Оценка руководителей: взгляд консультанта Ковалева Татьяна Юрьевна Доцент кафедры общего менеджмента международного института менеджмента (ИМИСП), директор корпоративных программ

Причина приглашения консультантов для кадрового аудита Смена первого лица компании. Реорганизация с серьезными кадровыми перемещениями/заменами. Снижение управляемости компанией. Заказчик: генеральный директор/собственник. Конфликтная ситуация. Плановая оценка. Заказчик: директор по персоналу. 2

Особенности заказа Заказчик: генеральный директор: Недоверие собственной службе персонала Сомнение в профессионализме Сомнение в объективности Плюсы : обеспечен доступ ко всем руководителям. Минусы : саботаж со стороны службы персонала. Атмосфера в компании в период проведения аудита: тревожность, слухи самые невероятные, –собеседования/испытания в ситуации стресса. Это плюс или минус???? 3

Особенности заказа: Заказчик: директор по персоналу. Причина: конфликтная ситуация в среде топов. Минусы: Чаще всего есть «мнение». Проблема получения доступа к людям. Сложности с интерпретациями результатов. Плюсы: У топов появляется общий враг. Конфликтная ситуация в компании получает развитие с надеждой на быстрое разрешение. 4

Особенности заказа: Заказчик: директор по персоналу. Причина: плановая оценка. Плюсы: Нейтральное отношение к оценке. Готовность участвовать в активных формах оценки при грамотном PR. Возможность дать полную обратную связь каждому руководителю. Минусы – не зарегистрировано. 5

Уточнение запроса Проверка на соответствие позиции. Проверка на способность выполнять новые задачи. Проверка на готовность к изменениям. Понять настрой человека на происходящее и на будущие планы. Понять, способен ли вписаться… 6

Используемые методы оценки Собеседование по компетенциям Ассесмент центр 360 градусов Иногда тестирование 7

Собеседование по компетенциям Отсутствует модель компетенций. Отдельно оплачивать разработку модели не готовы. Разработка модели в «боевых условиях» Разработка прототипа по информации, известной заранее. Уточнение модели по первым собеседованиям. 8

Особенности оценки топов Невозможность использовать собеседование по компетенциям в традиционном формате. –Менталитет – склонность к обобщениям. –Необходимость переключиться на другой режим работы: с текущих дел на воспоминания. –Подозрительность: почему спрашивает… –Изначальная установка: ничего не скажу –…… Заинтересовать разговором. –Вопросы, связанные с текущими задачами –Провокационные вопросы –Сравнение как это у других…. 9

Создает структуры в подразделении, позволяющие подчиненным работать ритмично, по планам и не испытывать недостатка в ресурсах Планирование и организация работы подразделения Примеры поведения: Использует инструменты организации работы на регулярной основе Знает людей и расставляет их в соответствии с квалификацией и мотивацией. Чередует индивидуальные и групповые методы планирования работ в подразделении в зависимости от задачи. Стимулирует сотрудников к разработке оптимизирующих, повышающих эффективность решений (ИТ, формы, процедуры) Сотрудники имеют планы работ на год/квартал/месяц Вводные вопросы: Как организована работа в отделе/управлении? Как Вы распределяете обязанности между сотрудниками? Поведенческие вопросы: Как сотрудники узнают, что им надо делать? Например, Коля…. Как часто Вам проходится вмешиваться в работу сотрудников? Приведите пример.

Особенности оценки топов Условие: собеседование с топами после разговора с подчиненными. Вопросы Мы познакомились с работой компании и увидели, что подразделения в Вашем подчинении плохо выстроены: люди не знают своих обязанностей, полномочия размазаны, ответственность не закреплена. Как это получилось? У Вас очень хорошо подобран персонал – практически точное совпадение с требованиями по должности, в то же время, мы практически не смогли выделить сотрудников с высоким потенциалом развития. Перед подразделением стоят серьезные планы, штатное расписание не будет расширено, т.е. люди в ближайшее время будут перегружены, Вы что-то с этим делаете? 11

Невозможность использовать ассесмент-центр. Решение: наблюдение во время работы –Посидеть на совещаниях. –Проинициировать «стратегическую сессию», мероприятие по принятию решений,… –Понаблюдать как общается в подчиненными. Использование «перекрестного допроса» как замену 360 оценки. »Очень аккуратно: должно быть к месту в разговоре. Объективность: 2-3 человека собеседуют с топами в разное время. Запись разговоров на диктофон. Групповое суждение по результатам обсуждения. 12 Особенности оценки топов

Оценка руководителей среднего уровня и кадрового резерва Ассесмент-центр. Упражнения типовые Упражнения под компанию. Видео-запись. Обратная связь. Индивидуальные планы развития. 13

Однодневный ассесмент-центр Индивидуальные решения кейсов/логических задач/технических задач. Ролевые - разговор с подчиненным, начальником, коллегой (мотивирующие/проблемные/корректирующие) Групповые конкурентные (переговоры при нарушении договоренностей, срочное принятие решения, «разбор полетов») Групповые кооперативные (обсуждение планов, подготовка к событию, выявление слабых мест) Презентация 14

Профиль компетенций сотрудника 15

16 Профиль компетенций сотрудника

17 Профиль компетенций сотрудника

18 Профиль компетенций сотрудника

Для менеджеров среднего звена: обобщения, классификации 19

Результаты оценки 360 градусов топ-менеджеров 20 Ориентация на достижение Генерация изменений Способность к развитию Лидерство в команде Создание развивающей среды Командная работа Масштабное бизнес-видение Управление эффектив- ностью Надежность и ответственност ь Результаты оценки Развиваемость компетенций P P P РP PР Р P © ОАО «Уралкалий»

Результаты оценки Управленческого кадрового резерва методом Ассесмент центра 21 Ориентация на достижение Генерация изменений Способность к развитию Лидерство в команде Создание развивающей среды Командная работа Масштабное бизнес-видение Управление эффектив- ностью Надежность и ответственност ь Результаты оценки Развиваемость компетенций P P P РP PР Р P © ОАО «Уралкалий»

Результаты оценки Технического/Линейного кадрового резерва методом Экспресс - Ассесмент центра 22 Ориентация на достижение Управление изменениями Способность к развитию Влияние и мотивация Наставничеств о Командная работа Перспективное мышление Управление результатив- ностью Надежность и ответственност ь Результаты оценки Развиваемость компетенций Р Р Р РР РР Р Р © ОАО «Уралкалий»

23 Фото Фамилия Имя Отчество Должность, краткие данные Рекомендации по дальнейшему применению и развитию Индивидуальный профиль Устойчивые поведенческие характеристики Описание уровня развития компетенций Пример формы индивидуального отчета

Проблемы написания заключения Не рекомендуется каких-то передвижений в настоящее время. Исполнительность, личная ответственность, как основные качества. Руководить может готовой структурой военного типа организации. Наблюдателен, но предпочитает мысли держать при себе, контролирует свое поведение и речь, старается проявить социально приемлемые формы поведения, угадать, что надо собеседнику. Можно использовать для решения специальных задач, которые требуют подобных качеств. Смысл работы сейчас - выполнение разовых поручений руководителя. Хороший исполнитель, ответственна, но как руководитель не работает. Хотя, возможно, некоторый потенциал есть. Рекомендуется использовать больше в реальной работе. Продолжение существующего порядка вещей в работе может привести к фиксации компетенций на уровне хорошего исполнителя и она не сможет реализовать потенциал руководителя. В настоящий момент испытывает сложности и связанный с ним дискомфорт из-за того, что столкнулась с уровнем сложности требуемых задач, выше ожиданий и предыдущей практики. При довольно низкой стрессоустойчивости возможны проявления разных форм поведения в зависимости от восприятия ситуации. Основная сложность: не до конца понимает корпоративную культуру компании, может нарушать принципы принятого в компании поведения. При ориентации на результат своей работы, может вызывать отторжение. С другой стороны, может выступать агентом изменений в компании. Все зависит от динамики развития и «наставника» – человека, к которому будет прислушиваться. Есть потенциал развития. Функциональный выбор верен. В тоже время желательно развивать терпение, дипломатичность. Пример, когда содержание опережает форму. Внутренние компетенции и потенциал выше, чем развитость внешних факторов. Необходимо добавить внешнего лоска, поработать над стилем разговора, внешностью. Важно сохранить специализацию в работе, защиту от возможных эмоциональных стрессов и нагрузок, способна руководить небольшой группой экспертов, при этом развивая их экспертные знания, рекомендуется в качестве наставника и внутреннего преподавателя (способна передать не только знания, но и культуру работы). Склонен к выполнению рутинных, стандартных видов деятельности на уровне хорошего исполнителя. За счет работоспособности и стрессоустойчивости имеет определенный потенциал развития пока до уровня управления небольшой группой (3-5 человек в подчинении), занимающейся простыми видами деятельности, не требующими сложных технических компетенций и особой аналитики. Мотивация к развитию в пассиве. 24

При продолжении работы в сложных технических видах деятельности не имеет перспектив к карьерному продвижению. Рекомендуется смена вида деятельности для реализации личных амбиций. Хороший потенциал развития. Рекомендуется поручать более сложные и ответственные работы, снять часть простых и рутинных видов деятельности, рекомендуется к карьерному росту. В пассиве есть потенциал развития, но для активизации требуется создание специальных условий: руководитель - наставник, тренинги, участие в сложных меж функциональных проектах. В ближайшем будущем рекомендуется большее внимание со стороны руководителя для выработки осознания себя как успешного специалиста и побуждать самостоятельно разруливать сложные ситуации. Рекомендуется привлекать Владимира Яковлевича к совместным обсуждениям задач компании в целом, выработке совместных решений. При появлении возможности рекомендуется предоставить ему новое направление деятельности с более высоким уровнем ответственности, на котором он сможет реализовать свой невостребованный потенциал сильного руководителя. Функционер, выучил что можно и что нельзя, что надо и что не надо говорить и с кем, предпочитает простые ситуации и решения, врос в роль, выученный рабочий стиль стал частью сущности. Не расслабляется, контролирует речь, откровения могут быть только подготовленные. Надежен в рамках привычных ситуаций. Осторожен. Послушен. 25 Проблемы написания заключения

Обязательное условие Полная конфиденциальность части заключения «о дальнейшем применении и развитии». Часть информации в устной форме. Учет уровня руководителя, принимающего решение… «Не навреди»???? Уточнение в случаях расхождения в оценках. 26

Вопросы? 27