Руководить без конфликтов (презентация тренинг-семинара)

2 Социально-политическая, экономическая, технологическая среда Люди + способности + знания + позиции Идеи + нововведения Поста- новка цели Планиро- вание Органи- зация Управление Реализация решений Контроль анализ решения коммуникации Вся позитивная человеческая деятельность проходит среди людей и может быть описана следующей схемой Все стрелки на схеме обозначают то или иное взаимодействие между людьми. Именно в этих местах возможно возникновение конфликтов.

3 Кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Управлять - значит приводить к успехам других Функция руководителя отличается от функции исполнителя, поэтому справедлива истина: Но это накладывает на руководителя высокую ответст- венность и обязывает его блюсти другую истину:

4 Что заставляет ей повиноваться? На чем держится? Как называется? Административная власть Авторитет Штатная должность Поддержка руководства Договорной статус Знания Жизненный опыт Моральные качества Административные последствия Уважение формальнаянеформальная Власть руководителя

5 Можно представить графически стиль руководства на двумерной плоскости, где по одной оси отложена степень внимания к делу, а по другой - к людям. При этом получается так называемая "решетка менеджмента". Вы можете оценить свое собственное положение на этой решетке и сделать соответствующие выводы. Руководитель постоянно находится в положении буриданова осла, ежечасно делая выбор между вниманием к делу и вниманием к людям, которые это дело делают.

6 Решетка менеджмента 1.1. Минимальное внимание к результатам деятельности и к человеку 1.9. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства 9.1. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеческим отношениям 9.9. Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие собственную цель 5.5. Средняя удовлетворенность работой, удовлетворительные результаты, склонность к компромиссам и традициям тормозит развитие оптимистического взгляда Внимание к производству Внимание к работникам

7 П р о б л е м а В одиночку? Группой ? Вырастет авторитет...Укрепится контакт... Меньше участие группы... Сомнения в моей компетентности... Как ее решать?

8 Крупномас- штабные решения Рост затрат времени Рутинны е решения Директивный характер Совместный характер Высокая степень вовлеченности Нет необходимости вовлеченности

9 Всех людей можно условно разделить на две группы в соответствии с их ключевой жизненной позицией: Победитель неудачник Я выразился недостаточно ясно Вы меня неправильно поняли Это можно сделать лучше Мы всегда так делали Со мной все о"кей, но я могу стать еще лучше Я не хуже других Видимо, мы по разному смотрим на эту проблему Я останусь при своем мнении Можно различить эти два типа людей по тому, что и как они говорят:

10 Победитель неудачник Умеет слушать других Не слушает, а ждет, когда настанет его черед говорить Берет обязательства Раздает обещания Не боится сделать ошибку, чтобы стать лучше Уходит от дела, боясь ошибиться или опасаясь критики Не менее отчетливо эти две жизненные позиции проявляются и в поступках: В каждом из нас заложены черты и того, и другого, и нужно постоянно "выдавливать из себя" неудачника: и из себя, и из тех, кто с нами рядом.

11 Мотивация Сотрудник должен: 1) быть знаком с успехом. Успех - это реализованная цель, в которой он заинтересован 2) иметь возможность узнать себя в результатах своего труда 3) ощущать свою значимость, признание Мотивация - это тот мотор, который заставляет челове- ка делать все возможное (а иногда и невозможное), чтобы достичь поставленной цели. Запомните три заповеди мотивации работы вашей команды:

12 Мотивация 1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. 2. Человек хочет, чтобы его действия были важны для кого-то конкретно. 3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать все, на что он способен. 4. Каждый стремится выразить себя в труде, результат не должен быть обезличенным. Если Вы поставите себя мысленно на место исполнителя (а не руководителя), то легко поймете следующие истины:

13 Мотивация 5. Каждый имеет свою точку зрения на возможности улучшения работы и хочет реализовать эти возможности. 6. Каждый хочет знать, что его труд важен для общего успеха. 7. Каждый стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам. 8. Каждый рассчитывает на признание и поощрение (материальное и моральное) за достижение успеха.

14 Мотивация 9. Каждый должен своевременно и полностью получать информацию, нужную для работы. 10. Каждый должен участвовать в принятии решений об изменениях в своей работе или рабочем месте. 11. Каждому нужна оперативная информация о качестве его труда и о масштабе измерения качества. 12. Каждый должен иметь возможности самоконтроля на своем рабочем месте.

15 Иерархия мотивов Физиологические потребности: жажда,голод, дыхание, одежда, и т.д. Стремление к безопасности, защита от риска Стремление к контактам, коммуникации, общению с равными Положение, личный престиж, гордость Цель самовы- ражения Индивидуальная мотивация

16 Иерархия мотивов Совпадение интересов, внешнее давление, вторичные группы, и т.п. Образование коллектива (пары) Групповой дух, группо- вая ненависть, поклонение идолам, солидарность Общая цель Гордость за коллектив, бойцовский дух, стремле- ние к победе в конкуренции Групповая мотивация Области несовпадения и возможной напряжен- ности между индивиду- альной и групповой мотивацией

17 Конфликт мотивов Положение, личный престиж, собственная гордость Цель самовы- ражения Общая цель Гордость за коллектив, бойцовский дух, стремле- ние к победе в конкуренции Индивид Группа

18 Делегирование 1. Постановка цели 2. Предоставление средств для ее достижения 3. Ответственность за результат Делегирование, то-есть перепоручение каких-либо дел или функций сотруднику своей команды - необходимый атрибут корректного руководства. Без делегирования руководитель получает инертную команду плюс завал мелкими обязанностями и делами. Каждый акт делегирования имеет три аспекта:

19 Делегирование функции Дополнительные затраты времени на начало делегирования функции Затраты времени при «авторском» исполнении Кривая обучения подчиненных Продолжительный выигрыш времени при делегировании функции

20 Избыток знания порождает недостаток желания Обратите внимание на следующее высказывание, которое может показаться парадоксальным: Однако никакого парадокса здесь нет: если компетентность исполнителя намного выше уровня тех задач, что Вы ему поручаете, то можете не рассчитывать на его энтузиазм и желание выполнять (и перевыполнять) Ваши задания.

21 При любых неудачах первое желание руководителя обычно направлено на поиск виновного. Неплохо при этом, однако, обратить внимание на следующее: Виновен ? Больший нажим? Чей выбор? Чей инструктаж? Чей контроль? «Управляющая пятерня» Прежде чем разгибать обвиняющий палец пятерни, обратите внимание на четыре других пальца...

22 Контроль Контроль - инструмент мотивации, а не критики и унижения Прежде чем контролировать других, проверь, не делаешь ли сам грубых ошибок Неправильный контроль приводит к результату, прямо противоположному цели, ради которой он производится

23 иначе только там у Вас и будет порядок А как же иначе: разве кого-нибудь радует подозрение? Когда контролируется все-все-все, то это кончается обратным делегированием и группа уже ни за что не отвечает и не хочет отвечать. Ах, случился прокол и тут же назначен повальный контроль... Контроль 1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами 2. Тотальный контроль порождает небрежность 3. Скрытый контроль вызывает только досаду 4. Контролируйте не только излюбленный участок

24 Кто что-то держит за пазухой, тот обременяет и себя, и других Подозрительность свидетельствует прежде всего о неуверенности в себе, а не в подчиненных Кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников Контроль 5. Контроль - не проформа, а серьезная функция 6. Нельзя контролировать из недоверия 7. Не держите своих выводов при себе 8. Контроль управленческих функций важнее контроля исполнительских

25 Беседа Обсуждение Оперативное совещание Решающее совещание один на один, без свидетелей не меньше трех участников одновременно все руководители функциональных подразделений все лица, функционально необходимые для разрешения вопросов повестки дня И совершенно по-разному следует вести себя руководителю в каждой из этих ситуаций

26 Коллективная работа в команде 1. Распределение рабочих функций: - по специальности, - по командной функции. 2. Ответственность команды и каждого ее члена. 3. Права члена команды. Личная ответственность члена команды за то или иное решение возможна лишь при наделении его правом вето при обсуждении данного вопроса

27 Административный руководитель Неформальный лидер команды Командовать, подчинить? Сотрудничать на равных? Признать лидерство? Возложить полную ответственность? Наблюдать и советовать?

28 Команда как система 1. Цель (она же - главная полезная функция). Внутренние функции. Цель - например, решение конкретной задачи маркетинга; главная полезная функция - то же самое; внутренние функции - сбор информации, обработка информации, подготовка материалов, и т.п. 2. Элементный состав команды Руководитель группы, эксперты, секретарь, и т.д. 3. Структура команды Кто кому подчиняется и кто с кем работает 4. Внешние связи команды материальное обеспечение, информационные потоки, выдача результатов 5. Жизненный цикл команды Когда создана и на какой срок (или до достижения поставленной цели?) Анализ становления, функционирования и развития рабочей команды, проведенный с учетом общих законов формирования и развития систем, позволяет грамотно и эффективно руководить даже очень большими коллективами

29 Лицо члена команды Возраст? Образование? Пол? Семейное положение? Темперамент? Что из этого перечня учитывать при формировании команды? Должна ли быть команда однородной по этим параметрам или нет?

30 Команда опирается на сильных, поэтому начинать формировать ее «снизу» - ошибка. Что имеемКак это использовать Сильные стороны сотрудников Развивать, ориенти- ровать группу на их использование Слабые стороны сотрудников Помогать преодолеть их

31 Руководитель должен встретить группу там, где она находится, и вместе с ней начинать дальнейшее движение Туристический поход Команда сотрудников Тренировка спортивной команды Рабочее или решающее совещание Это справедливо для любой группы в любых условиях: Если Вы "оторвались" от группы, то дальше Вам придется идти в одиночестве, поэтому следите за отстающими и подтягивайте их до остальной группы

32 Активно работающую группу частенько "заносит" в разные "нерабочие" состояния. Ваша задача - вернуть ее в нужное русло, для чего и рекомендуется темоцентрическая акция Темоцентрическая взаимная акция СитуацияЧто делать Проявление апатии при обсуждении темы - симптом развала группы Переключить внимание с темы на личность (Я) или на группу (МЫ) Повышенный интерес группы к личным или внутригрупповым настроениям «Перевести стрелки», уйти от психоанализа, навести мосты к теме Люди не могут полноценно работать в группе, если эмоции заглушают призывы разума

33 ТЕМА - МЫ - Я Сравните формулировки тем: Работы, приближенные к клиенту Приносит ли радость и удовлетворение обслуживание у нас? Рост затрат в прошлом году Что сделать, чтобы снизить наши затраты? Мотивация сотрудников Как сделать так, чтобы работа радовала? Справа - формулировки, на которые группа откликается более активной работой

34 Три накопителя информации (каждый - втроем!) Накопитель Д (детский) Эмоции (опасность, угроза, любовь, ненависть, симпатия, антипатия, и т.п.) Накопитель Р (родительский) Этика, нормы поведения (одежда, манеры, речевые особенности, склонности, и т.п.) Накопитель З (знание, разум) Рациональное знание, жизненный опыт (научное знание, логика, сущностная информация о предметах и действиях) Включается мгновенно, еще до произнесения первых слов. Разум еще не включен, работает только подсознание Включается немедленно вслед за накопителем Д, разум при этом подключен только своей памятью, но не логикой Включается только при условии, что предыдущие два накопителя не наложили внутренний запрет на прием и обработку существа информации

35 Уязвленное Д не забывает обидчика и мстит ему долго, причем с особенным удовольствием делает это тайно Компьютер Р тяготеет к стереотипам, к предрассудкам и обобщениям. Он воспринимает справедливость, порядочность и порок. Признак - безличная форма выдачи им информации (скрытое Я) Питательная среда накопителя З - знания, опыт, измерения, расчеты. Если этот накопитель пуст, он не в состоянии работать. Он отказывает также при сильном возбуждении или переутомлении

36 Основные правила трансакций (устной передачи информации) 1. Не вторгайся в зону Д других дальше, чем это диктуют обстоятельства 2. Ты выиграл, если в зоне Д собеседника взошло солнце 3. Уважай Р других, не становись масштабом всех вещей 4. Всегда избегай покушаться на ценностные ориентиры других 5. Можно вступать в контакт только с тем, что накоплено в З другого, т.е. с тем, что он знает; говори на языке собеседника.

37 Сооб- щение Отно- шения Призыв Саморас- крытие Существо дела Напра- витель инфор- мации Полу- чатель инфор- мации обратные связи Задавая вопросы, уточняя содержание сообщения, вы обеспечите взаимопонимание и комфортное общение с собеседником

38 З Д Р Д З Р Напра- витель инфор- мации среда Полу- чатель инфор- мации Следы конфликтов Как происходит передача сообщения

39 Это лишь малая доля того, что предполагается обсудить и опробовать на тренинге. Остальное Вы узнаете, когда примете участие в реальном полномасштабном занятии

40 Длительность полного тренинга - 24 учебных часа (три рабочих дня), сокращенного тренинга - 8 учебных часов (полный рабочий день). Ведущий: Титов Валентин Васильевич, доктор физ.-мат. наук, академик Международной академии информатизации по отделению "Информатизация управления". Контактные координаты: тел/ф ,