Эволюция методов управления Характеристики Методы управления организацией Финансовое планирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент Цели Исполнение бюджета и производственных программ Прогнозирование будущего Стратегическое мышление Использование изменений для создания благоприятных возможностей Задачи менеджмента Управление издержками Экстраполяция прошлых тенденций и закономерностей Предвидение изменений в окружающей среде Своевременная реакция на внешние перемены Основные сферы внимания Контроль над отклонениями и управление сложностью Прогнозирование роста и борьба со сложностью Изменение стратегического направления и способностей Преодоление проблем «стратегических сюрпризов» и неожиданных угроз \ возможностей Предположения Стабильность, будущее повторяет прошлое Сохранение существующих тенденций Прогнозируемость новых тенденций и внезапных событий Большинство перемен внезапны и непредсказуемы Временные рамки ГодовоеПятилетний период с ежегодными коррективами Ежегодные корректировки В режиме реального времени Долгосрочное (10-15) Среднесрочное Краткосрочное Доля рынка (Котлер) – увеличение потребления существующих клиентов (Траут), поворот на качество, маркетинг конкретного потребителя, страт сессии каждые 0,5 года Период развития Конец 1950-х гг.1960-е гг.1970-е гг.Начало 1980-х гг.

Стратегический менеджмент Кто не знает куда идти, очень удивится, попав не туда... М.Твен Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой. По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления. Можно считать, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов объясняется неудовлетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% по планированию стратегии. Действия Стратегия определенная неопределенная Эффективные Успех в прошлом, и обеспечен успех в будущем Успех в прошлом, успех в будущем проблематичен Неэффективные Некоторый успех в прошлом, в будущем серьезные проблемы Неудачи в прошлом, такой же результат ожидается в будущем

Виды стратегий -Все многообразие бизнес стратегий можно свести к ограниченному числу однородных моделей. Майкл Портер в своих трудах говорит о трех возможных типах стратегии в бизнесе: «лидерстве по издержкам», «дифференциации», «концентрации». Все весьма логично: чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть либо дешевле, либо лучше. Образно говоря, в любой отрасли возможен как свой McDonalds, так и свой изысканный французский ресторан. Это в рамках всей отрасли. Можно также отыскать весьма узкую нишу Пример: неженатые айтишники 35–40 лет, предпочитающие экзотические рыбные блюда и пиво). Чем не ниша для ресторана, обещающего учредителю 400% рентабельности на вложенный капитал? Стратегия по Портеру Стратегия по М. Трейси и Ф. Вирсема Другие «гуру» в этой отрасли М. Трейси и Ф. Вирсема для структуризации стратегий используют понятие «ценностные дисциплины». Их также набирается три: «операционное совершенство», «лидерство по продукту» и «близость к клиенту». Компании, работающие по модели операционного совершенства, обычно предлагают клиенту недорогой, простой, стандартизованный продукт умеренного (но стабильного!) качества с ограниченными ассортиментом и сервисом. Основное внимание такие компании уделяют оптимизации производственных и логистических процессов. Компании, избравшие для себя не менее тяжкий путь лидерства по продукту, стремятся создать продукцию высокого качества, причем, как правило, инновационную. Значительные инвестиции в процессы НИОКР типичная их черта. Они зачастую делают ставку на нематериальные активы (дизайн, бренд, сервисное обслуживание) и развитие сети сбыта. Компании, строящие бизнес по модели «близость к клиенту», налаживают долгосрочные отношения со своей целевой группой. Они работают преимущественно в узких нишах и создают продукты, максимально адаптированные к потребностям конкретной целевой группы. Особую роль здесь играют выстраивание контактов с клиентами и предложение комплексных решений (продукт + добавленные ценности). В целом можно говорить, что структуризация стратегий по Портеру «корреспондирует» с подходом Трейси и Вирсемы. «Лидерство по издержкам» во многом похоже на «операционное совершенство», «дифференциация» на «лидерство по продукту», «концентрация» на «близость к клиенту». Разумеется, мир бизнеса сложнее моделей, описанных в книгах, и стратегия конкретной компании, как правило, сочетает в себе черты двух, а то и всех трех типовых моделей. Это как кофе с молоком и сахаром: молока в латте маккиато больше, чем в капуччино, и гораздо больше, чем в эспрессо.

«Лидерство по издержкам»/«операционное совершенство» Этот тип стратегии часто встречается в таких отраслях, как сельское хозяйство, производство мебели и бытовой техники, транспорт; свойствен он и супермаркетам. Авиадискаунтер Ryan Air, производитель автомобилей Toyota, сеть ресторанов McDonald's, ритейлер Wal-Mart и гигант мебельной отрасли IKEA яркие примеры преуспевающих компаний, стратегия которых основывается на модели «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство».

«Дифференциация»/«лидерство по продукту» Производство одежды, продуктов питания, автомобилей, а также фармацевтику можно обозначить как типичные отрасли применения этой модели. Microsoft, безусловно, претендует на статус лидера по продукту в сфере IТ, так же, как Sony на рынке бытовой техники, Mercedes и Harley- Davidson средств передвижения, Nike и Levi's одежды, CocaCola напитков, Nokiа мобильных телефонов, Gillette бритвенных приборов, TetraPack упаковки.

«Концентрация»/«близость к клиенту» Рестораны, строительные и консалтинговые фирмы, рекламные агентства, банки, журналы, IT-компании, бутики часто выбирают для себя именно этот тип стратегии. Сеть кофеен Starbucks; производитель дорогих и старомодных автомобилей Morgan; журнал для фетишистов Legshow; производитель стоматологического оборудования Bergman & Beving; компания Krones, владеющая 80% мирового рынка машин для печатания бутылочных этикеток, все они могут рассматриваться как примеры успешных компаний, строящих бизнес по модели «концентрация»/«близость к клиенту».

KPI Принятие управленческих решений предполагает использование управленческой информации. Эта информация может быть предоставлена менеджеру в виде 10 толстых томов внутрифирменных отчетов весом 1,5 кг каждый, а может в виде страницы формата А4. Именно те управленческие показатели, которым удалось в острой конкурентной борьбе с себе подобными попасть на эту самую страницу, принято именовать ключевыми. Хватит ли этой страницы для принятия верных решений, и куда девать остальные 15 кг управленческой информации? Что есть тот фильтр, который отделяет ключевые показатели от не ключевых? Цели и KPI для каждой конкретной должности в компании зависят в первую очередь от ее стратегии. Работа официанта в сети ресторанов McDonald's существенно отличается от работы его коллеги в дорогом ресторане тосканской кухни. Если строительная компания разрабатывает финансовые схемы для своих клиентов, то работа ее финансового директора строится с учетом этого стратегического направления. Иными словами, выбранная стратегия в значительной степени обусловливает специфику работы сотрудников, а значит их цели и KPI. Key performance indicators ключевые показатели результативности/эффективности performance 1)исполнение, выполнение 2)действие; поступок; поведение

Характеристики KPI для разных стратегий Топ-менеджер компании, вооружившейся стратегией «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство», будет постоянно и жестко контролировать затраты на всех этапах создания ценности, отслеживать скорость ключевых процессов и степень их автоматизации, оценивать оборачиваемость активов и узнаваемость бренда. Специфичными показателями стратегии «дифференциация»/«лидерство по продукту» можно считать объем продаж новых продуктов, рентабельность продаж, число рекламаций и долю брака. Компании, выбирающие для себя путь «концентрации»/«близости к клиенту», будут заботиться об увеличении объема продаж постоянным клиентам, индекса их удовлетворенности, скорости выполнения индивидуальных заказов и устранения рекламаций, процента взаимозаменяемости персонала.

Влияние типа стратегии на систему KPI Лидерство по издержкам ДифференциацияКонцентрация Операционное совершенство Лидерство по продукту Близость к клиенту Идея Простота, стандартность, скорость Инновационность, функциональность, эмоции Кастомизация, личные отношения, ориентация на узкую нишу Финансы EVA Рентабельность активов Оборачиваемость активов Совокупные затраты EVA Рентабельность активов Рентабельность продаж (маржа) EVA Рентабельность активов Рентабельность продаж (маржа) Клиенты Число новых клиентов Процент узнаваемости бренда (названия компании) Доля рынка Число новых продуктов Число новых клиентов Процент узнаваемости бренда Индекс удовлетворенности клиента Число постоянных клиентов Индекс удовлетворенности клиента Доля рынка Затраты на маркетинг БП Процент автоматизации процессов Скорость выполнения заказов Число сбоев в системе закупок Скорость создания новых продуктов Доля брака Затраты на исследование рынка Затраты на НИОКР Число рекламаций Доля брака Число позиций в ассортименте Скорость выполнения заказа Скорость устранения рекламаций Персонал Производительность труда Затраты на обучение персонала Текучесть кадров Индекс удовлетворенности персонала Текучесть кадров Индекс удовлетворенности персонала Процент взаимозаменяемости персонала Кроме того, в формировании набора KPI для топ уровня важную роль играют функциональные стратегии (сбыта, закупок, производства, управления персоналом). К примеру, если в сбыте компания исповедует стратегию проталкивания (push), то для нее приоритетны такие показатели, как «охват розничных магазинов», «скидки оптовым дилерам», «затраты на рекламу для дилеров (процент от объема продаж)». Стратегия притягивания (pull) ставит на передний план такие показатели, как «затраты на рекламу для конечных потребителей (процент от объема продаж)», «средний срок поставки товара». Если бизнес-школа предлагает свои семинары исключительно через собственный сайт и рассылку буклетов, принципиально отказываясь от «спама» и телефонных продаж, это также повлияет на набор KPI. Если для компании стратегическое значение имеют отношения с основным поставщиком, то показатели, характеризующие этот аспект, также должны найти свое место среди KPI топового уровня. Для компании, считающей персонал основным активом своего бизнеса, такие показатели, как «индекс удовлетворенности сотрудников», «затраты на обучение» и «процент взаимозаменяемости персонала» будут также иметь стратегическое значение.

К. Редченко, Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord, 2005, Финансы Процессы Клиенты Персонал обучение и рост Прибыль / активы (%) Себестоим. / активы (%) Доходы / активы (%) Уровень качества (балл) Эффективность производства(%) Выпуск изделий (тыс.шт) Затраты на R&D/ все затраты (%) Повышение квалиф (%) Мотивация (балл) Приверженность потребителя(%) Удовлетворенность потребителя (%) Доля рынка(%)

Схема проекта по внедрению процессного управления Подготовительный этап Этап диагностики предприятия Этап улучшения и стандартизации процессов Этап создания системы управления процессами Выбор руководителя РГ Формирование РГ Постановка целей проекта Принятие стандартов: А) Карты и модели процессов предприятия Б) Метода графического изображения основных процессов ПХТ В) Структуры ДП и Положений Г) Структуры ДИ Утверждение метода выявления проблем в бизнес-процессах Аудит процессов предприятия Составление карты процессов ПХТ Составление модели предприятия Графическое изображение основных процессов ПХТ Составление перечня замечаний по процессам и по системе управления процессами предприятия в целом Мозговые штурмы по улучшению процессов и формирование плана улучшения Построение модели предприятия как должно быть Составление граф. изображ. основных процессов как должно быть Создание ДП, ДИ, ПП и РИ Формирование документооборота компании Внедрение системы внутреннего аудита Разработка системы учета Корректирующие и предупреждающие действия Создание системы CI Назначение ответственного за систему процессов

Процессы управления Карта процессов ООО «Удачный выбор» РАЗРАБОТКА ПОЛИТИКИ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Годовое. Ежемесячное ИНФОРМИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ВНУТРЕННИЕ АУДИТЫ УЧЕТ (МОНИТОРИНГ) РЕЗУЛЬТАТОВ БП АНАЛИЗ ДАННЫХ Основные процессы Обеспечивающие процессы АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ФОРМИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА РАЗРАБОТКА НОВЫХ ВИДОВ ПРОДУКЦИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ЗАКУП СЫРЬЯ ХРАНЕНИЕ СЫРЬЯ ПРОИЗВОДСТ ВО ПОЛУ/Ф ХРАНЕНИЕ ПРОДУКЦИИРЕАЛИЗАЦИЯ ОПТ РОЗНИЦА ЗАКУП МОРОЖЕНОГО И ПОЛУФАБРИКАТОВ ПОТРЕБИТЕЛЬ Требования и ожидания ПОТРЕБИТЕЛЬ Удовлетворенность УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ ИНФРАСТРУКТУРОЙ

Результативность и эффективность Эффективность Называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности. Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов Для определения результативностью процессов необходимо определить: Объект оценки Критерии результативности процессов Методы оценки результативности процесса Методы обработки и анализа полученных результатов Мероприятия по улучшению Результативность Критерии оценки процессов Качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат и/или динамические показатели (изменение) функционирования процесса Объект оценки: Процесс Группа процессов Модель процессов СМК Объекты оценки выбираются исходя из приоритетов, сложности, важности и влияния на качество оказываемой услуги/выпускаемой продукции Типовые критерии результативности Время Деньги Соответствие требованиям (нормативным, законодательным, технологическим) Соответствие запланированным мероприятиям/параметрам Точность Своевременность Надежность Время реагирования на запросы Результативность работы сотрудников Применение технологий Сокращение затрат Методы оценки результативности процессов Кем проводится оценка Регулярность проведения оценки Последовательность выполняемых действий Источники информации, необходимые для проведения оценки Регистрация данных Необходимо описать методику обработки и анализа полученных результатов в простой и доступной для сотрудников форме Мероприятия по улучшению процесса Выработка мероприятий по улучшению, согласованных с участниками, потребителями и поставщиками процесса Осуществление мероприятий Анализ результативности

Разработка критериев Клиент процесса Продукт/ выход Требования Способ выполнения требований Критерий результати вности Источники данных Формы документов Клиент процесса Требования Способ выполнения требований. Периодичность Критерий степени удовлетворения требований Показатель критерия. Норма

Таблица оценки результативности процесса Процесс/подпр оцесс Критерий результативно сти процесса Отв. исполните ль Регулярность Необходимые источники данных Форма представлени я Мероприятия по улучшению Анализ результативн ости

Этап анализа целей и потребностей Построение модели «Как есть» Создание модели структуры данных «Как есть» Анализ модели «Как есть», построение и утверждение модели «Как должно быть» Создание и утверждение модели структуры данных «Как должно быть» Определение перечня используемых терминов Определение системы доступа к данным по ролям и статусам Определение вычисляемых полей и формализация алгоритмов вычислений Определение автоматизируемых операций Определение перечня словарей Формализация перечня и структуры отчетов. Проверка на соответствие структуры данных структуре отчетов Значимость этапа: Формализация целей предприятия на разных горизонтах планирования; Структуризация потребностей в информации Исследование и формализация существующих процессов, анализ их оптимальности; Выработка новых процессов по заданным критериям оптимальности для всех групп пользователей; Формулирование требований к функциональности новой ИС

Узнаваемость бренда (названия компании) Узнаваемость бренда. Обычно его значение определяется в двух вариантах: «с напоминанием» и «без напоминания». Методика предполагает периодическое проведение социологических исследований среди целевых групп. Речь может идти или просто об узнаваемости («помню/не помню»), или о том, с чем именно в головах целевой аудитории ассоциируется бренд, какие эмоции и ожидания с ним связаны. Например, если в бренде Volvo безопасность автомобиля поставлена во главу угла, то компании крайне важно знать, сколько опрошенных (%) ставят Volvo на первое место именно по степени безопасности. То же самое для Colgate защита от кариеса, для Duracell продолжительность жизненного цикла батареек, а для Marlboro свобода и приключения.

Индекс удовлетворенности клиента Индекс удовлетворенности клиентов также играет ключевую роль в системе нефинансовых показателей. Например, авиакомпания Lufthansa просит своих клиентов заполнить анкету, в которой они по шестибалльной шкале оценивают свою удовлетворенность предоставляемыми услугами: до полета (удобство приобретения билетов, расписание, стыковка рейсов), во время полета (еда и напитки, вежливость и привлекательность стюардесс) и после полета (скорость доставки утерянного багажа, трансфер багажа при пересадке на другой самолет). Один известный супермаркет оценивает удовлетворенность своих клиентов при помощи красных, желтых и зеленых карточек, которые по просьбе улыбчивых сотрудниц магазина нужно бросать в ящик при выходе. Если клиент бросил карточку зеленого цвета, то сегодня он был доволен всем, если желтого что-то его смутило, а если красного он возмущен. Разумеется, непонятно, чем именно ассортиментом пива, запахом в колбасном отделе или медлительностью мрачной кассирши. Но количественное соотношение карточек разных цветов позволяет руководству сделать определенные выводы.

Оценка системы управленческого учета Внедренные в компании управленческие информационные системы (управленческий учет, бюджетирование, менеджмент качества, CRM и др.) также можно рассматривать как весьма ценные активы. Возможным индикатором их полезности зачастую служит оценка в баллах. Например, фраза генерального директора «управленческий учет у меня налажен на 5 баллов» может означать, что он получает достоверную, полную, в меру детализированную, сопоставимую, важную для принятия решений, читабельную и при этом не очень затратную информацию. Пример оценки системы управленческого учета производственной компании по пятибалльной шкале представлен в таблице 2. Было задействовано 11 критериев, поэтому максимально возможное число баллов 55 (11×5). Управленческая система набрала 50 баллов, что свидетельствует о ее высокой оценке пользователями, в том числе генеральным директором, финансовым директором и заместителем директора по организационному развитию. Критерии Баллы Достоверность данных (отсутствие ошибок при вводе и обработке информации) Полнота данных Детализация информации (по ЦФО, ЦО, продуктам, заказам, поставщикам и т.д.) и возможность ее получения по нескольким критериям Следование принципу Парето при выборе приоритетов Оперативность сбора и предоставления информации Соответствие учета экономической логике, целям компании, принятым алгоритмам Возможность сопоставления информации (план/факт, факт/норматив, факт/факт) Качество подготовки и читабельность отчетов Соблюдение конфиденциальности и безопасности Автоматизация ИТОГО

Удовлетворенность своей работой Оценивая персонал, компании часто прибегают к весьма популярному показателю «удовлетворенность своей работой». Достаточно эффективный метод определения показателя периодические опросы. Сначала устанавливают факторы удовлетворенности сотрудника (они могут отличаться в зависимости от должности, подразделения и т.д.). После этого сотрудника просят определить степень важности для него указанных в анкете факторов и оценить свою удовлетворенность каждым из них по десятибалльной шкале. Расчет индекса удовлетворенности сотрудника представлен в таблице 3. Как видим, опрошенный оценил удовлетворенность своей работой весьма высоко 7,8 балла (максимальное значение 10). Факторы удовлетворенности персонала Важн ость Бал лы Взвеш. баллы Заработная плата (ставка)0,3082,4 Заработная плата (%)0,1571,05 Социальный пакет 0,0580,4 Содержание труда 0,190,9 Условия труда 0,0580,4 Профессиональный рост 0,0570,35 Карьерный рост 0,0580,4 Атмосфера в коллективе 0,1080,8 Взаимоотношения с руководством 0,1070,7 Имидж компании 0,0580,4 ИТОГО1,007,8 Оригинален опыт одного крупного немецкого концерна, который постоянно интересуется удовлетворены ли его офисные сотрудники своим трудом. Выглядит это следующим образом: выключая компьютер в конце рабочего дня, каждый человек видит на экране вопрос «насколько вы довольны работой в компании XYZ AG сегодня?» и три физиономии: улыбающуюся, печальную и нейтральную. В ответ сотрудник кликает по одной из рожиц, и только после этого компьютер выключается. Разумеется, айтишник видит ситуацию с удовлетворенностью персонала в режиме онлайн, и программа написана таким образом, что компьютер выключается только после нажатия на улыбающуюся физиономию (шутка!).

KPI для структурных подразделений Система KPI в современной компании представляет собой совокупность стоимостных и нестоимостных показателей. Часть их напрямую связана со стратегией компании, часть не имеет непосредственной привязки. Такой принцип прослеживается как на уровне топ-менеджмента, так и на более низком уровне практически у каждого структурного подразделения компании система KPI будет включать как стоимостные, так и нестоимостные показатели, причем часть из них будет напрямую связана со стратегией компании. Например, если частью стратегии строительной компании является содействие клиентам в привлечении кредитов, то одним из KPI ее финансового директора будет «размер привлеченных кредитов с учетом их стоимости (в процентах)». При формировании KPI для той или иной должности нужно учитывать как текущие рутинные задачи, которые сотрудник на конкретной позиции выполняет практически в любой компании (Портер называет это «операционной эффективностью»), так и специфику, напрямую связанную со стратегией компании. В таблице 5 представлены показатели, которые скорее всего будут правильными для большинства компаний независимо от реализуемой ими стратегии. Однако часть показателей, по крайней мере у ключевых сотрудников, обязательно должна увязываться со стратегией. Стратегия предопределяет приоритеты и подталкивает к компромиссам. Мы не можем с одинаковым вниманием относиться ко всем клиентам, ко всем продуктам, выполнять всевозможные виды деятельности, причем одинаково качественно. Все это направлено на то, чтобы компания завоевала свой целевой сегмент рынка и пожинала плоды в виде роста стоимости бизнеса. Но успешность реализации выбранной стратегии в значительной степени зависит от того, насколько полно она отражена в системе показателей каждого сотрудника компании.

Примеры KPI для руководителей подразделен. Директор по производству Директор по маркетингу Директор по логистике Экономический эффект от реализованных рацпредложений Стоимость брака Стоимость отходов Количество (стоимость) возвратов и рекламаций Выработка на одного сотрудника Время простоя мощностей по внутренним причинам % загрузки мощностей Срок выполнения заказа % выполнения (перевыполнения) плана Выручка (поступления от основной деятельности) Объем продаж новым клиентам Объем продаж постоянным клиентам Объем повторных продаж Экономия бюджета затрат «Маркетинг» Индекс удовлетворенности клиентов Индекс узнаваемости бренда (с напоминанием, без напоминания) % совпадения реальных имиджевых характеристик с целевыми Доля рынка Число внутренних рекламаций Отклонение (+/-) от величины норматива по запасам Сумма штрафных санкций из-за логистических проблем Продолжительность (стоимость) простоев из-за отсутствия ресурсов Стоимость порчи и пропажи отдельных видов закупаемых ресурсов в процессе хранения Экономия бюджета закупок Число внутренних рекламаций Директор по персоналу Директор по ИТФинансовый директор % заполненности рабочих мест Число нарушений правил ведения кадрового документооборота Индекс удовлетворенности сотрудником компании Текучесть кадров Число внутренних рекламаций Число внедренных рацпредложений (в рамках бюджета) Число выполненных пунктов техзадания по реализации IT проектов Среднее время устранения проблем в IT системе Продолжительность (стоимость) простоя IT системы из-за сбоев Число внутренних рекламаций Денежный потек го основной деятельности Денежный поток по инвестиционной деятельности Доход от финансовых операций Размер заемных средств, стоимость % Экономия бюджета затрат компании Просроченная кредиторская задолженность Экономический эффект от внедрения финансовых схем Сумма штрафов Сумма налогов Число внутренних рекламаций Материал презентации из

Основание стратегии компании Рынки/Клиент ы В чем прямые потребности Неудовлетворенные потребности (Неудовлетворенные потребности – это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущими товарными предложениями). Предложение ценности (услуги) Бизнес- Единицы Бизнес направление (самостоятельн ый бюджет и баланс) Стратегические компетенции (активы): Программы развития

Стратегические компетенции (активы) БЕ: Рынки/Кл иенты В чем прямые потребнос ти Неудовлетворенн ые потребности (Неудовлетворен ные потребности – это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущими товарными предложениями). Предложение ценности (услуги) Стратегичес кие компетенци и (активы): ТОЧКИ ПАРИТЕТА Стратегически е компетенции (активы): ТОЧКИ ПРЕИМУЩЕС ТВА Стратегически е компетенции (активы): ТОЧКИ ОТСТАВАНИ Я Программы развития