Теория и практика управления Часть 1.
Всезнание уму не научает. Ломоносов М.В.
Повысить личную эффективность как руководителя Цель курса:
ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА Управлять - значит приводить к успеху других Питер Друкер
Результат Цели Ресурсы ТРЕУГОЛЬНИК МЕНЕДЖМЕНТА
Эффективность - отношение результата к ресурсам Результативность - отношение целей к результату Экономичность - отношение ресурсов к целям Результат Цели Ресурсы ТРЕУГОЛЬНИК МЕНЕДЖМЕНТА
Уровень оперативного управления Осуществление управленческого цикла Осуществление управленческого цикла, функции руководителя Уровень тактического управления Уровень стратегического управления Базовые навыки менеджера
Анализ Это……………….. Необходим для…………
Анализ Анализ – это одна из функций управления Анализ необходим для постановки целей для достижения результата в условиях ограниченных ресурсов
ЧТО ТАКОЕ ЦЕЛЬ?!
ЦЕЛЬ - это конечный желаемый результат (планируемый результат)
Ни один ветер не является попутным для корабля, который не знает пункта своего назначения. Сенека
Том Хопкинс Планируйте свое будущее вместо того, чтобы волноваться за него!
Если Вы хотите получить посредственные результаты, то установите посредственные цели..А. Томпсон, А.ДЖ. Стрикленд Стратегический менеджмент
ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛЕЙ наличие глагола совершенного вида или отглагольного существительного позитивная формулировка обозначение уровня ответственности или средств достижения
КОЛИЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ОДНОГО СОТРУДНИКА Максимальное количество - 5. (Связано с максимальным объемом оперативной памяти) Оптимальное количество – 3. (Легче определять важность той или иной предстоящей работы) Вынужденное количество
МАКСИМАЛЬНЫЙ ОБЪЕМ КОНТРОЛИРУЕМЫХ ЗАДАЧ Человек не способен контролировать выполнение более чем 10 задач … или 10 групп задач
ЦЕЛИ тактические стратегические
ОТ ХАОСА К КОНТРОЛЮ СИТУАЦИИ
Люди объединяются в группы для выполнения работы, которую нельзя сделать в одиночку. Для этого надо решить две задачи: - распределить выполняемые функции между участниками совместной работы - скоординировать действия участников для достижения общей цели Добренькова Е.В., Долгоруков А.М.Стратегическое управление бизнесом. М.: Импра, 2008
ВАЖНОЕ СРОЧНОЕ неВАЖНОЕ СРОЧНОЕ неВАЖНОЕ неСРОЧНОЕ ВАЖНОЕ неСРОЧНОЕ Матрица Эйзенхауэра
Слишком много важных срочных дел сроки и даты управляют Вами? Вас одолевают постоянные авралы? у Вас нет времени на перспективные планы? Причины: неправильно расставлены приоритеты пытаетесь все сделать сами Что делать: пересмотреть приоритеты научиться делегировать
Слишком много неважных срочных дел выполняете самую неважную часть работы? кто это устроил? кто за Вас делает остальное? Причины: из всех задач Вы выбрали самые неважные Вы отказались от планирования Что делать: пересмотреть приоритеты создать план выполнения задач
Слишком много неважных несрочных дел За что Вам платят зарплату?!!
Концентрация на важных несрочных делах возможность сосредоточить усилия на главном концентрация на перспективе, а не на проблемах
Планирование как функция менеджмента Это…………… Необходимо для………….
Планирование как функция менеджмента последовательность выполнения задач с учетом состояния ресурсов результат: план действий для подчиненных/исполнителей
Виды планирования стратегическое планирование проектное планирование оперативное планирование
Диаграмма Ганта
Это один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков на шкале времени. Диаграмма Ганта позволяет: визуально оценить последовательность задач, их относительную длительность и протяженность проекта в целом сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На план-графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.
Организация как функция менеджмента Распределение и постановка задач перед подчиненными, формирование мотивации Определение ответственности и создание календарных планов исполнителей Создание системы обратной связи Создание системы мотивации результат: понятые и принятые исполнителями задачи
ВЗГЛЯД РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОДЧИНЕННЫХ НА ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ЗАДАЧИ Видят руководители, не видят подчиненные 20% 60% Видят подчиненные, не видят руководители Общий взгляд на задачи, выполняемые персоналом
ТИПЫ ВЛАСТИ Позиционная (Основана на положении в организации) Личная (Основана на личной харизме)
Лидер Администратор Думает, как поощрить персонал лучше работать Сам принимает решения Смело берется решать сложные проблемы Терпим к открытому несогласию Берет вину на себя Положительно отзывается о своих сотрудниках Последователен и честен по отношению к подчиненным Думает о личном вознаграждении, статусе Ничего не решает без руководства Уходит от решения сложных проблем Нетерпим к любому несогласию Ищет козла отпущения Жалуется на отсутствие компетентных работников Имеет размытую (неизвестную подчиненным) систему ценностей
Делегирование полномочий Цель: навыки выбора стиля лидерства под конкретную задачу в зависимости от профессионализма и мотивации подчиненного Ситуационное лидерство Не может - не хочет Хочет - не может Может - не хочет Может - и хочет инструктирование наставничество мотивация
ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ И ПРИНЯТИЯ ЗАДАЧИ Опишите конечный результат, который Вы хотите получить Определите степень ответственности Объясните, зачем должно быть выполнено задание Укажите конечный срок исполнения и назначьте точки промежуточного контроля Детализируйте задание в зависимости от компетентности подчиненного Добейтесь единого понимания задания Договоритесь о требуемом уровне качества
Наставничество
Определение наставничества Наставничество – процесс закрепления на практике и дальнейшей поддержки полученных знаний
Качества хорошего наставника –Знает интересы и личностные особенности специалистов –Проявляет интерес к специалистам –Выявляет потенциал специалистов –Вселяет уверенность в специалистов –Строит обучение в соответствии со стандартами компании
Навыки наставника –Наблюдать –Слушать –Убеждать, оказывать влияние –Направлять и мотивировать –Поощрять, оказывать эмоциональную поддержку
МОТИВАЦИЯ Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности для достижения целей организации.
Среднестатистическая демотивация: Критика, отсутствие признания 60% Некомпетентный руководитель 45% Отсутствие информации 10% Перегруженность / недогруженность 10% Неудачи в работе 10% Неясность функций / целей 10% Прочее 25%
Среднестатистиче ская мотивация: Признание 50% Положительный результат работы 40% Цель как таковая 35% Грамотный руководитель 30% Самостоятельность 25% Заработная плата 25% Хороший коллектив 20% Информированность 15% Четкая постановка задач 10% Прочее 15%
Физиология Безопасность Общение Признание Самореализация ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ по А.МАСЛОУ
Пять потребностей ваших подчиненных Чего я хочу от начальника: 1.Проясните, что я должен делать и какие результаты от меня ожидаются. 2. Дайте мне ресурсы и возможность выполнения работы. 3. Дайте мне знать о том, как у меня идут дела. 4. Предоставьте мне необходимый инструктаж и тренинг. 5. Наградите меня в соответствии с моим вкладом.
Спасибо за работу! Предлагаю изучить следующую литературу: 1.