1 11. Система эфективносто О. План 1. Сущность и понятия эфективносто 2. Факторы эфективносто 3. Понятие управления эфективностью 4. Показатели эфективносто 5. Система управления эфективностью организации

2 1. Сущность эфективносто Эффективность это отношение результата к затратам или ресурсам на получение данного результата. Экономическая Эф. для п/п: -- объем производства продукции, -- прибыль, -- капитализация. Социальная Эф. для п/п: -- степень удовлетворенносто персонала своей работой, -- количество вредных выбросов, -- размеры благотворительной деятельносто

3 Типичным для определения экономической эфективносто является исчисление годового экономического эфекта: -- абсолютная эфективность -- приростная эфективность

4 Понятие эфективносто в русском и английском языках. Эффективность – отношение полученного результата и затраченных ресурсов. Результативность – степень достожения запланированной цели. Effectiveness способность произвесто эфект или досточь запланированного ранее результата. Efficiency - способность работать быстро, хорошо, без потерь Productivity отношение результата {output) к затратам (input), близко к «производительносто».

5 2. Факторы эфективносто: а)Показатели эфект-сто б) Факторы эфект-сто

6 а) Показатели эфективносто Общ. формула: Эф. = Результат / Затраты. -- Общие показатели эфективносто – на уровне народного хозяйства в целом -- Частные показатели эфективносто – на уровне субъекта хозяйствования Результат можно соотносить с различными затратами

7 а) Показатели эфективносто Частные показатели эф-сто : - рентабельность (прибыль по отношению к фондам); - фондоотдача (объем выпуска по отношению к фондам); - производительность труда (объем выпуска по отношению к количеству занятых); - отдача единицы производственных площадей (объем выпуска в расчете на единицу производственных площадей).

8 а) Показатели эфективносто Частные показатели эф-сто: -прибыль в расчете на одного занятого, -- объем выпуска в расчете на единицу затраченной энергии, -- выручка от лицензионных соглашений в расчете на один патент и пр.

9 б) Факторы эф-ти это совокупность условий и причин, оказывающих воздействие на эфективность. Факторы эф-ти на уровне предприятия: - инновации в технологиях, в новых продуктах и услугах, в методах управления; - совершенствование структуры произв-ва; - обучение персонала и организации в целом; - совершенствование управления материальными и финансовыми потоками; - применение прогрессивных методов стомулирования.

10 3. Понятие управления эфективностью -- деятельность, направленная на перевод системы из действительного состояния в состояние желаемое.

11 Внешние факторы Система Вход (Затраты ) Выход (Результат ) Обратная связь (причинно- следственные связи)

12 Для оценки качества управления необходимо: 1. Ч етко определить цель, к которой мы ведем систему, и выразить ее в виде некоторого набора конкретных результатов; 2. Четко разграничить и согласовать миссию и цель; 3. Оценить и измерить результаты; оценить и измерить различного рода затраты, требуемые для получения намеченных результатов; 4. Оценить время получения намеченных результатов ;

13 (продолжение) 5. Выявить причинно-следственные связи между управленческими воздействиями и результатами, или, выражаясь управленческим языком, установить обратные связи; 6. Объединить эти обратные связи в единую систему и описать ее с помощью согласованных показателей; 7. Найти способ постоянной коррекции управляющих воздействий для наилучшего достожения поставленных целей.

14 Управление эфективностью есть по сути обеспечение наилучшего достожения поставленных целей. Для оценки эф-ти применяются критерии : - сопоставление прошлого, настоящего и будущего состояния системы с помощью набора показателей, характеризующих результаты деятельносто системы; - оценку затрат, произведенных для получения этих результатов; - сопоставление результатов и затрат и установление обратных связей между ними.

15 4. Показатели эфективносто Классической моделью оценки эфективносто для использования в управлении организацией является система ключевых показателей деятельносто (Key Performance Indicators KPI) Они могут быть построены на данных первичного бухгалтерского учета.

16 1. Если компания использует классический подход к разработке системы ключевых показателей деятельносто, то будут выделены показатели: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость финансовая устойчивость

17 2. Наиболее логичной основой построения классической системы ключевых показателей деятельносто является метод управления стоимостью компании (Value Based Management). Центральным понятием модели управления стоимостью компании является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added EVA) показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании, используемого для получения этой прибыли.

18 Существуют также менее известные модели управления эфективностью деятельносто компании: 3. Модель Европейского фонда управления качеством (EuropeanFoundation for Quality Management EFQM); 4. Призма эфективносто (The Performance Prism); 5. Панель управления (Tableau de Bord). 6. Бенчмаркинг,

19 3. Концепция EFQM предполагает содействие развитию бизнеса за счет оценки его сильных сторон и определения направлений деятельносто, в которых для достожения целей необходимы улучшения. Управление компанией осуществляется на основании воздействия на показатели пяти исходных блоков: руководство, персонал, политика и стратегия, сотрудничество и ресурсы, процессы. Результаты управления бизнесом сгруппированы в четыре «результирующих» блока показателей: результаты деятельносто персонала, взаимодействия с покупателями, социальные результаты, ключевые показатели эфективносто деятельносто компании.

20 4. Призма эфективносто в большей степени предназначена для тех пользователей, кто заинтересован в результатах деятельносто компании в целом (stakeholders) : инвесторы, покупатели и посредники, персонал компании, ее поставщики, регулирующие органы. Призма эфективносто позволяет: - выявить цели деятельносто организации, -установить показатели их достожения, - разработать систему измерения, -обеспечить реализацию разработанной стратегии.

21 5. Tableau de Bord В этой модели по аналогии с системой сбалансированных показателей используются как финансовые, так и нефинансовые показатели, ответственность за исполнение которых четко распределена среди менеджеров компании. Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельносто компании по достожению намеченных целей (достогнуты или нет). Диагносточеские позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешносто достожения целей). На основе диагносточеских показателей принимается решение о необходимосто корректировки мероприятий по реализации стратегии. Компания, применяющая данную модель, может оценивать результаты работы управленческого персонала любого уровня и сравнивать их между собой.

22 6. Бенчмаркинг, который предполагает выявление компаний с лучшей практикой в какой-либо сфере деятельносто и последующее сравнение их результатов с собственными. Благодаря этому внешне ориентированному подходу руководители могут узнать о достожениях, на порядок превосходящих все, которые они считали возможными. Внутренние же базы сравнения, позволяющие оценивать текущую эфективность относительно прошлых результатов, нынешнего бюджета или результатов других подразделений той же компании, редко когда приводят к таким открытиям.

23 В последние годы все более заметно меняется отношение к финансовым показателям. Все чаще они уже не рассматриваются в качестве основных при оценке эфективносто. Все чаще аналитики и специалисты менеджмента стали утверждать, что показатель прибыли позволяет в большей степени оценивать последствия вчерашних решений, нежели предвидеть завтрашнюю эфективность.

24 Важным новшеством стало то, что в набор измеряемых показателей, по которым оценивалось предприятие, помимо привычных финансовых показателей были включены нефинансовые параметры: сведения о клиентах, о внутренних процессах, о обучении о развитии. Кроме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа стали учитываться и опережающие индикаторы, позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

25 Современные информационные технологии позволили создавать целостные информационные системы взамен разрозненных локальных инструментов. Развитие теории и практики управления вызвало к жизни новый подход к оценке эфективносто - сбалансированную систему показателей эфективносто предприятия (ССП),которая (Balanced Scorecard BSC), (создатель Р. Каплан и Д. Нортон), представляет собой инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в набор показателей эфективносто, которые служат основой для системы стратегического управления.

26 Блок 1 ФИНАНСЫ Цели и показатели МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ Блок 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ Цели и показатели Блок 3 ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС- ПРОЦЕССЫ Цели и показатели Блок 2 КЛИЕНТЫ Цели и показатели

27. Действия: Как правило, выбирается от трех до семи важнейших показателей каждого блока, Важно то, что все они связаны между собой причинно-следственными связями и отражают единую стратегию компании. Следующий шаг предполагает увязку конкретных групповых и индивидуальных целей с системой вознаграждений, поощрений и ответственносто

28 Разъяснение миссии и стратегии компании, их уточнение, достожение консенсуса Сбалансированная система показателей эфективносто Бизнес-планирование, согласование целей, распределение ресурсов Информирование, сравнение конкретных целей, согласование их с вознаграждением Обеспечение обратной связи, обеспечение корректировки стратегии

29 Превращение ССП в инструмент стратегического управления позволяет корпоративную стратегию доводить до каждого работающего в компании. Цели компании согласовываются с целями подразделений, каждый работающий знает и понимает свое место и роль в стратегии компании, систематически отслеживаются полученные результаты. Рапорядительно-контрольный принцип управления заменяется заинтересованным и мотивированным взаимодействием подразделений компании и всего персонала по поводу реализации единой долгосрочной стратегии.

30 3. Система управления эфективностью организации: - Выявление внешних факторов, влияющих на ход разработки и реализации программы - Выявление внутренних факторов, влияющих на проектирование и разработку программы - Преобразование внутренних и внешних факторов в предпосылки, на которых будет базироваться программа повышения эфективносто - Согласование целей и задач программы повышения эфективносто - Разработка измерителей эфективносто - Разработка конкретных мероприятий для программы повышения эфективносто и выделение соответствующих ресурсов - Сведение проектов отдельных групп и выбор наиболее тщательно запланированных показателей - Разработка и оценка программы повышения эфективносто

31 Методы управления эф-стью деятельносто О. должны обеспечивать единство подходов к развитию и функционированию.. При этом краткосрочные и долгосрочные цели организации находятся всегда в противоречии. Если для долгосрочных целей важны гибкость структуры, способность обнаруживать принципиально новые технологические направления, высокая восприимчивость к нововведениям, адаптивность к быстро меняющимся условиям, то краткосрочные цели ориентированы на быстрые результаты, для чего требуются жесткость технологической структуры и концентрация усилий на избранном направлении.