Стратегическое управление на основе Системы сбалансированных показателей 16 декабря 2008 г. Докладчик: Луговой Роман Анатольевич, доцент каф. ММ, МЭТ

Исторические сведения Система Сбалансированных Показателей, ССП. Оригинальное название – Balanced Scorecard, BSC Разработчики оригинальной концепции – Д. Нортон и Р. Каплан 1992г – первые публикации. 1996г. – первая книга

Необходимость Все предыдущие методы основывались на финансовых показателях Неудачи стратегического менеджмента происходили в основном на этапе реализации стратегии

Оригинальная методология Показатели разбиваются на 4 группы: –Финансы –Клиенты –Процессы –Обучение и развитие Сложности при разработке таблицы Сложности в понимании причинно- следственной связи

Усовершенствованная методология Стратегическая карта: инструмент установления логических связей В каждой группе (перспективе) определяются стратегические цели (3-6 на группу, всего 12-25) Цели связаны между собой: нижестоящие цели способствуют достижению вышестоящих Показатели измеряют степень достижения каждой цели

Третье поколение ССП Видение организации, сформулированное в основных областях: –финансы и удовлетворенность стейкхолдеров –клиенты и внешние связи –внутренние процессы и деятельность –организация и корпоративная культура Система логических связей Формальное описание целей Формальное описание показателей

Популярность метода Журнал Harvard Business Revue: «…наиболее значительный вклад в науку об управлении за последние десятилетия» Fortune Top 500: 80% компаний рейтинга используют ССП ( Coca- Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и др.)

Использование ССП Воплощение разработанной стратегии Разъяснение стратегии и ее внедрение в операционную деятельность Идентификация и установление взаимосвязи между стратегическими мероприятиями Связь стратегии с бюджетированием Отчеты по реализации стратегии

Разработка ССП: основные этапы Формирование стратегии: миссия, приоритеты, видение – предварительный этап Разработка карты целей по перспективам Разработка показателей Разработка мероприятий Декомпозиция карты на подразделения Внедрение ССП в систему оценки деятельности и мотивации персонала

Разработка карты: перспективы Финансы Клиенты Внутренние процессы Ресурсы (Обучение и развитие, Инфраструктура и сотрудники, Организация и корпоративная культура) Набор перспектив может быть иным

Какой организация представляется своим инвесторам и акционерам? Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей? Как рационально организовать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу с клиентами? Какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов? Причинно-следственная связь Постановка целей/Выбор показателей Перспектива «Финансы» Перспектива «Клиенты» Перспектива «Процессы» Перспектива «Инфраструктура/ Сотрудники» Система Сбалансированных Показателей

Финансы Часто – верхняя перспектива Основные типы главных целей: –Увеличение свободного денежного потока –Увеличение стоимости компании Ставятся цели по прибыли, выручке, издержкам, другим финансовым показателям компании

Клиенты За счет чего достигаются финансовые показатели? За счет чего достигается увеличение объема выручки? –Больше клиентов –Больше прибыли с одного клиента –Больше видов деятельности –…

Клиенты (2) Почему клиенты придут к нам? Потребительская ценность: –Качество –Ассортимент –Цена –Логистика Узнать своего клиента – узнать его текущие потребности

Клиенты (3) – немного о качестве TQM – всеобщее управление качество Процессный подход ISO 9001:2000, ГОСТ ИСО Процессы: –основные –вспомогательные –обеспечивающие Необходимо обеспечивать качество всех процессов, т.е. удовлетворенность всех клиентов, в т.ч. внутренних

Процессы Что нужно сделать, чтобы сформировать обозначенную потребительскую ценность? Какие изменения нужно внести в текущие процессы или их взаимосвязь? Какие процессы нужно усовершенствовать и как? Какие процессы нужно создать?

Каплан и Нортон о процессах Кластеры процессов: –управление операциями –управление клиентской базой –управление инновациями –управление внешними связями

Ресурсы Какие ресурсы нам нужны для обозначенной реорганизации процессов? –Человеческие (количество, качество, мотивация, …) –Материальные (оборудование, помещения, …) –Организационные (оргструктура, ИТ- инфраструктура, корпоративная культура, …)

Стратегическое целеполагание Организация ставит перед собой только такие стратегические цели, достижение которых: позволит добиться «прорыва» в перспективной области деятельности позволит избежать «провала» в слабой области деятельности соответствует общей стратегии

Миссия ВГУЭС ВГУЭС – предпринимательский инновационный университет, центр образования международного уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиций России в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, в карьере и в жизни.

Стратегические приоритеты 1.Достижение международного уровня образования в сфере бизнеса и сервиса. 2.Развитие динамичной научной среды, интегрированной с реальным сектором экономики. 3.Интеграция в образовательное пространство и социокультурные сообщества стран АТР. 4.Становление университета как саморазвивающейся организации. 5.Формирование инновационной и предпринимательской корпоративной культуры университета. 6.Создание условий для возможности обучения через всю жизнь. 7.Полезность обществу. 8.Обеспечение лидерства в области информационных технологий.

Перспектива «Финансы» Перспектива «Клиенты» Перспектива «Процессы» Перспектива «Инфраструктура/ Сотрудники» Каким должен быть университет, чтобы удовлетворять интересам общества Каких финансовых показателей мы должны достичь Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей Как рационально организовать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу по созданию потребительской ценности Какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов Причинно-следственная связь Постановка целей/Выбор показателей Перспектива «Общество» Адаптация ССП для использования в университете

Показатели 2 группы: формирующие и результирующие формирующие измеряют наши усилия, затраченные на достижение цели результирующие показывают текущий уровень достижения цели Задается нормативное значение (план) Процедура сбора значений

Показатели должны быть S.M.A.R.T. Specific – конкретные, а не размытые Measurable – измеримые с помощью чисел Achievable – достижимые в рассматриваемом организационном контексте Relevant – соответствующие общей стратегии, Time-bound – с обозначенным сроком актуальности

Формы показателей Число (количество – абсолютное значение) Отношение, процент, коэффициент, доля, темп, … Индекс (объединение нескольких показателей в формулу) Ранг, рейтинг

Мероприятия МероприятиеЦели, достижению которых способствует мероприятие Показатели для оценки хода и результатов мероприятия ……… А также комментарии: кто может нести ответственность за выполнение, кто выполнять, каков примерный бюджет, каковы примерные сроки – любая информация приветствуется

Внедрение ССП в оперативную деятельность разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП; обучение принципам работы с ССП; регламентация контроля за реализацией мероприятий; мониторинг показателей; стыковка ССП и системой мотивации; стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.

Правила работы в группе Желательно сначала постараться выполнить задание индивидуально, на листе бумаги (2-3 мин). Обязательно после этого заслушать все мнения, без критики, записывая и группируя схожие мнения. Желательно при обсуждении спорных вопросов не прибегать к голосованию, а достигать согласия путем доказательства своей точки зрения или признания правоты оппонента. Обязательно исключить использование некорректных способов ведения полемики: перебивание, повышение голоса, уход в сторону от темы обсуждения, безапелляционные или бездоказательные суждения, переход на личности, демагогия. Желательно спрашивать мнение об обсуждаемом вопросе у коллег, не принимающих активное участие в беседе.

Модератор группы Обеспечивает соблюдение правил работы, контролирует время работы, управляет процессом групповой работы с точки зрения получения необходимого результата. Модератор, в частности, может: Прервать участника (ов), если обсуждение затянулось или отклонилось от темы; Попросить участника сформулировать мнение в более сжатой форме; Попросить участника выразить мнение по обсуждаемому вопросу.

Карта целей университета

БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ В СЕССИИ!