Новый менеджер в сформировавшейся команде – методы безболезненного внедрения Вершинина Екатерина Октябрь 2010Новотелеком

О докладчике: 24 года 4 года управленческого опыта работы 1,5 года – директор управления IT, «Новотелеком» Вольнонаемный консультант: командообразование настройка процесса управления IT-проектами антикризисное управление IT-проектами Хобби: бильярд стритрейсинг чтение фантастики учусь на психолога

А зачем вы здесь?

Цель доклада: поделиться личным опытом командообразования показать, как помогают теоретические знания на практике Для кого доклад: руководители проектов руководители групп разработчики «с потенциалом» Предмет доклада: «внедрение нового менеджера в сформировавшуюся команду» Зачем этот доклад: показать, как действовать в подобной ситуации

Краткий план доклада: Команда, которая у нас есть Определение и стадии развития команды Типы ролей в команде по М.Белбину Кого мы ищем в новую команду причины ухода предыдущего менеджера составление профиля компетенций под команду Чеклист по «внедрению»: подготовка команды первый день нового менеджера возможные риски признаки успешного «внедрения» Кейс «Как я внедрилась в команду моей мечты»

Определение команды Команда краткое устное приказание в определённой форме, после которого должно следовать немедленное исполнение. Команда как группа людей: небольшое штатное воинское подразделение; англ. squad штатная тактическая единица в подразделениях вооружённых сил (ВС) иностранных государств, включает от 3-х до 16-ти человек. небольшая воинская часть, временно сформированная для известной цели (команда фуражиров) и т. п.; все лица экипажа корабля, кроме командного офицерского состава и высшего врачебного персонала; сокращение от «спортивная команда», «пожарная команда», «поисковая команда», «арестантская команда».

Команда для меня – это всегда два и более человека, связанные одной проектной целью

Стадии развития команды: формирование штормы/волнения выработка правил игры рекорды/слаженная работа, расформирование У каждой стадии есть: начало и конец характеристика потребности участников проблемы

Формирование индивидуальность каждого сбор информации о проекте команде нужна уверенность в руководстве начало «притирки»

Штормы/волнения «необходимое зло» для проекта определение отношения к проекту межгрупповой конфликт помощь, поддержка

Выработка правил игры открытый обмен мнениями/обязательствами согласие в правилах игры единая система ценностей

Рекорды/слаженная работа выработка окончательного решения задачи неформальное определение ролей в команде принятие этих ролей каждым передача ответственности и полномочий политика совместного руководства

Расформирование переход команды на другой проект возможное расформирование

Типы ролей в команде (по Белбину): Координатор Генератор идей Специалист Советник Результатор/реализатор Разведчик ресурсов Душа команды Доводчик

Координатор: зрелый опытный уверенный быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты используют их для достижения целей команды люди с большим кругозором и опытом общее уважение команды хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами «консультация с контролем» верят, что проблему можно решить мирным путем

Генератор идей: изобретатели креативные предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды используют воображение идеи имеют радикальный характер основная функция - создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва

Специалист: гордится приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области профессионалы в своей сфере редко интересуются делами других многое знают о предмете работы пользуются уважением

Советник/Эксперт: врожденный иммунитет против чрезмерного энтузиазма медлительны в принятии решений способны критически мыслить редко ошибаются наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений

Результатор: здравый смысл самоконтроль и дисциплина преодоление проблем в системном режиме разделяет ценности компании надежны делают то, что необходимо делу хорошие организаторские способности любят сложные задачи

Разведчик ресурсов: энтузиасты рождены для ведения переговоров легко подхватывают идеи других и развивают их легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать любознательны умеют самостоятельно думать, получая информацию от других

Душа компании: вежлив, обходителен и общителен адаптируется к любой ситуации умеет слушать других популярны в команде не часто становятся руководителями

Доводчик: обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали никогда не начинают то, что не могут довести до конца мотивируются внутренним беспокойством внешне выглядят спокойными и невозмутимыми не терпят случайностей предпочитают выполнять задания самостоятельно хорошо проводят различные митинги

Тест на определение своей роли в команде

А теперь самое интересное…

Причины ухода предыдущего менеджера: перешел в другой проект уволили ушел сам из компании остался специалистом в команде ваш вариант Уроки и опыты ухода: реакция команды реакция менеджера реакция смежников изменения в процессе изменение видения проекта и планов разработки

Профиль компетенций менеджера опыт работы знания методологий проектного управления портфолио проектов ключевые компетенции потенциальные компетенции общность ценность с командой мотивация на… Черновик профиля согласуем с командой. Обязательно приглашайте на собеседования желающих из команды.

Итак, герой найден!

Как подготовить команду к новому менеджеру: презентация резюме и личного отзыва определяем группу «сопротивления» планерка на нейтральной территории с участием нового менеджера: vision проекта краткосрочные цели и задачи возможные риски/проблемы Первый день работы: знакомство с командой/смежниками/другими менеджерами/заказчиками (если не было) еще раз проговорить краткосрочные цели и задачи закрепление договоренностей по результатам на период испытательного срока

Возможные проблемы в первую неделю работы: Саботаж команды/некоторых участников «Подстава» менеджера перед его руководителем Полное отсутствие коммуникации с менеджером Менеджер внедряет «свой устав» Менеджер «застрял» в одной модели поведения Неверная оценка менеджером стадии развития команды Ценности команды и менеджера не совпадают

Первый признак внедрения – участники команды приходят к менеджеру с решениями/проблемами до начала трудностей

Остальные признаки успешного внедрения: неформальное общение первые командные результаты по проекту обратная связь от смежников/заказчиков к вам перестали приходить с жалобами/негативом планерки в еще большее удовольствие

Кейс «Как я внедрилась в команду моей мечты»: 2007 год мой опыт напоминал программу «Минимум» неверная трактовка целей проекта незнание азов разработки Первый результат: первый месяц – провал рефлексия на тему «как я провела февраль» попытка внедрить систему учета рабочего времени

Решение моего кейса: кто в моей команде? слушать и слышать формирование четких целей и результатов планерки с оценками сроков командой прозрачность промежуточных результатов, которых ждет заказчик все задачи опубликованы на доске общие чаепития наставничество для меня учиться, учиться и еще раз…

Не ошибается тот, кто: не ошибается ничего не делает не называет ошибку ошибкой

Искренне надеюсь, что мои знания и опыт будут вам как минимум полезны

Спасибо за внимание. Удалось оставить время на вопросы? Контакты мобильный: Я.Онлайн:vatya-kershinina ICQ: Skype: vatya-kershinina Jabber: vatya Google Talk:vershinina.katya Резюме: