Переход от "семейного" стиля управления компанией к "корпоративному" на примере клиники Исида Валерий Кидонь, Консалтинговая компания «МедБизнесЭксперт» 2010

ПЛАН ПРЕЗЕНТАЦИИ 1. Если все работает – зачем менять? Задачи, поставленные собственниками. 2. Анализ ситуации – что не так и куда бежать? 3. Что меняли? 4. Чего достигли? 5. Следствия достигнутого. 6. Заключение 2

Инфо о субстрате кейса. Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника. Начало работы – 1993 (г. Донецк) в качестве репродуктоологического центра 1997 г.– переезд «Исида» из Донецка в Киев Июль 2004 г. – строительство нового здания и трансформация в клинику полного цикла

1. Собственники хотят изменений. Каких и зачем? Консалтинговая компания "МедБизнесЭксперт", Киев

Предпосылки реформирования. Конфликты. Между старожилами и новичками Между старыми и новыми целями Между основателями компании (управляющими, работающими в компании и инвесторами) Между индивидуальными и корпоративными целями среди сотрудников

Собственники инициировали изменения ( декабрь 2004 г.) Цели. 1. Провести структурную перестройку клиники – от успешной «узкой» клиники в «клинику полного цикла» 2. Реорганизовать бизнес-процессы в клинике, переориентировав их на удовлетворение нужд пациента. 3. Внедрить стандарты ISOс целью выхода на иностранные рынки 4. Как следствие - сделать клинику прибыльной и получить возможность привлечения инвестиций.

2. ЧТО НЕ ТАК И КУДА БЕЖАТЬ? 7

Анализ ситуации. Основные выводы. Что не так? 1. Организация стремительно выросла (от 40 сотрудников к более 400 и структура требовала изменений). 2. Изменились бизнес-процессы (от репродуктологии к полному циклу) 3. Противодействие старой команды и новой. 4. Врачи – это звезды. Пациенты вторичны. 5. Финансы – это не врачебная категория. Об этом пусть думает руководство. 6. Бизнес-процессы внутри разрознены и могут не пресекаться.

К РИВАЯ ЖЦ КОМПАНИИ Положение Исиды, 2005 г.

Семейная культура «Исиды» Все всех знают - вместе начинали. Лояльность во главе угла. Чужие вносят хаос и непонимание, поскольку не преодолевали начальные трудности («старожилы» vs «новички») Управление – собственники компании в ТОПах Структура – нечеткая иерархия и подчиненность Обязанности размыты, полномочия не делегируются, ответственность неконкретна – все делают все. Бизнес-процессы не преемственны, часто параллельны.

От фазы предпринимательства к профессиональному менеджменту 1. Отход собственников от управления. 2. Приглашение наемного менеджмента. 3. Изменение культуры управления. 4. Реорганизация бизнес-процессов и фокусирование их на нужды пациентов.

3. Что меняли и зачем? Консалтинговая компания "МедБизнесЭксперт", Киев 12

Разграничение ролей Роль собственников – инициировать изменения и оказать поддержку Роль ТОПов – следовать целям большинства среди собственников Роль персонала – осознать необходимость перемен, принять/не принять решение и следовать ему

Обязательное привлечение собственников для коммуникации. Собственники обязаны коммуницировать с коллективом во время перемен и поддерживать до конца инициированные ими изменения либо самостоятельно, либо через Корпоративный Центр (Совет директоров) От поддержки Собственников ТОП –менеджмента на 80% зависит успех внедрения изменений.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Акционеры (собственники)Совет директоров СЕО 15 СЕО ТОП1 ТОП2 Зам СЕО Область КУ Область менеджмента

Организационные изменения. 1. Генеральный директор не занимается медициной – он управляет клиникой. 2. Медицинский директор – не занимается текущими лечебными вопросами – его задача организовывать лечебный процесс. 3. Появление руководителей по направлениям: финансы, маркетинг, персонал, IT, АХЧ, сан-эпид службе с ФУНКЦИЯМИ ДИРЕКТОРОВ 16

Поменять бизнес-процессы под нужды пациента Качественно релевантные процессы Маршрут пациент а Госпитализация по скорой Медицинское обслуживание Лаборатория Повышение квалификации врачей Инновационная медицина ОБ Анестезиология Интенсивная терапия Выписка ЦЕЛЬ Прием в отделение Сервисное Обслуживание (мед сестринское дело) Руководство по уходу за пациентом Школа медсестер Радиология Эндоскопия Социальная служба

Работа с персоналом. 1.Успокоить сотрудников. Перемены в компании нужны и их нужно коммуницировать. 2. Формализовать работу структуры. Использование электронной почты вместо собраний и «курилок». Борьба со слухами. 3. Рассказать, для чего все это делается. 4. Поощрять тех, кто не побоялся. 5. Расставаться с «саботажниками». 6. Открыто освещать как достижения, так и недостатки.

4. ЧЕГО ДОСТИГЛИ? Консалтинговая компания "МедБизнесЭксперт", Киев 19

Этапы перехода 1. Сменилась структура собственников. Оптимизация взаимоотношений Собственники-ТОПы. 2. Описали и связали надлежащие бизнес- процессы. Пригласили консультантов 3. Озвучили принципы корпоративной культуры 4. Определили «правильных» людей для их выполнения и реорганизовали структуру. Расстались с теми, кто не смог измениться 5. Достигли финансовых целей

Бизнес-процессы Привязка к пути пациента. Без стыков Преемственность Ответственность «хозяев процессов» Обратная связь.

Простая и эффективная структура.. 22 СЕО ФИНАНСЫМЕДИЦИНА МЕД ОТДЕЛЕНИЯ МЕДДОКУМЕТАЦИЯ Средний и млад ший медперсонал МАРКЕТИНГ Вспомогательные службы

Корпоративная культура Делать свою работу в соответствии с прописанными правилами, процедурами и регламентами для удовлетворения нужд пациента Внешние и внутренние клиенты – одинаково важны.

Финансы На середину 2007 года (3 года после старта): МАТ оборот 13, 5 млн долл США Операционная рентабельность 21,4 % Реорганизация задолженности. Готовность к привлечению инвестиций

5. СЛЕДСТВИЯ ДОСТИГНУТОГО Консалтинговая компания "МедБизнесЭксперт", Киев 25

Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника. Единственная клиника – «от зачатия до рождения и выхаживания новорожденного» Штат 433 сотрудника. 96% на полную ставку. Внедрение ISO (Австрия – Германия) 2006, подтверждение в 2007 Международный финансовый аудит (BDO) 2006 Привлечение зарубежного инвестора 2006 Возможности по развитию бизнеса в других регионах и странах, в т.ч. и франчайзинг гг. До 100 иностранных пациентов в месяц

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Консалтинговая компания "МедБизнесЭксперт", Киев 27

Все будет меняться… Изменение условий ведения бизнеса постоянно требует адаптации системы управления компанией. И путь развития компании, оправданный в стабильной ситуации, не будет приемлем в кризисной. Возможно, сегодня пишется сценарий поведения компании в кризисе. И скоро мы об этом узнаем… 28

Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета!!! И.Адизес

С ПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !!!! МедБизнесЭксперт, Валерий Кидонь, управляющий партнер