Эффективное управление цепочками поставок с целью оптимизации общих расходов. Подготовил: Александр Семенцов

Содержание Логистика и SCM Условия перехода от логистики к SCM Структура цены Формализация SC – Сетевая структура – Показатели эффективности – Ожидаемые результаты Резюме. План проектирования цепочек поставок.

Введение SCM – это, в первую очередь, изменение точки взгляда на привычные уже процессы. Логистика – Управление логистическими процессами внутри компании с целью снижения затрат и повышения качества сервиса конкретной компании SCM – Оптимизация и связывание логистических (и не всегда логистических) бизнес- процессов нескольких компаний с целью общей оптимизации процессов формирования добавочной стоимости и уровня сервиса для конечного потребителя Т.е. понятие эффективности при работе в среде «логистика» и среде «SCM» несколько различаются, хотя управляемые бизнес-процессы весьма похожи:

Логистика 1. Обслуживание потребителей. 2. Прогнозирование спроса. 3. Управление запасами. 4. Логистические коммуникации. 5. Грузопереработка. 6. Обработка заказа. 7. Упаковывание. 8. Поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании. 9. Выбор мест размещения производственных и складских помещений. 10. Снабжение. 11. Логистика возвратных потоков. 12. Транспортировка. 13. Складирование и хранение. SCM 1. Взаимоотношения с потребителями 2. Обслуживание потребителей 3. Спрос 4. Выполнение заказов 5. Производственный поток 6. Снабжение 7. Разработка продукции и доведение ее до коммерческого использования 8. Возвратные потоки

Зачем переходить от «логистики» к «SCM» – Появление новых возможностей для оптимизации и повышения качества работы Факторы, указывающие на необходимость (желательность) перехода к частичному и полному управлению SC. – Внутри компании логистика приведена в оптимально-стабильное состояние – Существует понимание, что есть потеря эффективности в областях, за которые в первую очередь отвечает SC (об этом немного позже) – Наличие у компании одной из следующих целей: Активный охват рынка Улучшение качества обслуживания потребителей Повышение рентабельности

Требования, необходимые для успешного управления SCM – Поддержка руководства, его активное участие и готовность к переменам – Понимание глубины необходимых перемен – Общее согласие по поводу сущности SCM и ключевых процессов – Выделение ресурсов – Наличие лидера – Наделение работников необходимыми полномочиями. и – Большинство цепочек поставок специально не проектировали – Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей целью компании. – Цели в отношении показателей следует формулировать в планируемых операционных терминах

Структура формирование цены – ПРОИЗВОДИТЕЛЬ Себестоимость производителя Накладные расходы Маржа + – КОМПАНИЯ Себестоимость – цена закупки – Затраты, относящиеся к себестоимости + Операционные затраты компании – Логистика – Сбыт – Маркетинг – Общее управление + Маржа компании + – КЛИЕНТ Маржа клиента = – Конечная цена

Важно – Сформировать структуру цены – Определить в каких бюджетах отражены затраты компании – Максимально точно выяснить структуру формирования цены Ваших партнеров – Выделить «bottle necks» по структуре затрат – СФОРМИРОВАТЬ ПЛАНЫ РАБОТЫ ПО ОПТИМИЗАЦИИ

Т.к. SCM – это управление бизнес- процессами именно на стыке работ разных компаний, то основной эффект от качественной работы c SC наблюдается в – Цена закупки – Затраты, относящиеся к себестоимости – Маржа клиента

С чего начать: – Сформировать существующую на данный момент модель SC. – Нарисовать данную SC

Существует формализованный стандарт представления связей и точек контакта в SC:

Сетевая структура SC

Однако, в процессе работы мне удобнее использовать более глубокую детализацию обозначений компаний в SC, где внутри ячейки описывается доп информация по компании.

Важно: – Определить основных и вспомогательных участников SC Оценить долю влияния участников на эффективность SC Определить «правильных» контактных лиц Понять цели работы выделенных партнеров – Определить четко сроки движения продукции и информации Выделить «bottle necks» по срокам – По такой же аналогии сформировать структуру добавочной стоимости в цепочке поставок Выделить «bottle necks» по добавочной стоимости – СФОРМИРОВАТЬ ПЛАНЫ РАБОТЫ ПО ОПТИМИЗАЦИИ

Показатели эффективности – Количественные (с данными показателями все достаточно прозрачно) Время продвижения в цепочке поставок Добавочная стоимость, создаваемая в цепочке поставок + типовые логистические KPI – Качественные (более сложные, т.к. не всегда можно рассчитать прямым путем) Степень удовлетворения спроса в SC Успешность реализации стратеuии данной SC

Эффект от качественного SC – Повышение уровня обслуживания потребителей – Снижение запасов – Ускорение получения денег – Снижение транспортных затрат – Снижение складских затрат – Улучшение потока наличных средств – Повышение доходности активов

Важно – Все выделенные цели должны быть четко сформированы и иметь исчисляемые результаты – Цели SC должны быть частью общей стратегии компании – Все выделенные цели (или, как минимум, ключевые) должны найти отражение в стратегиях партнеров по SC – Разработать альтернативный вариант(ы) развития SC

Проектирование цепочек поставок. Важно – Инициатором проектирования цепочек поставок может быть производитель, оптовый или розничный торговец. В первую очередь это зависит от его относительной позиции на рынке, финансовой мощности и возможности инициатора получить «нужных» участников для цепочек поставок Шаги в ходе процесса проектирования цепочек поставок: 1. Определение готовности компании к переходу к управлению SC 2. Формирование среза ситуации «как есть» 3. Установление целей цепочек поставок 4. Формулирование стратегии цепочек поставок 5. Оценка и выбор участников цепочек поставок 6. Определение альтернативных вариантов структур цепочек поставок 7. Проработка основной схемы SC с выработкой четкого плана работы и системы показателей 8. Реализация стратегии 9. Измерение показателей функционирования цепочек поставок и их оценка 10. Оценка альтернативных вариантов цепочек поставок, когда целевые показатели функционирования не обеспечиваются или когда появляются новые привлекательные варианты

Комплексное управление рабочим капиталом компании с целью оптимизации структуры издержек Подготовил: Александр Семенцов

Содержание Рабочий капитал Элементы управления Наиболее часто встречающиеся ошибки План действий по оптимизации – План продаж – Нормативы SC – Планы закупа – Бюджет – БДДС Дополнительные действия по оптимизации товарных запасов

Рабочий капитал (англ. working capital, circulating capital) элементы капитала, характеризующиеся коротким сроком службы; стоимость которых сразу входит в затраты на создание нового продукта (например, материалы; сырье; изделия, предназначенные для продажи; деньги).англ.капитала

Очень легко превратить деньги в товарные запасы, гораздо труднее выполнить обратное

Товарные запасы нужны для – Балансируют спрос и предложение – Обеспечивают специализацию производства – Защищают от неопределенности и колебаний спроса – Действуют как буфер между критически важными пунктами взаимодействия в цепи поставок Неэффективное управление товарными запасами приводит к – Возрастающее число задержек выполнения заказов – Возрастание денежных инвестиций в запасы с сохранением числа задерживаемых заказов – Высокая интенсивность оттока потребителей – Возрастающее число отменяемых заказов – Периодическая нехватка достаточного пространства для хранения запасов – Широкая вариативность оборачиваемости запасов в распределительных центрах и по основной номенклатуре продукции, находящейся в запасе. – Ухудшение отношений с посредниками – Большое число позиций номенклатуры устаревшей продукции

Элементы управления Ключевой элемент эффективного управления рабочим капиталом, это четкое взаимодействие таких элементов, как: – Бюджет – План продаж – План закупок – План продвижения

Наиболее часто встречающиеся ошибки: – Общее Нет четкой системы периодического пересмотра рассматриваемых элементов – Бюджет Бюджет создается внутри финансового департамента и спускается «вниз» для исполнения Существует бюджет операционных затрат, но нет явного бюджета закупок Отсутствует БДДС (бюджет движения денежных средств) – План продаж План продаж формируется (ставятся задачи отделу продаж) в общей сумме – План закупок Нет плана закупок, как такового – План продвижения План продвижения не связан с планом продаж Нет явного отражения инициатив на ожидаемое увеличение продаж

План действий по оптимизации – Формирование методологии пересмотра планов и бюджетов – Пересмотр плана продаж – Определение нормативов SC – Расчет плана закупа – Формирование операционного и закупочного бюджетов – Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств)

Пересмотр плана продаж Выполнить план-факт за прошедшие периоды, определив: – Доли групп товаров – Доли брендов – Маржу по брендам На основании полученного факта, произвести коррекцию будущих периодов. Рекомендация: – В случае жестких требований по обороту/прибыли по году, все коррекции выполнять, изменяя только долевое участие групп товаров внутри стратегического плана продаж – В случае, если из за изменения долей продукции, изменяется плановая маржа компании, то возможно, должно быть инициирована и дополнительная коррекция бюджета

Пересмотр плана продаж мар.09апр.09 планфактпланпрогноз ОборотдоляоборотдоляОборотдоляоборотдоля Эксклюзивы ,6% ,5% ,5% ,0% Бюджетные продажи ,3% ,4% ,7% ,0% Ассортимент ,0% ,1% ,8% ,0% ИТОГО ,0% ,0% ,0% ,0%

Определение нормативов SC Выполняется основании определенного на предыдущем этапе списка поставщиков. Необходимо – определить все временные элементы, влияющие на скорость исполнения заказа. Пример, как произвести данную формализации, приводился на в предыдущей презентации – определить достаточный страховой запас по каждой группе товара

п/п Поставщики ЗАО "Медфарком- Центр" время на: форми ровани е заказа в МФК переда чу заказа постав щику подгот овка заказа к исполн ению постав щиком осуще ствлен ие авансо вого платеж а отгрузк а заказа постав щиком трансп ортиро вка заказа от постав щика до ТЛС Cерти фикац ия,там оженн ая очистк а Достав ка от ТЛС до склада Оприх одован ие в систем е ИТОГ О Компания "САНОФИ- АВЕНТИС" ООО "НЕБОЛИТ " ООО "МЕДОПТИ МА"

Расчет плана закупа При наличие плана продаж и времен SC, план закупок является математически рассчитываемым элементом. Важно: если мы хотим управлять товарными запасами, то все расчеты и поставки должны идти от УТВЕРЖДЕННОГО плана продаж, а не от статистики прошлых периодом. В случае расхождений план-факта продаж вначале корректируется план продаж, а лишь затем идет изменение плана закупа и нормативов SC Первым делом рассчитывается план размещения заказов, затем, из него, на основании договорных условий с поставщиками, формируется бюджет закупок.

Расчет плана закупа неделя Х ОСТАТКИЗАКАЗПРИХОДРАСХОД цтзтзтз/цтз пла нфакт потребност ьфактпланфакт ЭксклюзивыSC, нед -Whitehall , Мерцана , Табко , М , Kros-M , ООО "НЕБОЛИТ" , ООО "КИМБЕРЛИ" , ИТОГО #ДЕЛ/0!

Формирование операционного и закупочного бюджетов На основании данных по объему продаж и стратегии покрытия рассчитываются: – операционный бюджет Персонал Склад Транспорт Инвестиции – Бюджет затрат, относящихся на себестоимость Закупки Мультимодальный тр-т Операции ВЭД

Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств) Консолидация – Операционного бюджета – Бюджета закупок – Плана продаж и возврата денежных средст должна быть произведена в формате БДДС, позволяющем прогнозировать деятельность компании

Дополнительные действия по оптимизации товарных запасов – Планирование на основании АВС-анализа – Анализ времени выполнения заказов – Анализ времени доставки заказов – Устранение низкой оборачиваемости – Анализ размеров упаковки и структуры скидок – Изучение процедур, используемых при возвращении продукции – Использование продуктов-субститутов – Установление формализованной системы анализа повторных заказов – Измерение availability – Анализ характеристик потребительского спроса

СПАСИБО