Семинар Проф. Гриненко Т.Г.

Основные модели кадрового менеджмента Менеджер по персоналу как попечитель своих работников. Он заботится о здоровых условиях труда и благоприятном морально-психологическом климате. Это патерналистская модель конца Х1Х- начала ХХ века (воплотилась в школе человеческих отношений). Должностной статус менеджера довольно низкий. Он имеет подготовку в области промышленной психологии(или социологии).

Основные модели кадрового менеджмента (продолжение Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам). У него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Статус менеджера довольно высок, он, как правило, имеет юридическую подготовку

Основные модели кадрового менеджмента (продолжение) Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации. Его миссия – обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала. Он входит в состав высшего руководства организации и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами

Отличие УЧР от УП УЧР переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе. Приоритеты кадрового менеджмента определяются результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, кадровым потенциалом организации; Появляется стратегическое измерение. Кадровая политика становится активной, в отличие от пассивной и реактивной, характерной дл традиционных моделей УП;

Отличие УЧР от УП (продолжение) Кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая способна реализовать активную кадровую политику; Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших у УП коллективистских ценностей на индивидуалистические;

Отличие УЧР от УП (продолжение) В УП менеджер стремится сэкономить на издержках, то технология УЧР нацелена на повышение эффективности инвестиций в персонал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников; В УП все внимание сосредоточено исключительна на рядовых работниках, а в УЧР акцент переносится на управленческий штат: компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала организации;

Отличие УЧР от УП (продолжение) УЧР предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Стратегические направления в работе с персоналом за рубежом Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Предлагается весь персонал разделить на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями («ядро») и малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и низкой оплатой труда («периферию»), а также используется технология аутсорсинга;

Работники – это ресурс, который должен быть максимально реализован. Главными источниками долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих работников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки в трудовых коллективах;

Развитие культуры организации: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Задача: достичь экстраординарных результатов благодаря деятельности «ординарных людей».

«Японизация» методов управления персоналом. Достигается за счет минимального числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда и др.

Стратегические изменения в бизнесе и организации кадровой работы От автономного самообеспечения – к безграничному партнерству; От иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам; От патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий; От ориентации на большие объемы и низкую себестоимость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

От безошибочной работы – к измеряемым ее усовершенствованиям; от закрытой организационной системы – к открытой системе. В сфере человеческих ресурсов корпорации: - от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;

-от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития; -от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие; -от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника

-от избегания обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску; -от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

Составляющие интеллектуального капитала Человеческий капитал – знания, умения и способности работников организации; Социальный капитал – запасы и перемещение знаний, возникающие благодаря сети взаимоотношений внутри и вне организации; Организационный капитал – М.Юндт (2000г.) определяет его как институциализированное знание, которым владеет организация и которок хранится в базах данных, инструкциях и т.п. Его часто называют структурным капиталом

Обучающаяся организация Основу обучающейся организации формируют пять элементов: Личное мастерство Интеллектуальные модели Групповое обучение Общее видение Системное мышление

Самообучающаяся организация Это организация, которая содействует обучению всех своих сотрудников и непрерывно трансформирует саму себя. Для количественной оценки степени самообучаемости организации используют соотношение между следующими показателями: -Количество (доля) работников, осознающих необходимость самообразования; -Количество (доля) работников, практически занимающихся самообразованием. Чем ближе это соотношение к единице, тем выше уровень самообучаемости персонала организации.

Процессы развития конкурентных преимуществ самообучающейся организации Постоянное приобретение и использование в практической деятельности знаний, которые позволяют быть на «шаг» вперед конкурентов. Философия фирмы, определяющая стиль консультирования. А также общественную позицию. Именно философия определяет принципы работы с клиентом. Принципы взаимоотношений внутри фирмы и принципы взаимоотношений с партнерами.

Развитие и профессиональный рост персонала. Внешним проявлением этого процесса является подбор персонала, главным критерием которого являются разделяемые профессиональные и личностные ценности, квалификация работников. Инвестици в обучение персонала, так как развитое общество требует новых более совершенных знаний и умений. Такой подход обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами