Настоящий документ является внутренним документом ОАО АФК «Система» и содержит конфиденциальную информацию, касающуюся бизнеса и текущего состояния ОАО АФК «Система» и ее дочерних и зависимых компаний. Вся информация, содержащаяся в настоящем документе, является собственностью ОАО АФК «Система». Передача данного документа какому–либо стороннему лицу неправомочна. Любое дублирование данного документа частично или полностью без предварительного разрешения ОАО АФК «Система» строго запрещается. Настоящий документ был использован для сопровождения устного доклада и не содержит полного изложения данной темы. Ступин Дмитрий Дмитриевич Заместитель генерального директора – руководитель комплекса инновационного развития и интеллектуальной собственности ОАО «Концерн «РТИ Системы» Дубна - октябрь 2011 года. Возможности инновационного развития высокотехнологичных компаний реального сектора экономики на базе взаимодействия с ВУЗами.

2 Некоторые замечания относительно проблемы инновационного развития Научные исследования и разработки (в просторечии - R&D) являются базой для всех видов инноваций. Об этом нельзя забывать! Стратегические императивы инновационного развития: 1.Инновационное мышление. 2.Инновационные площадки. 3.Инновационные кадры. 4.Инновационное управление (инновационный менеджмент). Ожидаемый результат: светлое (безусловно, инновационное) будущее Откуда берутся инновации? 1.Новые знания. 2.Новые технологии. 3.Прообразы (макеты) новых продуктов и продуктовых линеек. Инновации очень сложно представить без наукоемких подходов и решений. А эти решения – невозможны без исследований и разработок (R&D).

3 Наш взгляд на механизм возникновения новых бизнес-технологий и продуктов Новые технологии и продукты по-прежнему возникают как следствие реализации масштабных проектов государственного уровня. Следовательно, научно-производственной базой для инноваций по-прежнему являются крупные научно-производственные компании (как правило, из ОПК) Стратегический «вызов» государственного уровня Масштабный государственный проект (заказчик - Государство) «Оборонка» «Гражданские» отрасли Механизм выявления и диверсификации бизнес-перспективных технологий Механизм коммерциализации диверсифицированных технологий Формирование массового спроса, массовое производство, бизнес

4 «Преломление» стратегии научно-технического развития компании в область инновационных R&D Приоритеты стратегии компании в области инновационных R&D 1.Развитие системной компоненты в существующих и новых проектах. 2.Создание заделов в новых «прорывных» научно-технических направлениях. 3.Формирование современной инновационной R&D инфраструктуры по принципу «открытых инноваций», в первую очередь, на основе стратегического партнерства с ВУЗами. 4.Создание организационной и научной базы для формирования перспективных научных коллективов в интересах компании. Приоритет R&D стратегии компании - усиление научно-инновационной компоненты, в первую очередь, на базе сотрудничества с ВУЗами Стратегическая цель Компании – быть ведущим разработчиком новых технологий и конкурентоспособных инновационных продуктов и решений на базе современной R&D инфраструктуры и отлаженных процессов коммерциализации НИОКР Определяющие условия для реализации стратегии с точки зрения развития R&D: 1.Поддержание безусловного лидерства в освоенных «нишах» научно-технической деятельности. 2.Потенциал и перспектива непрерывного развития в области R&D. 3.Возможности и мотивация «прорывного» развития новых научно-технических направлений и быстрого освоения новых научно-технических «ниш».

5 SWOT-анализ ситуации в области R&D для «типовой» компании. Расширенный SWOT-анализ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ (S) Глубокое и давние традиции работы и авторитет в «своих» научно-технических областях; Наличие большого числа общепризнанных научных школ и компетенций; Большой объем заказных R&D по созданию уникальных средств и комплексов, наличие заказов на 8-10 лет вперед; Опыт результативной работы с Заказчиками; Глубокие и прочные связи с внешней научно-образовательной средой; Наличие элементов собственной научной инфраструктуры (НТС, Ученый Совет, аспирантуры, базовые кафедры, научный сборник, совместные лаборатории, диссертационный совет); Позитивный опыт работы с ОИС. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ (W) Малый объем собственных R&D; Преклонный возраст «лидеров» большинства наиболее значимых научных школ и компетенций; Недостаточное количество публикаций с высокими индексами цитирования; Отсутствие собственного ВАКовского научного издания; Отсутствие собственных регулярных научно-технических мероприятий (конференции, семинары и т.п.); Практическое отсутствие на производственных предприятиях сложившихся R&D подразделений, интегрированных с внешней научно-образовательной средой; Ориентация при реализации НИОКР на собственные, возможно, не лучшие ресурсы; Низкий уровень международного научно-технического сотрудничества. ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O) Формируются или планируются новые ФЦП по близкой Компании проблематике; Внимание к инновационной деятельности на уровне Руководства страны; Крупные инвестиции в развитие ВУЗовской науки; Реализация больших инфраструктурных проектов (Саров, Дубна, Томск, Сколково); Наличие в ряде ВУЗов перспективных команд и продуктов и технологий мирового уровня. SO-стратегии - использование сильных сторон, чтобы реализовать возможности внешней среды. Активизация работы с Заказчиком по продвижению своих компетенций и заделов; Активное сотрудничество с ВУЗами, привлечение их ресурсов для формирования новых заделов и «прорывных» технологий; Продвижение новых инновационных проектов в Госструктурах, участие в статусных мероприятиях по вопросам инновационного развития; Усиление присутствия на статусных научно-инновационных площадках. WO-стратегии – использование возможностей среды для преодоления и ликвидации слабых сторон. Привлечение потенциала ВУЗов (научного, кадрового, ресурсного и т.д.) для формирования новых заделов; Повышение уровня экспертизы научных публикаций за счет привлечения ресурсов ВУЗов и РАН; Создание собственного ВАКовского научного сборника; Организация регулярной (раз в два года) научной конференции; Привлечение производственных ДЗК Компании к проектам на инновационных площадках; Развитие сотрудничества с зарубежными компаниями. УГРОЗЫ СРЕДЫ (T) Дискриминация частных компаний в вопросах доступа к бюджетным инвестиционным ресурсам; Зависимость основного объема R&D Компании от конъюнктуры ГОЗ и ГПВ; Проблемы выхода на зарубежные рынки. ST-стратегии - использование сильных сторон, чтобы избежать угроз среды. Создание новых заделов по проектам двойного и гражданского назначения; Развитие новых направлений через государственные структуры и фонды (СПП РАН, РФФИ, Фонд Бортника и др.); Развитие зарубежного научного сотрудничества через ВУЗы, институты РАН, инновационные площадки. WT-стратегии – преодоление или ликвидация слабых сторон, чтобы избежать угроз среды. Развитие новых научно-технических направлений совместно с ВУЗами; Участие в статусных государственных мероприятиях по развитию инновационной деятельности для укрепления позиций Компании в госорганах; Выход на зарубежное сотрудничество через ВУЗы. Необходимо усилить те компоненты R&D деятельности, которые обеспечивают научно-технологические «прорывы» и усиливают позиции Компании как авторитетной научно-инновационной структуры

6 Возможные стратегические цели Компании в области R&D. Стратегические цели Компании в области инновационных R&D должны делать упор на качественные показатели и создание необходимых механизмов для новых научных и инновационных «прорывов». Функционал 1. Создание и отработка механизма формирования новых научно-технических направлений и наукоемких продуктов через сотрудничество с ВУЗами (в первую очередь, с национальными исследовательскими университетами - НИУ). 2. Отработка механизмов разработки и реализации системных проектов на основе интеграции создаваемых продуктов в комплексы и системы. 3. Поддержание и развитие «ключевых» компетенций, обеспечивающих лидерство и конкурентные преимущества на рынке. 4. Использование существующих бюджетных «инструментов» (РФФИ, Минобрнауки, СПП РАН и др.) для проведения задельных и поисковых R&D. Инфраструктура 1. Развитие элементов научной инфраструктуры, обеспечивающих тесную интеграцию Компании с ВУЗами и научной средой (базовые кафедры, совместные лаборатории и т.д.). 2. Создание либо укрепление инновационных структур (подразделений) в ДЗК и оптимизация распределения задач научно-инновационного развития между ДЗК и внешней средой. 4. Организация собственного научного сборника с ВАК-овской составляющей. 5. Организация собственных научно-технических мероприятий (научные конференции, Форумы, семинары). ОИС 1.Повышение количественных и качественных показателей по работе с ОИС. 2.Развитие механизмов мотивации специалистов к работе по созданию и оформлению новых ОИС. 3. Вовлечение производственных предприятий в работу по созданию и коммерциализации ОИС. Кадры 1. Повышение эффективности работы научных кадров через новые механизмы мотивации к научной деятельности. 2. Внедрение технологии воспроизводства высококвалифицированных кадров «школа-ВУЗ- предприятие» для всех ДЗК Компании. 3. Четкая структуризация взаимодействия с ВУЗ-овской «средой», формирование «точек роста» кадрового потенциала на базовых кафедрах и в совместных лабораториях.

7 Проблема R&D функционала для производственных предприятий Задача: Создание научно-технической структуры для разработки собственных наукоемких продуктов Серийная продукция Сопровождение при эксплуатации Заводское КБ Документация, опыт эксплуатации и доработок, связи с Заказчиком Технологии настройки, отладки и т.д. Каждая имеющая большой объем заказов производственная структура имеет возможность и ресурсы для трансформации в производственно- технологическую и далее – в научно-производственную Формирование структуры Партнерский ВУЗ Базовая кафедра, совместная лаборатория, научные кадры Филиал НИИ Компетенции, заказы, лицензионная база, научные и инженерные кадры Научно-Технологический Центр Механизмы формирования собственных продуктов Доработки и частичная модернизация Диверсификация Объекты интеллектуальной собственности Непосредственная работа с Заказчиком!!!

8 Сущность деятельности в части функционала – ориентированные на клиента системные проекты и продукты Ключевые составляющие развития функционала «Клиентский» подход: преимущественная ориентация на потребности ключевых клиентов Технология «Системного проекта» как основа для создания новых продуктовых рядов, продуктов и технологий Формирование вертикали управления R&D и научной инфраструктуры под организацию и выполнение системных проектов 1.В «фокусе» научно-производственной деятельности – ключевые клиенты. 2. Постоянный мониторинг потребностей ключевых клиентов. 3.Постоянный мониторинг научно- технологических трендов для анализа их соответствия потребностям клиентов. 4.Обязательная обратная связь с клиентами через механизмы сопровождения проектов и продуктов. 5.Принцип: «развивается Заказчик – развиваемся мы», которому следуют все успешные научно-промышленные компании, работающие по Гособоронзаказу. 1.Вертикаль управления и реализации R&D: системный («клиентский») НТЦ – «продуктовое» R&D подразделение – лаборатория по новой технологии – исследовательская группа по формированию заделов и компетенций. 2.Информационно-аналитическое подразделение для прогнозирования развития R&D. 3.Участие в инфраструктуре (в согласованном объеме) Заказчика. 1.В основе – системная услуга, реализующая комплекс потребностей Заказчика. 2.Системная услуга структурируется через отдельные продуктовые ряды и продукты. 3.Основа новых продуктов – новые технологии и компетенции, для формирования которых создан эффективный механизм. Клиентски ориентированный R&D комплекс – механизм организации исследований и разработок, предполагающий тесное взаимодействие с клиентом. Такой механизм требует адекватного инфраструктурного обеспечения

9 Возможная структура управления R&D в Компании Мы предлагаем по-новому посмотреть на сотрудничество с ВУЗами. R&D структуры предприятий Прочие клиенты R&D решения, продукты Продажи R&D Комплекс Локальные заказы на R&D НИИ РАН, ВУЗы, другие партнеры из внешней научно- образовательной среды Ключевые клиенты НТЦ-1 … НТЦ-N НТЦ по системным проектам Планы, инвестиции, системные и проектные R&D решения Группа управления проектами Заказы Продажи Информационно-Аналитическая группа Группа оптимизации инфраструктуры Демо-Центр Группа работы с ОИС Новый подход!!!

10 В чем суть нового подхода в работе с ВУЗами и почему он нужен Компании Для Компании ВУЗ должен стать не «фабрикой» по производству кадровых «полуфабрикатов», а партнером в деле привлечения новых компетенций и технологий и площадкой для подготовки новых научно-технических «прорывов». Почему новый подход стал возможен. 1.Большое число партнерских ВУЗов успешных компаний имеет статус «Национальный исследовательский университет» (НИУ) и хорошее бюджетное финансирование исследовательской и проектной деятельности. 2.Современный ВУЗ является удобной (если не идеальной) площадкой для кооперации с любыми российскими научно-технологическими лидерами, включая компании – конкуренты. 3.В рамках ВУЗов можно без проблем строить сотрудничество в научно-технологической сфере с зарубежными компаниями – технологическими лидерами в своих отраслях. 4.Многие «команды», обладающие технологиями и компетенциями мирового уровня, базируются в ВУЗах (МИФИ, МГТУ, МАТИ, МИСиС, МТУСИ и другие). 5.В любом ВУЗе перспективные кадры – «под рукой». Существо нового подхода. 1.Новое целеполагание: ищем и привлекаем не кадры, а конкурентоспособные компетенции, технологии и продукты и их «носителей». 2.Новое восприятие ВУЗа: не «фабрика» по подготовке кадровых «полуфабрикатов», а площадка для приобретения или формирования самодостаточных коллективов, обладающих необходимыми компетенциями и технологиями.

11 Проведение задельных и поисковых R&D с использованием ресурсов ВУЗов Совместные проекты с НОУ являются хорошим шансом для создания механизма постоянного формирования новых заделов Особенности и проблемы ВУЗов Недостаточное количество значимых и просто «внятных» проектов. Слабое взаимодействие с государственными и крупными корпоративными Заказчиками. Студенты и аспиранты - потенциальные кадровые ресурсы, но на уровне «полуфабрикатов» Исходные предпосылки 1. Около 30 ВУЗов получили статус Национальных Исследовательских Университетов (НИУ). Среди этих ВУЗов – сегодняшние партнеры Дивизиона: МФТИ, МГТУ им. Н.Э.Баумана, МИФИ, МАИ, Мордовский Государственный Университет, а также потенциальные партнеры: МИСиС, Томский политехнический университет, Нижегородский Государственный Университет. 2. В течение 5 лет каждый НИУ получит бюджетное финансирование на исследовательские программы около 1.8 млрд. руб. Особенности и проблемы Компании Недостаток ресурсов на поисковые и задельные R&D при достаточно четком понимании, какие R&D нужны. Тесные связи с Заказчиками, возможность продвижения сформированных заделов. Опыт по организации заказных R&D и диверсификации этих R&D. Предлагаемое решение 1. Проведение поисковых и задельных R&D на базе совместных структур с ВУЗами (лабораторий, базовых кафедр и др.). 2. Организация R&D в форме партнерства (совместное владение получаемыми ОИС): Компания – идеология, системные проработки, тематическое руководство, взаимодействие с Заказчиками; ВУЗ – оборудование, кадровые ресурсы, испытательные площадки

12 Механизм коммерциализации РИД и ОИС, создаваемых совместно с ВУЗами или другими партнерами Компетенция Опыт разработки и создания продуктов Технологии продвижения у заказчиков Серийное производство Нематериальные активы Финансирование НИОКР (долевое) Компетенция, ноу-хау Научные кадры (в т.ч. молодые) Оборудование и инфраструктура Серийное производство. Перспективы продвижения у заказчиков. Прибыль от реализации продуктов и проектов на их основе Роялти от использования интеллектуальных прав Новые продукты на основе полученного опыта и компетенций. Участие в крупных проектах Создание РИД (продукта) Патентование (защита) РИД НМА (N%)НМА (100-N %) Договор (соглашение) о распределении прав: совместное владение Предлагаемый механизм работы с совместно полученными ОИС мотивирует обе стороны на развитие этого процесса. Сотрудничество с ВУЗами, получившими статус НИУ, дает дополнительный стимул для этой работы ВУЗ или другой научный партнер (Институт РАН, Технопарк и т.д.) Компания Результат для Компании Результат для научного партнера

13 МИРЭА: - базовая кафедра «Радиотехника» ; - разработка цифровой аппаратуры Сотрудничества Концерна «РТИ Системы» с «ВУЗовским» сегментом сегодня Сотрудничество с ведущими ВУЗами развивается, но ему не хватает «системности». Организация межвузовского взаимодействия только отчасти решает проблему. Необходимы новые идеи. Мордовский ГУ (НИУ): -базовая кафедра «Радиотехника»; Перспектива: -факультет радиотехники и электротехники; -разработки в области новых радио и магнитныхматериалов ; - Создание научно-технол. Кластера (СТЗ- МГУ-ИРЭ) Новгородский ГУ: -базовая кафедра «Физика твердого тела» Перспектива: проекты по новой ЭКБ МФТИ (НИУ): - базовая кафедра «Интеллектуальные информационные радиофизические системы»; - проекты в области РТИ систем; Перспектива: совместный научно- инновационный Центр R&D Комплекс Концерна Оренбургский ГУ: - базовая кафедра «Комплектный привод» Перспектива: совместные разработки по комплектному приводу МГТУ им. Н.Э.Баумана (НИУ): - совместная лаборатория радио-системотехники; - проекты в области ЗГ РЛС Перспектива: - спецфакультет «Радиоинформатика»; - дистанционная разработка информационных комплексов МАИ (НИУ): -базовая кафедра «Антенны и СВЧ»; -разработка приемных систем Ярославский ГУ: - НОЦ по разработке элементов связного оборудования и компонентов связных систем; МИФИ (НИЯУ): - совместные разработки по перспективной радиационно-стойкой ЭКБ Перспектива: совместные проекты для Росатома - приемлемый уровень взаимодействия - необходимо усилить - Необходимо организовать или воссоздать МАТИ: Перспектива - СВЧ-техника с рекордными параметрами; - Информационно-энергетическое воздействие

14 ВУЗы – носители прорывных технологий и компетенций, не являющиеся стратегическими партнерами. Дивизион заинтересован в будущем стратегическом партнерстве с ними Сотрудничество Компании и ее ДЗК с «ВУЗовским» сегментом: что мы хотим Основная задача сотрудничества с ВУЗами заключается в том, чтобы сделать их полноправными участниками нашего бизнеса в тех областях, где они являются научно- техническими лидерами. R&D Комплекс компании «Прочие» ВУЗы, работающие в тех же или близких отраслях и являющиеся потенциальными партнерами. Необходим анализ с точки зрения перспектив сотрудничества ДЗК Компании ВУЗы – стратегические партнеры (имеются совместные структуры и/или позитивная история сотрудничества). По существу – «виртуальные» ДЗК Работа как с постоянными контрагентами Использование компетенций, перенос технологий. Работа как с контрагентами Анализ перспектив и возможности сотрудничества Основная задача – повышение эффективности сотрудничества Основная задача – в использовании имеющихся компетенций для развития бизнеса Базовый тренд Основная задача – в выявлении «предмета» для сотрудничества Углубление сотрудничества Координация

15 Стратегия развития и приобретения «ключевых» компетенций Поддержание и развитие «ключевых» компетенций дает результат при условии, что это целенаправленный непрерывный и общий процесс. Научно-технологический прогноз Прогноз рынков B2G и B2B Приоритетные направления развития бизнеса Разработка требований к составу ключевых компетенций Имеются в Компании Частично или полностью отсутствуют в Компании Формирование системного проекта, продуктовых линеек, разработка предложений для Заказчика Поиск стратегического партнера (ВУЗа) – носителя компетенций Совместная НИОКР, формирование «команды» и научно-исслед. базы «Плавная» интеграция компетенции в Дивизион Реализация системного проекта и его продуктовых составляющих, развитие новых продуктовых направлений R & D К о м п л е к с К о м п а н и и Д З К Новые заказы и проекты

16 Выводы 1. В основе инновационного развития любой научно-производственной Компании лежит качество и уровень R&D. Сегодняшние «вызовы» в сфере научно- технического развития предполагают необходимость качественных рывков в научно-инновационной сфере. 2.В качестве главного фактора, способного обеспечить новые научно- инновационные «прорывы», рассматривается расширение сотрудничества с научно-образовательной средой, в первую очередь, с ВУЗами, имеющими статус Национальных исследовательских университетов (НИУ) на принципах «открытых инноваций». 3.Принципиальной составляющей работы R&D Комплекса Компании является работа по поддержанию и развитию «ключевых» компетенций, обеспечивающих основные конкурентные преимущества на рынке.