выполнение

Карта - набор КПЭ, закрепленных за отдельным руководителем В карточку одного руководителя включается не более 10 КПЭ, что позволяет ему сконцентрироваться на достижении главных целей Набор КПЭ должен отражать функционал структурной единицы, возглавляемой руководителем Набор КПЭ должен обладать полнотой (т.е.минимизировать вероятность улучшения одних показателей за счет ухудшения неконтролируемых показателей, приводящего к снижению общей эффективности) Ответственность за достижение КПЭ должна быть персонализирована Отдельные КПЭ могут быть закреплены за двумя руководителями, однако это снижает возможности их влияния на достижение показателей и «размывает» ответственность ЗАКРЕПЛЕНИЕ КПЭ ОТДЕЛЬНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В КАРТАХ ПО СИСТЕМЕ BSC

КПЭ – ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ Оценка выполнения отдельных КПЭ реализована на уровне «индикаторов-светофоров»: На год определяется список владельцев личных расчетных карточек среди руководителей компании Личная СРК включает три части: показатели на уровне компании (макрорегиона или региона), Функционального блока и Департамента Каждая СРК содержит 4-7 (максимально до 10 КПЭ). Набор КПЭ в личной карточке отражает весь набор КПЭ в КОРР (контракте с оговоренными результатами работы) руководителя – владельца СРК Качество выполнения выше ожидаемого уровня Качество выполнения на ожидаемом уровне Качество выполнения ниже ожидаемого уровня Неудовлетворительное выполнение Иллюстративно

ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Интегральная оценка Директора региона На каждой учетной карточке руководителя в SAS SPM отображаются как отдельные КПЭ, так и интегральная оценка руководителя Перед оценкой все КПЭ проходят процедуру конвертации (нормализации) в диапазон 0-2 Благодаря процессу нормализации все значения по КПЭ становятся сравнимыми Интегральная оценка формируется на основе нормализованных показателей КПЭ с учетом весов, отражающих приоритеты компании и специфику деятельности отдельного руководителя В результате при выставлении интегральной оценки действуют достаточно мягкие условия оценки: если одни из КПЭ не выполнен, это не ведет к автоматическому выставлению негативной оценки в целом по всему списку КПЭ

Значения КПЭ Допустимые ЦелевыеАгрессивные Значение, отражающее минимально удовлетворительный результат, достижение которого подразумевает выплату минимального бонуса Значение перевыполнения целевого показателя, при достижении и перевыполнении которого предполагается выплата максимального бонуса Значения для заполнения полей КОРР, связанных с КПЭ, могут быть: –жестко заданы руководством компании (не обсуждаются между руководителем и подчиненным) –помещены в гибкий интервал значений (обсуждаются между руководителем и подчиненным, не доводятся до подчиненного) –не заданы руководством компании (определяются в процессе переговоров между руководителем и подчиненным) Значения КПЭ закрепляются в контракте с оговоренными результатами работы (КОРР) - документе, согласованным между сотрудником и руководителем, включающего в себя цели и задачи сотрудника на год, привязанные к мотивации, целевые значения по ним и веса каждого показателя в общем бонусе Значение, соответствующее желаемому уровню выполнения показателя, его достижение подразумевает выплату целевого бонуса ВЫПОЛНЕНИЕ КПЭ СОГЛАСУЕТСЯ С СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

РОЛЬ КПЭ В ОЦЕНКЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Должностная инструкция Определяет основные функциональные обязанности руководителя КПЭ Предполагает дополнительное стимулирование за результативную работу руководителя (в рамках запланированных ресурсов) Бюджет Описывает план компании, основанный на достаточно консервативном подходе Формирует основу для планирования и контроля деятельности/ресурсов Эффект от недовыполнения/перевыполнения бюджетных показателей может иметь как положительный, так и отрицательный характер для компании Бюджет планируется в разрезе категорий затрат и ресурсов, и, как правило, не привязан к факторам эффективности Базовая компенсация подразумевает адекватное выполнение должностных обязанностей и исполнение бюджета Дополнительные улучшения работы компании оцениваются через систему премирования Влияние на компенсацию

КОРР – НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ Цели по развитию Цели по развитию, направленные на развитие ключевых компетенций Проекты Проектные задачи, как по разовым, так и по регулярным проектам КПЭ Значения ключевых показателей эффективности на следующий год КОРР является инструментом оценки деятельности высшего руководства компании. На более низких звеньях управленческой цепочки применяется процедура ежегодной оценки, в рамках которой происходит субъективная оценка руководителем деятельности сотрудника за прошедший год, а также ставятся задачи на следующий. КОРР отражают стратегический подход к оценке персонала, а ежегодная оценка – функциональный. Составные части КОРР: Оценка компетенц ий Оценка компетенций сотрудника, выделение областей развития Определение задач Определение и приоритезация задач на следующий год Оценка выполнен ия задач Субъективная оценка руководителя, отражающая выполнение задач, поставленных на предыдущий год – влияет на размер бонуса Составные части ежегодной оценки:

ИЮЛЬ АПРЕЛЬ ЯНВАРЬ ОКТЯБРЬ Постановка целей на год каждому работнику 1. Оценка выполненных целей за прошедший год 2. Планирование обучения и развития по каждому работнику 3. Карьерное планирование 1. Выплата бонусов за прошедший год 2. Пересмотр оплаты труда 3. Карьерный пересмотр 1. Планирование численности 2. Бюджетирование ФОТ, обучения, найма на следующий год 3. Промежуточная оценка выполнения целей (корректировка) 4. Оценка динамики развития компетенций

ВНУТРЕННИЙ PR, КОММУНИКАЦИИ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ИНТЕНСИВНОЙ ПРОГРАММЫ ВНУТРЕННЕГО PR, НАЦЕЛЕННОЙ НА РАЗВИТИЕ КОММУНИКАЦИЙ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ПРОСТРАНСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КАНАЛОВ ТРАНСЛЯЦИИ ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ. ПРОБЛЕМЫ, КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ЦЕННОСТЕЙ. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ ВНУТРЕННЕГО PR РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ, ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, БИЗНЕС РЕШЕНИЙ, ПОЛИТИК И ПР. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРОРАБОТКА БАЗОВЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ, РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ТРАНСЛЯЦИИ ЦЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛУ КОМПАНИИ

ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ: ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ЦЕННОСТЕЙ И ИХ ПРИНЯТИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАЦИЯ» КЛЮЧЕВОГО ПЕРСОНАЛА ПРОГРАММА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ МЕТОДИКА И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ВЫСТРАИВАНИЯ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ РАЗВЕРНУТАЯ ПРОГРАММА ВНУТРЕННЕГО PR, В СООТВЕТСТВИИ С ЗАДАЧАМИ КОМПАНИИ ВНУТРЕННИЙ PR, КОММУНИКАЦИИ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА УКРЕПЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА, НАЛАЖИВАНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ПРЕОДОЛЕНИЕ КОММУНИКАТИВНЫХ РАЗРЫВОВ И ДОСТИЖЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ

Формирование корпоративной культуры: на что влияет в компании (Ассоциация менеджеров) 1,17 6,43 6,83 7,10 7,24 7, Средний ранг приоритета обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий способствует достижению более высоких показателей деятельности компании способствует лучшей мотивации персонала является одним из ключевых факторов стратегии развития компании позволяет повысит эффективность бизнес- процессов в компании формирование корпоративной культуры не представляется важным для компании, т.к. существенно не влияет на ее деятельность

Пример влияния культуры на исполнение задач Мораль и коллектив Если людей запугивать, то они начинают думать о сегодняшнем дне Если у сотрудников через хитрые контракты «изымать» заработок, штрафовать, то они компенсируют воровством Если премии выплачиваются к датам, а не за результаты и если критерии выплат премий не ясны, развития не будет Мораль и клиент если внутренняя мораль в коллективе разрушена, то это будет перенесено на клиентов, партнеров и т.д., и нам ответят тем же

Пример влияния этики на исполнение задач Мораль и обучение если заключается контракт о том, что после обучения сотрудник должен отработать некоторое время, то сотрудники отказываются от учебы если сотрудников обучили, а руководители демонстрируют другое поведение, то учеба не принесет результатов если в компании можно продвинутся иначе, чем через знания и опыт, то сотрудники перестанут учиться

Меры поддержания и изменения организационной культуры: 1. Объекты и предметы внимания, оценки и контроля менеджеров; 2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы; 3. Моделирование ролей, обучение и тренировка; 4. Критерии определения вознаграждений и статусов; 5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения; 6. Организационные символы и обряды

ТИПЫ ОБРЯДОВ Обряды продвижения Обряды ухода Обряды разрешения конфликтов Обряды посвящения Обряды проводов Обряды перехода «Исторические» обряды Обряды единения «Имиджевые» обряды

ТИПЫ МЕРОПРИЯТИЙ 1. Team building 2. Конференции, общие сборы 3. Корпоративные праздники 4. Информационные источники, печатные издания (корпоративная газета) 5. Корпоративный сайт 6. Конференц – звонки (дистанционный менеджмент) 7. Изменение элементов компенсации как изменение корпоративной культуры 8. Поздравления сотрудникам по индивидуальным итогам 9. Поздравления с личными и национальными праздниками 10. Конкурсы 11.Награды

Препятствия для воздействия на культуру 1. Отсутствие стратегии организационного развития; 2. Подмена процесса изменения культуры рекламной кампанией или новым жаргоном; 3. Инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня; 4. Доминирование краткосрочных целей; 5. Цинизм как следствие отсутствия реализации ценностей.

Эффективность методов изменения корпоративной культуры Очень высокая Вероятная эффективность Высокая Минимальная Поддержка высшего менеджмента Обучение работников Формулирование ценностей Поощрение желаемого поведение Использование истории и мифов организации Публичное признание заслуг агентов перемен Широкое использование новых лозунгов Введение должности менеджеров Методы изменения корпоративной культуры

Препятствия на пути к успеху: российская специфика 3,66 4,79 5,28 5,93 7, Средний ранг приоритета неразвитость методик, процедур, навыков управления изменениями недостаточная мотивация/сопротивление со стороны персонала непонимание со стороны владельцев/акционеров недостаточная поддержка со стороны высшего руководства недостаток финансовых средств

ВЛИЯНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ (PRопаганда) СТАБИЛЬНОСТЬСОПРОТИВЛЕНИЕ БОРЬБА С СОПРОТИВЛЕНИЕМ РАЗРУШЕНИЕ ИДЕНТИЧНОСТИ ДЛИТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ВОЗВРАЩЕНИЯ К СТАБИЛЬНОСТИ Противоречия в бизнесе Решение об изменении Угроза стабильности Дискредитация изменения НАЧАЛО ИЗМЕНЕНИЯ Саботаж Непонимание Потеря стабильности Неудовлетворен- ность качеством изменений ВЫХОД ИЗ ИЗМЕНЕНИЯ ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ Изменения без сопровождения ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ВЛИЯНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ СТАБИЛЬНОСТЬ МОТИВАЦИЯ Проблематизация на фоне амбициозного видения ПОИСК ПУТЕЙ АДАПТАЦИИ ПРИСВОЕНИЕ НОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ СТАБИЛЬНОСТЬ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ Противоречия в бизнесе Решение об изменении Предъявление новых ценностей ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЯ (АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ, ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ) ПЕРВЫЕ УСПЕХИ НАЧАЛО С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ Изменения с сопровождением ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Какие задачи УП - особый акцент в период организационных изменений? (Стокгольмская школа экономики) Задачи управления персоналом% выборки Ранг нет акцентов 1,712 аттестация персонала 33,9 8-9 поиск новых сотрудников извне 40, поиск лидеров внутри компании 40, выведение "лишних" сотрудников 42,43 специфическое обучение 49,21 универсальное обучение 40, развитие команды 33,9 8-9 развитие внутренних коммуникаций 39,07 помощь в преодолении стресса 8,510 разработка новых систем вознаграждения 47,52 другое 5,111

изменения рассматриваются как отдельный управляемый проект, связаны с конкретной бизнес-задачей он ограничен во времени и используется для решения конкретных проблем процесс: схема «размораживание – изменение - замораживание» фокус – сопротивление персонала изменения рассматриваются как постоянный процесс не ограничен по времени, развитие «общих» навыков позволяет запускать и реализовывать вновь возникающие проекты изменений более быстро и эффективно фокус – развитие персонала Управление изменениями как проект 2 плоскости: управление изменениями и развитие способности к ним Развитие способности к изменениям сложно что-либо изменить снова после окончания проекта задачи бизнеса могут измениться быстрее, чем реализован проект изменений потеря связи с конкретными бизнес- задачам может перерасти в «шизофреническую» потребность изменяться ради изменений Идея Проблема

Развитие навыков (неспецифических для конкретного проекта изменений) Смежные профессиональные Общекорпоративные знания Процессные Навыки обучения (в т.ч. само- обучения) Формирование лояльности к изменениям Ротация (межфункциональная и географическая) Открытость руководства к общению с сотрудниками – обсуждения, диалог Направления и инструменты развития способности к изменениям Создание механизмов Структурные механизмы Межфункциональные комитеты и рабочие группы Делегирование полномочий Обмен информацией между подразделениями Система стимулирования

Цели внутренней коммуникации (PR) Развитие корпоративной культуры Мотивация на повышение эффективности работы Постоянное информирование о событиях в компании Получение обратной связи Единая интерпретация событий во избежание искажения информации - профилактика слухов Формирование доверия к действиям компании Развитие инициативы, контактности Работа с нематериальными формами стимулирования Формирование приверженности

Виды коммуникаций в организации Виды коммуникаций Сверху вниз Снизу вверх По горизонтали Формальные Неформальные Вербальные Невербальные

Принципы построения внутрифирменных коммуникаций 1. Регулярное исследование отношения работников к организации и менеджменту. 2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей. 3. Персонификация коммуникаций. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают. 4. Достоверность сообщений и искренность коммуникаций. 5. Инновационность в выборе коммуникационных решений.

Общая характеристика средств внутрифирменных коммуникаций Средства внутрифирменн ых коммуникаций Корпоративные издания Листки новостей Управленческие публикации Ежегодные отчеты для работников Доски объявлений Система приема предложений Внутреннее видео\радио Интернет\интран ет Непосредственн ые коммуникации Слухи

Инструменты PR Мы разговариваем Корпоративные информационные встречи (Ежеквартальные отчетные собрания) Программы для развития менеджмента (День Менеджера, Опрос мнения менеджеров – устный и письменный формат) Международные корпоративные мероприятия (Детский День, Чемпионат) Корпоративные праздники (Празднование Нового года, Юбилеи компаний) Вводный курс для новичков (Презентации отделов)

Инструменты Мы пишем Корпоративная газета Справочник сотрудника, HandBook Информационные сообщения Компании, Послания Директора Новости листики Информационные дисплеи Монитор прессы - окно в мир Интранет Электронный гид сотрудника – политики и процедуры компании

Инструменты Мы показываем Фотогазеты и фотодисплеи Постеры Корпоративный фильм Экскурсии на заводы, Вводный курс для новичков (введение в бизнес, День отделов, экскурсии)

Корпоративный Кодекс состоит из: Ценности, лежащие в основе деятельности компании Базовые принципы деятельности компании Стандарты поведения, принятые в компании

СХЕМА КОРПОРАТИВНОГО КОДЕКСА

Внутрикорпоративный сайт как средство информационного обмена Задачи, которые решает внутрикорпоративный сайт: 1) Информирование 2) Внутренний PR 3) Нематериальная мотивация 4) Место общения сотрудников Преимущества внутреннего сайта: Многофункциональность Низкие затраты Актуальность Доступность Интерактивность Как сделать сайт интересным: 1) Информация на сайте должна постоянно обновляться. 2) Сотрудники должны быть активными участниками в работе сайта. 3) Необходимо определить, обнародовать и строго соблюдать правила работы на сайте.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Контакты Ильгиз Валинуров, управляющий партнер Кадровое агентство ''Business Connection'' Новосибирск, Советская 37, офис 507 тел./факс: , мобильный icq