Тема 2. Организация деятельности системы управления персоналом Основы управления персоналом Тема 2. Организация деятельности системы управления персоналом Черная И.П., д.э.н., доцент © ВГУЭС

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Руководитель и организация управления персоналом Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом.

Дополнительная литература Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., Мелихов Ю. В., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М., Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М., Управление персоналом/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. М., Щегорцов В. Служба персонала и эффективность производства // Служба кадров и персонал N 2. Щегорцов, В. Служба персонала : функции и структура // Кадровик N 10.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность МИССИЯ КОМАНДА ЛИДЕРСТВО продукт легальные аспекты управление системами коммуникации управление оборотом

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Последние годы XX века прошли в атмосфере самых разных революций сексуальной, информационной, демократической, научно-технической и т.д. Британский социальный историк Г. Перкин увидел их собирательный эффект в профессиональной революции, которая, по его мнению, проводит к образованию в глобальном масштабе профессионального общества. Это третья социальная революция после неолитической и промышленной, которая имеет глобальные последствия. Однако эта революция наряду с экстенсивными параметрами имеет и интенсивные, которые связаны с глубокими структурными переменами в способах профессионального мышления и деятельности, а также с формами ее социальной организации.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Эпоха Просвещения полностью связана с формированием идеологии особых сообществ как свободных объединений людей либеральных профессий. Это - первая профессиональная революция, и в качестве своего продукта она «произвела» Просвещение и первые буржуазные революции, целью которых являлась адаптация традиционной цивилизации к новым культурным, социальным, экономическим условиям.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Вторая профессиональная революция инициирована промышленным переворотом и связана с формированием массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации, Форма социальной самоорганизации профессиональные союзы.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные организации массовые профессии «внизу», а свободные профессионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Переживаемая революция это переворачивание пирамиды. Наверх ее могут попадать люди, которые являются транс профессионалами. Они должны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Ключевая проблема третьей профессиональной революции профессиональная ресоциализация. Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообразные команды от виртуальных до кросс- дисциплинарных и многофункциональных.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Миссия менеджера по персоналу в современных условиях находить и выращивать транс профессионалов, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Менеджер по персоналу - транс профессионал Эффективные формы социальной сорганизации профессиональной деятельности (транс профессионалы работают в сетевых структурах) формы организации совместно- творческой деятельности.

2.1. Управление персоналом как профессиональная деятельность Основные принципы совместно-творческой деятельности принцип индивидуального творчества постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования); принцип социального творчества разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур; принцип культурного творчества в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство; принцип морального творчества готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Связь системы классификации профессий с функциями службы управления персоналом

Специфика труда руководителя Труд руководителя Преимущественно умственный СложныйНе измеримый количеством продукта Разнообразный по содержанию, форме и месту действия Насыщенный коммуникациями

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Сетевая структура управления персоналом Сети, в узловых точках которой расположены те или иные функции. В узлах сети находятся люди, которые выполняют эти функции - персонал.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Границы устанавливают критические значения качества выполнения функций. Влияние свойств персонала на надежность и эффективность работы структуры в целом определяется по следующим параметрам: профессионализм, производительность, лояльность, ответственность, коммуникативность, аналитические способности, динамичность, способность работать в коллективе, организаторские способности, инициативность и самостоятельность, творческий подход к работе, устойчивость психики в сложных ситуациях.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Руководитель организации Структурирует управление персоналом. Локализует проблемы по времени и исполнителям (модули менеджмента). Делает работу с персоналом прозрачной и легко контролируемой по результатам.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Руководитель небольшой организации сам или с помощью назначенного им менеджера по персоналу выполняет следующие действия: регулярно проверяет по списку ключевых сотрудников и списку параметров, не появляются ли отклонения, угрожающие надежности работы организации; принимает управляющие решения; отдает распоряжения, обеспечивая выполнение принятых решений; контролирует выполнение ранее отданных распоряжений.

2.2. Руководитель и организация управления персоналом Для крупных организаций и структур описанные действия выполняет менеджер по персоналу. Целесообразно, чтобы проверку и контроль ключевых сотрудников организации (верхний модуль менеджмента) руководитель выполнял лично. Управление всем персоналом достигается за счет построения иерархической сети модульного менеджмента. В этой сети руководитель (управляющий модуль) управляет только ключевыми сотрудниками (управляемые модули), которые являются промежуточными звеньями управления нижестоящими структурами и сотрудниками.

Контроль за деятельностью персонала Система контроля Нормативы, инструкции, эталоны Регламент (периодичность, виды ) Экспертная группа Методы. Процедура контроля Доведение результатов до подчиненных Разработка мероприятий по Результатам контроля

Оценка роли руководителя Оценка с позиции Организации в целом Вышестоящего руководителя Внешних субъектов Подчиненных Коллег Самого руководителя Требований технологии

Стили руководства в соответствии с уровнем зрелости исполнителей Критерии оценки относительной зрелости исполнителей Способность нести ответственность за поведение Желание достигнуть цели Стремление к достижениям Образование и опыт Уровни зрелости Низкий Средний Умеренно высокий Высокий Давать указания /инструкции, руководство, строгий контроль/ Продавать /конкретные инструкции/ Участвовать /привлечение к выработке решений / Делегировать /разрешение действовать самостоятельно/ Стили лидерства

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом Управление по результатам

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом Ориентированная на результат оценка менеджеров эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между: целями каждого подразделения и организацией в целом; результатами и управлением кадрами; развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом Основные требования к службе по управлению персоналом производительность и эффективность; ориентация на услуги и пользователя (потребителя); инновации; гибкость; способность исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач; интернационализация (международных связей).

2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом

Группа 1: результаты работы отдела Результаты работы отдела основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению. Группа 2: управление персоналом Эффективное управление персоналом средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат. Группа 3: междепартаментское управление Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Участники процедуры оценки Непосредственный руководитель менеджера и сам менеджер Сотрудники Группа руководителей Результаты работы подразделени я Оценивается на основе поставленных целей Управление персоналом Оценивается на основе: 1) оценки персонала 2) соглашения по главным направлениям (приоритетам) 3) собственной оценки руководителя Заполняют анкету, отвечая на вопросы о своем руководителе Междепартам ентское управление Оценивается на основе: 1) соглашения по главным направлениям (приоритетам) 2) собственной оценки Заполняют анкету, отвечая на вопросы о всей группе руководителей 1) обсуждает результаты оценки персоналом всей группы руководителей в целом 2) согласовывают приоритетные направления для группы руководителей

Организация развития 2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы по управлению персоналом