1 Cтратегия предприятия ОАО «Дзержинское Оргстекло» в изменившихся экономических условиях

2 Общие сведения о предприятии ОАО «Дзержинское Оргстекло» расположено в городе Дзержинске. Предприятие выпускает более 80 наименований химической продукции. ОАО «Дзержинское Оргстекло» производитель широкого спектра метакриловых мономеров и сополимеров: листового акрилового стекла; блочного; экструзионного; авиационного оргстекла; полиметилметакрилата гранулированного; прочие. Дзержинск чел

3 Основные виды деятельности ОАО «ДОС» согласно Уставу общества Оказание медицинских услуг; Розничная торговля продовольственными товарами и оказание услуг общественного питания; Коммерческо-посредническая деятельность; Оказание информационных услуг, рекламно-издательская деятельность, организация ярмарок, выставок и участие в них; Проведение испытаний химической продукции и реактивов на соответствие нормативной документации; Производство НИОКР по усовершенствованию действующих и созданию новых видов химической продукции, технологий; Перевозка опасных грузов автомобильным и ж/д транспортом; Содержание и эксплуатация железнодорожного подвижного состава с выходом на магистральные ж/д пути; оказание автотранспортных услуг населению Производство и реализация химической продукции Деятельность ОАО «ДОС» Основные производственные подразделения 1140 Обслуживающие подразделения 1630 Непрофильные подразделения 55 Всего2825

4 Выпускаемая продукция ОАО «ДОС»на года Авиационное стекло POS материалы Наружная реклама Строительный рынок -архитектурный дизайн - акустические барьеры Автотюнинг Бытовая светотехника Автомобильная индустрия (светотехника) Изготовление листов и профилей, в том числе труб Стратегическая авиация Гранулированный полиметилметакрилат (ПММА) Листовой полиметилметакрилат (ПММА) Метилметакрилат (ММА)

5 Изменение экономических условий ОАО «ДОС» в начале 2008 года 1.Резкое изменение цен на сырьё. Рост переменных издержек на 50% Ацетон 10,2 % Аммиак 82,0 % Природный газ 24,3 % Метанол 3 3,2 % Олеум 439,9 % Серная кислота 169,8 % 2. Старая (еще «советская») технология и рост цен на неиспользуемое другими производителями сырья привела к превышению переменных издержек над мировыми ценами, убыткам

6 Развитие отрасли Технологическая модернизация и рост производства продукции с высокой добавленной стоимостью приведут к увеличению эффективности в сегменте специальной химии. Эффективность Поведение Структура Внешние события Ключевые факторы успеха в секторе специальной химии Дистрибуция и сервис Производство продукта Технология Разработка продукта Маркетинг МАКРОСРЕДА Перспективы химической отрасли России

7

8 Загрузка производственных мощностей в 2007 году: 90,6% ММА: Мировые производственные мощности в 2007 году

9 Конкурентная среда на российском рынке ЭОС Емкости рынков России и СНГ не хватает для полной загрузки производственных мощностей ОАО «ДОС».На европейском рынке продукция неконкурентоспособна по ценам. ПроизводительПроизводственные мощности, тонн Емкость рынка России, тонн ОАО «ДОС» / Дестек3 500 Итого Емкость рынка СНГ, тонн СНГ + Россия

10 Итоги по рынку ММА Мировой рынок ММА стабилен и обладает резервом производственных мощностей 3,2 млн. тонн, с загрузкой 91%. При этом мировое потребление ММА составляет 2,9 млн. тонн. Мировое производство ММА имеет значительный резерв мощности, который равняется 86% Ценовая динамика на рынке ММА остается стабильной в течении длительного времени Существует возможность переориентировать производство ПММА в импортное сырье Производство собственного ММА неконкурентоспособно по существующей технологии ПРИ СУЩЕСТВУЮЩЕМ УРОВНЕ ЦЕН

11 СТРАТЕГИЯ ОАО «ДОС»

12 Рыночная привлекательность сегментов российского рынка Для ОАО «ДОС» привлекательными являются сегменты ЭОС и БОС, а также ниши в сегментах присадок и эмульсий Продукция Емкость рынка, тонн Темпы роста, % Доля ОАО «ДОС», % ЭОС Около 2066 БОС ГПММА Присадки Депрессорные Загущающие Эмульсии ЛКМ Клеи постоянной липкости Клеевые нетк. материалы % 3 22

13 Возможности и угрозы в продуктовых сегментах ПродукцияВозможностиУгрозы ЭОС Рост объемов за счет роста рынка России и СНГ Появление новых игроков (новых мощностей) на территории России (низкие барьеры входа) Конкуренция со стороны импорта (цены сблизились) БОС Выпуск новой продукции (цветное, сатинированое стекло и т.п.) с высокой рентабельностью Конкуренция со стороны импорта (из-за снижения курса доллара) ГПММА Рост объемов за счет роста рынка России (локализация автосборки) Конкуренция со стороны импорта (из-за снижения курса доллара) Присадки Новая продукция (присадки для нефти, мазута) Конкуренция со стороны ЛЛК- Нафта (структура Лукойла) Эмульсии Замещение импорта в нишах, новая продукция (пластификаторы для бетона) Появление новых игроков (3 завода) Конкуренция со стороны импорта (из-за снижения курса доллара и пошлин)

14 Сильные и слабые стороны ПродукцияСильныеСлабые ЭОС Мощности больше, чем у российских конкурентов, развитая сбытовая сеть, наличие брендов Большие заводские издержки, нестабильность поставок ММА, нестабильность качества БОС Развитая сбытовая сеть, нишевая продукция с высокой добавленной стоимостью (авиац. стекло), база для разработок новой продукции, наличие брендов Большие заводские издержки, нестабильность поставок ММА, нестабильность качества, узкий ассортимент стекла для рекламы и дизайна ГПММА Мощности на территории России, наличие брендов Большие заводские издержки, нестабильность поставок ММА, нестабильность качества Присадки База для разработок новой и уникальной (под конкретного потребителя) продукции Большие заводские издержки, нет интеграции с крупным потребителем Эмульсии База для разработок новой и уникальной (под конкретного потребителя) продукции Большие заводские издержки, небольшие мощности (для ЛКМ)

15 Оценка максимальной величины постоянных издержек

16 Восстановление положительного финансового результата Положительный финансовый результат ОАО «ДОС» Увеличение доходов Уменьшение издержек Повышение объемов производства Повышение цены достижение Снижение переменных издержек Объем производства и цена продукции максимальны Глубокая степень переработки сырья 1. Сокращение численности персонала 2. Полное и частичное сокращение нерентабельных подразделений достижение Снижение постоянных издержек

17 Увеличение доходов. Повышение объемов производства. Объемы производства предприятия максимальны и увеличение выпуска продукции возможно только с учетом роста рынка. Увеличение выручки в настоящее время маловероятно, поскольку предприятие занимает максимальную рыночную долю в России, Восточной Украине, Казахстане, Белоруссии. За пределами этих регионов продукция проигрывает в цене конкурентам. Недостаточный спрос не позволяет в полной мере загрузить все производственные мощности ОАО «ДОС». Новый экструдер будет способствовать: Созданию резерва производственных мощностей В перспективе увеличению объемов производства продукции пропорционально росту рынка.

18 Увеличение доходов. Повышение цены. Продукция ОАО «ДОС» выпускается на рынок по максимальным ценам. Стоимость Acryma 72 составляет 3122 р./лист, что превосходит в цене такие марки, как Palglas – 2756 р./лист, Plexiglas р./лист. Дальнейшее повышение цены невозможно, так как это приведет к снижению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке. СУЩЕСТВЕННОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ДОХОДОВ НЕВОЗМОЖНО

19 Уменьшение издержек. Снижение переменных издержек. Более глубокая степень переработки покупной ММА в ГПММА способствует в некоторой степени снизить издержки, но это не позволяет предприятию выйти на рентабельный уровень производства. Данная технология снизит издержки предприятия на 7 746,4 тыс.р. Более глубокая степень переработки сырья Покупная ММА ГПММА БОСОС Снижение издержек на доставку на 100 евро/т готовой продукции Переработка ММА в ГПММА берет на себя часть постоянных издержек результат

20 Снижения постоянных издержек На июнь 2008 года постоянные издержки предприятия составляют …….. Для выхода на безубыточный уровень издержки должны равняться Цель: снижение постоянных издержек в ….раза Постоянные издержки Общехозяйственные издержки (максимальные ) Налоги Заработная плата Содержание ВЧП Общепроизводственные издержки (максимальные) Спец. питание и жиры Энергетика Заработная плата Услуги цехов Заработная плата Амортизация Коммерческие издержки Прочие

21 Способы снижения постоянных издержек На данный момент предприятию для достижения безубыточного уровня (…..) необходимо снизить постоянные издержки на …….. тыс.р. Для реализации данной задачи недостаточно остановить нерентабельное производство, необходима оптимизация персонала. Снижение постоянных издержек достигается с помощью Сокращение части основных подразделений Полное сокращение вспомогательных подразделений Частичное сокращение обслуживающих подразделений Сокращение персонала

22 Оценки размера сокращения персонала При работе обслуживающих и управленческих подразделений в количестве 1630 человек, предприятие несет постоянные издержки в размере C1. Задача предприятия - иметь постоянные издержки не более C Предположим, что постоянные издержки пропорциональны численности обслуживающего и управленческого персонала. В качестве оценки численности обслуживающего и управленческого персонала можно привести пропорциональное уменьшение персонала до уровня C*1630/C1 = …... Полученная величина носит грубый, оценочный характер, но отражает необходимость сокращения постоянных издержек. Согласно этой оценке требуется сократить: Персонал остановленных цехов – 395 человек; Непрофильные подразделения - 55 человек; Сервисные обслуживающие – 1038 человек. Всего сокращение:1488 человек. Остаётся 1337 чел. В данной модели это позволит сократить издержки до уровня ….тыс. руб. в месяц. Это позволит вести не прибыльную, а только безубыточную деятельность.

23 Рассматриваемые стратегии бизнеса 1.Восстановление технологической вертикально- интегрированной цепочки. 2.Остановка цехов СА СК АХЦ ММА (реализуемый по факту ДОС). 3.Выделение наиболее прибыльных цехов в отдельное юридическое лицо. 4.Выделение всех функционалов в отдельные юридические лица. 5.Уход с рынка. Ликвидация производства.

24 Стратегия 1. Восстановление технологической вертикально-интегрированной цепочки Сильные стороны Большая независимость от сырья Использование существующей инфраструктуры – электроэнергия, тепло, железнодорожные пути, автотранспорт, частично ОС цехов СК ММА Повышение рентабельности за счет логистических издержек Слабые стороны Инвестиции 250 млн. Срок реализации 3-4 года Возможности Максимальная диверсификация деятельности Возможность работать на более широком географическом рынке Угрозы Недостаточная емкость российского рынка. При росте на 20% в год в течении 7 лет будет достигнут оптимальный размер одного завода – т (сейчас емкость рынка т) Необходим союз с поставщиком сырья для ММА

25 Ограничения, связанные с возведением конкурентоспособных мощностей для производства ММА Необходимость возведения крупного по объемам производства (строящиеся заводы имеют мощность от 70 до 250 тыс. тонн) Емкость российского рынка ММА (30-35 тыс. тонн) недостаточна для крупного завода, на мировом рынке предприятие будет проигрывать по логистике Большой объем инвестиций (современный завод мощностью 100 тыс. тонн стоит от 250 до 350 млн. евро) Долгий срок строительства – 3-4 года Необходимость дружественной интеграции с поставщиком сырья Вывод: строительство нового завода по производству ММА в составе ОАО «ДОС» экономически нецелесообразно

26 Стратегия 2. Остановка цехов СА СК АХЦ ММА Сильные стороны Сохранение предприятия со всеми видами деятельности и лицензиями Сохранение территории и инфраструктуры Возможность выпуска продукции более высокого передела (сохранен ИТЦ) Слабые стороны Высокие постоянные издержи (возможность работать без убытков при входных ценах …... за 1 т. ММА) Возможности Маневра имущественным комплексом в будущем Высокая диверсификация деятельности ( тепло – электро- снабжение) Угрозы Зависимость от мирового рынка ММА Высокая уязвимость к уровню цен сырья ММА средняя вероятность потерять все активы

27 Стратегия 3. Выделение наиболее прибыльных активов Сильные стороны Защита только наиболее доходных активов Большая финансовая устойчивость выделенных подразделений Прозрачное управление Слабые стороны Меньший масштаб деятельности Возможности Маневр ценами на рынке Меньшая зависимость от уровня мировых цен на ММА Средняя диверсификация деятельности Угрозы Высокая чувствительность к уровню логистических издержек. Работа только на локальном рынке Средняя вероятность потерять все малоприбыльные активы (территория инфраструктура, сервисы, ИЦ)

28 Стратегия 4. Выделение функционалов Сильные стороны Защита всех доходных активов Прозрачность экономики выделенных подразделений Повышение качества стандартных услуг Активизация менеджмента функционалов для выживания Слабые стороны Меньший масштаб деятельности Более сложное управление, сделки с заинтересованностью Большие денежные средства для обслуживания внутренних потоков Меньшая гарантия качества услуг Возможности Большой выбор поставщиков стандартных услуг Низкая диверсификация деятельности Угрозы Высокая вероятность потерять малоприбыльные активы (территория инфраструктура, сервисы, ИЦ)

29 Стратегия 5. Ликвидация предприятия. Продажа активов Сильные стороны Перевод всех активов в денежную форму Защита от дальнейших потерь Слабые стороны Очень высокие вероятность финансовых потерь Уход с перспективного российского рынка- рост 20% в год Возможности Работа на новом неизвестном рынке Угрозы Очень высокие риски работы на новом неизвестном рынке

30 Сравнение стратегий Стратегия 1 Восстановление Стратегия 2 Остановка убыточных Стратегия 3 Выделение прибыльных Стратегия 4 Выделение всех функционалов Стратегия 5 Ликвидация Размер инвестиций, млн.Евро Диверсификация деятельности максимальнаябольшаясредняянизкаянет Использование инфраструктуры полное использование возможностьчастичнополнаянет Защита активовмаксимальнаянизкая только высокодоход ных всех доходныхнет Зависимость от цены на ММА нетнаибольшаясредняянаименьшаянет Реализуемостьмалаявысокая Прозрачность экономики низкая средняявысокаянет Управляемостьвысокая средняя нет

31 Предлагаемая стратегия бизнеса Наиболее предпочтительными представляются: 1. Выделение всех функционалов в отдельные юридические лица (Стратегия 4) 2. Выделение наиболее прибыльных цехов в отдельное юридическое лицо ( Стратегия 3) 3. Уход с рынка. Ликвидация производства. (Стратегия 5) 4. Остановка нерентабельных производств (Стратегия 2)

32 Спасибо за внимание!