Тема 15. Конфликт, власть, политика 1. Виды и источники конфликтов в организации 2. Модели организаций 3. Власть и организации 4. Тактика расширения сотрудничества

1. Виды и источники конфликтов в организации Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. Характерными чертами конфликта являются: -противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу; -противоположные цели, интересы, желания, влечения; - различие в средствах достижения целей.

Основанием для типологии конфликтов выступают: -цели участников конфликта; -соответствие их действий существующим нормам; -конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие Т. к. в. о.: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей.

Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (их участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно- тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том, и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам организации. Н.П. Каменев

Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации.

Если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Модель конфликта как процесса

Основные типы конфликтов 1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.

3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Пример- непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВАРИАНТ ТИПОЛОГИЗАЦИИ КОНФЛИКТОВ

Источники конфликтов 1. Несовместимость целей. Достижение целей одного подразделения нередко препятствует достижению целей другого. 2.Дифференциация. Различия в когнитивной и эмоциональной ориентации среди менеджеров различных функциональных подразделений. Отделы и подразделения внутри организаций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов.

3. Ограниченность ресурсов 4. Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

2. Модели организаций с точки зрения власти и организационного поведения 1. Рациональная модель В рациональной организации поведение не является беспорядочным или случайным. Цели четко выверены, а основа выбора логика. Когда необходимо принять решение, определяется цель, выявляются альтернативы и делается выбор в пользу решения, обеспечивающего наибольшую вероятность успеха. Рациональная модель характеризуется также централизованной властью и контролем, обширными информационными системами и эффективной ориентацией.

2. Политическая модель Когда различия существенны, отдельные группы внутри организации имеют отличающиеся интересы, цели, ценности. Если противоречия и конфликты являются нормой, то для принятия решений необходимо употребить власть и влияние. Группы будут заняты в проведении дебатов для определения целей и принятия решений. Информация неоднозначная и неполная. Политическая модель описывает организации, которые стремятся к демократии и участию уполномоченных работников в принятии решений.

3. Профессиональная модель Это - профессиональные организации и они характеризуются не только целями, которые преследуют, но и высоким процентом специалистов в составе аппарата (не меньше 50%), а также таким распределением власти между специалистами и неспециалистами, при котором специалисты обладают высшей властью в вопросах, касающихся главной цели деятельности организации. К организациям такого типа относятся институты и университеты, исследовательские организации и крупные лечебные учреждения. Модель такой организации должна характеризоваться тем, как часто организация встречается с обычными и необычными обстоятельствами, или с работами, требующими либо высокой квалификации, либо только применения обычных знаний. Такая профессиональная модель во многих отношениях отличается от традиционной. Традиционная модель предполагает, что имеется один главный источник власти (линейная организация), который является основой для окончательных решений и контроля. В профессиональных организациях контроль осуществляется с помощью профессиональных норм и взаимодействия между коллегами по работе.

3. Власть и организации Руководство - это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Полномочия - это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Характеристика полномочий включает описания: - субъекта полномочий - менеджера, занимающего определенную должность; - содержания полномочий - принятие конкретных решений; - объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей; - критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов; - ограничений при принятии решений.

Делегирование полномочий - двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным.

Виды ограничений делегирования 1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет. 2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя. 3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров - высший орган управления в акционерном обществе - может делегировать часть своих полномочий совету директоров, а совет директоров - президенту.

Второй вид внешних ограничений - это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других - оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения - обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика.

Иерархия это принцип, определяющий распределение элементов системы по уровням в зависимости от общности функций (свойств) этих элементов и силе оказываемого влияния на другие элементы. Стандартное иерархическое взаимодействие между элементами системы осуществляется в порядке от высшего к низшему, иными словами, в системе выделяются управляющие уровни и элементы и управляемые, которые от них зависят.

Формы организационной иерархии Вертикальная (нисходящая) иерархия. Реализация власти сверху вниз по нисходящей. Это и есть традиционная иерархия, когда наверху пирамиды обладатель власти, а внизу исполнители его воли. Горизонтальная иерархия. Отношения зависимости и влияния, складывающиеся между формально одноуровневыми системами или подсистемами.

Косвенная иерархия. Это результат так называемого «бокового» воздействия на лицо, принимающее решения со стороны внешних, вне организационных факторов и объектов. Проявляется в рекомендациях консультантов и экспертов, лоббизме, влиянии родственников на руководителя и т.д. Обратная (восходящая) иерархия. Разновидность вертикальной, только наоборот. Верхние уровни иерархии также испытывают зависимость от нижних: руководитель может зависеть от уникального специалиста, директор от своего секретаря-референта и т.п.

ПРАВИЛО О. Уильямсона Оливер Уильямсон (1932) - один из виднейших американских экономистов, профессор Калифорнийского университета, член редколлегии престижнейшего специализированного издания Journal of Economic Methodology. Главной проблемой, являющейся объектом исследований Уильямсона, является вопрос разрешения корпоративных конфликтов. Он также вступил в противоречие с бытовавшим прежде общим мнением, согласно которому рынок и иерархически устроенные организации имеют разные подходы к разрешению конфликта интересов.

По его мнению, одним из решающих факторов здесь является степень взаимодействия активов, то есть уровень развития конкуренции. Если рынок характеризуется высокоразвитой конкурентной борьбой, то конфликты решаются проще и быстрее, так как покупатели и поставщики могут обратиться к другому покупателю или поставщику. А вот в случае с ограниченной по тем или иным причинам конкуренцией такая схема даёт сбой, и в этом случае более оптимальным является внутрикорпоративный путь решения конфликтов, то есть конфликты сначала урегулируются внутри компаний, а затем уже идёт взаимодействие между самими компаниями.

4. Тактика расширения сотрудничества Включает в себя следующие шаги: 1. Создать интеграционные механизмы В качестве интеграционных механизмов могут быть использованы команды, целевые группы и менеджеры проектов, пересекающие границы между подразделениями.

2. Использовать конфронтацию и переговоры Конфронтация происходит тогда, когда конфликтующие стороны непосредственно сталкиваются друг с другом и пытаются определить свои расхождения. Переговоры это процесс взаимного обсуждения, который часто имеет место во время конфронтаций и позволяет сторонам систематически добиваться принятия общего решения.

3. Составить график межгрупповых консультаций Если конфликт глубок и продолжителен, а сотрудники подразделений подозрительны и не склонны к сотрудничеству, то менеджеры могут прибегнуть к помощи консультанта со стороны. Этот процесс, называемый иногда посредничеством, по сути является резким вмешательством, направленным на погашение конфликта, поскольку он включает в себя предоставление возможности каждой стороне представить свою версию «реального» положения дел.

4. Ввести в практику ротацию кадров Ротация кадров означает, что сотрудники одного подразделения могут быть востребованы для работы в другом подразделении на временной или постоянной основе. Преимуществом этого метода является то, что люди погружаются в систему ценностей, установки, проблемы и цели другого подразделения.

5. Установить суперординатные цели организации с устойчивой адаптивной культурой, где служащие в большей степени разделяют взгляды своей компании, являются наиболее вероятными обладателями объединенной кооперативной рабочей силы. Выполненные в последнее время исследования показали, что если работники различных подразделений осознают, что их цели взаимосвязаны, то они будут открыто делиться ресурсами и информацией.