Продажи – это профессия. И, не имея базовых профессиональных навыков, большинство менеджеров по продажам работают откровенно слабо. И никогда в жизни не поднимаются выше % собственного потенциала. Продажи чаще всего «проваливаются» из-за слабого управления, чем из-за негодных менеджеров. Поэтому так важно не только выстроить систему продаж в вашей компании, но и обеспечить должный уровень контроля на каждом этапе! Чем выше уровень Ваших бойцов – тем выше Ваша прибыль! Введение

Гарантированный сбыт = V продаж + $ доп. Доход, где: V продаж, необходимый для рентабельности бизнеса $ доп. Доход, необходимый для развития бизнеса Гарантированный сбыт не должен зависеть от сезона, колебания рынка, форс-мажоров Независимость от кадров Планируемое увеличение сбыта Цель создания боевой команды продаж Если вы не знаете куда вы идете, то, скорее всего, не попадете туда. Форест Гамп

Компоненты системы продаж: Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии. Технологии и стандарты продаж – до 27 видов документов, включая приказ по оплате труда, управленческие документы, документы регулирующие взаимоотношения с клиентами. Управление продажами. Должностные обязанности руководителей продаж: Административное руководство (ежедневные, еженедельные, ежемесячные мероприятия). Личные продажи руководителей отдела продаж – это прежде всего самые крупные продажи, самые вредные клиенты, самые серьезные проблемы. Руководитель продаж должным быть примером, авторитетом для своих менеджеров. Технологии и стандарты продаж – руководитель должен обеспечивать их исполнение, без контроля это просто бумага. Активное участие в отборе, найме, адаптации, профессиональной подготовке менеджеров по продажам. Наставничество. Сроки построения системы продаж: От 3-4 месяцев до 4 лет в зависимости от уровня компетенции ТОП – менеджемнта. Этапы построения системы продаж: Аудит (анализ действующей системы продаж, работы с клиентами от первого контакта, до исполнения обязательств, бизнес-процессы) Рекомендаци и для усиления продаж (технологии, документооборот, реклама) План построения системы продаж

Как бы не были одарены ваши менеджеры по продажам и их главнокомандующий, все же, в этой конкурентной борьбе за первые позиции в вашем бизнесе, им не справится без качественно отработанных технологий и стандартов активных продаж. Ваши элитные борцы будут напоминать бедных воинов-крестьян в оборванных одеждах и с палками в руках. Жалкое зрелище, не так ли? Поэтому так необходимо «вооружить» ваших бойцов правильными технологиями и стандартами, так сказать, дать им оружие и нарядить в доспехи. С внедрением технологий и стандартов продаж ваши бойцы изменяться примерно так: ДО: ПОСЛЕ: Для чего нужны технологии и стандарты продаж

Длинные списки Рабочий журнал Анкета клиентов База клиентов Коммерческий отчет Эти документы являются личными рабочими и одновременно отчетно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам. Эти документы – ваше оружие! Текущий документооборот менеджеров по продажам

Листы формата А4. На каждом комплекте листов по контактов организаций: названия и телефоны. Основные принципы формирования ДС: Отраслевой. Выбор направления деятельности компаний. При этом менеджер погружается в специфику выбранной отрасли, ориентируется в проблемах, овладевает специфическими словами клиента. Разговор на одном языке с клиентом – серьезное конкурентное преимущество. Территориальный. Выбор клиентов на строго ограниченной территории. При этом время на разъезды у сотрудника сокращается и у него появляется возможность в течении одного дня проводить больше встреч. Комбинированный. Отраслевой и территориальные принцип отбора. «Коммерческий муравейник». Офисные центры – здания или группа зданий, в которых расположены сотни различных предприятий. При этом у менеджера есть возможность проводить 5-7 встреч в день, так как его потенциальные клиенты находятся близко друг другу. Комментарий: часто результативность коммерческой работы существенно уменьшается именно из-за того, что ДС составляются неэффективно. Поэтому необходимо использовать разные принципы формирования ДС, анализировать их эффективность и внедрять удачный опыт в работу. Длинные списки (ДС)

Длинные списки необходимы для массовых «холодных» звонков, что позволяет сэкономить время. Сразу после разработки ДС можно приступать к «холодному» обзвону и уже к вечеру иметь назначенные встречи на ближайшие несколько дней. Цель холодного звонка: выйти на ЛПР (лицо принимающее решение) и назначить с ним встречу. Для этого необходимо: 1.Обойти привратника 2.Выяснить ФИО и должность ЛПР 3.Вступить в контакт с ЛПР Эффективная работа с ДС

Рабочий журнал – основной документ менеджера, с помощью которой он работает со своей клиентской базой. Минимум клиентов в проработке в РЖ. При «холодном» звонке после выхода на ЛПР информация о клиенте заносится в рабочий журнал с обязательным заполнением следующих граф: «Дата/ID». Короткое название организации (то, как вы сами называете этого клиента), дата начала активного взаимодействия. «Организация/Контактное лицо». Полное название организации, а также ФИО, должности и личные контактные данные людей, с которыми ведутся переговоры. «Тел.,факс». Рабочие телефоны организации, факс, адрес сайта и корпоративные . «Состояние». Карандашом вписывается следующее действие, которые вы должны совершить по отношению к данному клиенту. «R» – результат. Если графа не заполнена, то клиент находится в активной проработке. «+» или «OK» - клиент наш (сделали продажу) «-» - клиент потерян безвозвратно. «W» или «?» – клиент в состоянии ожидания, при это менеджер сделал все что мог, но клиент пока не готов. Если результат записан ручкой, то он окончательный. Если карандашом – можно продолжить общение. Рабочий журнал (РЖ)

ID/ДатаОрганизация/Контактное лицо Тел., ФаксСостояниеR ОргБиз ООО «Организация Бизнеса XXI» 8 (423) Позвонить Назначить повторную встречу Ёлкин Никита Федорович (генеральный директор) Почта: Сот. 8 (423) Сайт: Эффективная работа с РЖ Пример заполнения РЖ распечатывается в нескольких экземплярах, которые подшиваются в папку со скоросшивателем и верхним прозрачным листом. Листы с новыми клиентами крепятся верху, т.е. чем ниже лист, тем раньше началась работа с клиентом. В начале рабочего дня менеджер просматривает РЖ и планирует план на день. Все колонки по клиенту должны быть заполнены. Действия по каждому клиенту должны быть доведены до логического завершения – будь то продажа или отказ. РЖ – это игра для менеджера, сначала цель – добавить новые строки, т.е. новых клиентов, потом закрыть все строки и главное графу «R». И вновь добавить строки и так по кругу.

Анкета клиента – специальная форма, которая содержит сведения о компании-заказчике, полученные в ходе ведения переговоров с ЛПР. Она используется на первых встречах с клиентом, на этапах установления контакта и выявления потребностей. Анкета заполняется на встречах или сразу после её завершения. Цели анкеты клиента: Выстроить беседу с клиентом по определенной схеме. Обеспечить полноту необходимой информации. Эффективно организовать время руководителей продаж. Определить, что именно предлагать клиенту. Аккумулировать и хранить данные о потенциальных клиентах. Подтвердить, что встреча с клиентом состоялась. Анкета клиента

Грамотно составленная анкета клиента поможет вначале более эффективно установить личный контакт, потом собрать необходимую информацию о компании, вскрыть задачи и вопросы, которые возможно решить только совместной работой и выйти на начальное предложение клиенту. Руководитель может с помощью анкеты составить впечатление о клиенте меньше чем за минуту, когда при пересказе о встрече менеджер тратит столько же времени, сколько и на саму встречу. Вскрыть потребности, сохранить нужную информацию и отследить качество проработки клиентов так же поможет грамотно составленная и заполненная анкета клиента. Эффективная работа с анкетой клиента

База клиентов – список в электронном виде всех клиентов, с которыми ведет или вел работу отдел продаж. Базу клиентов можно вести как и в обычном Excel, так и в профессиональной CRM – системе. Структура базы клиентов может выглядеть так: 1.Название. Обычно заносится само название организации без «ООО» и «ЗАО» в начале. 2.Дата. День занесения в базу. Обычно совпадает с датой начала проработки клиента. 3.Ведущий менеджер. Имя сотрудника, которому принадлежит клиент. 4.Контакты. ФИО, телефоны, . 5.Примечания. Любая важная информация о клиенте и работе с ним. База клиентов

Цель базы клиентов: 1. Не допустить пересечение сотрудников на клиенте. Что бы ни один менеджер не начал работать с тем клиентом, которого уже активно обрабатывает другой необходимо выверить длинный список по базе клиентов. 2. Сводный контроль за всеми клиентами, с которыми взаимодействует коммерческий отдел. Руководитель отдела продаж устанавливает стандарты работы с базой клиентов исходя из целей увеличения продаж компании (например: если по клиенту в течении 3-х месяцев нет продаж, то он автоматически передается другому менеджеру). Эффективная работа с базой клиентов

Коммерческий отчет – расчет вознаграждений менеджеров по результатам продаж, сделанных с начала месяца. Каждый день в него заносятся итоги, сделанных за предыдущий день, и автоматически рассчитываются проценты менеджеров, а так же выполнение планов продаж – личных и по отделу. Преимущества: 1.Менеджер в любой момент знает сколько заработал и насколько выполнен его личный план продаж. 2.Руководитель знает на сколько выполнен план по отделу. 3.Каждый сотрудник знает сколько заработал его коллега. Тут идет игра на психологии – отстающие подтягиваются. Именно КО используется для начисления заработной платы сотрудникам отдела продаж, анализа выполнения плана продаж. Коммерческий отчет (КО)

Важно понимать основной норматив коммерческой работы – встречи с клиентами. Норма – 2-3 встречи в день. Рекомендованная схема – «15+2»: 15 звонков и 2 встречи. ВАЖНО: чтобы в среднем проводить 2 встречи в день, нужно назначать не менее трех! Важность проведения административных мероприятий, на основании длинных списков, рабочего журнала, анкет и коммерческого отчета. Важно, что бы руководитель был задействован в продажах, иначе как он может требовать выполнение нормативов от своих менеджеров. В продажах работает принцип: «Делай как я, а не делай как я сказал!». Усиление продаж

1. Много контактов, но мало встреч: Менеджер надеется, что клиент сам выйдет на связь Руководитель должен помочь менеджеру в «дожиме» клиента 2. Встреч много, наметок мало Возможно, ошибка была допущена при составлении длинных списков. Руководителю вместе с менеджером необходимо провести анализ анкет, с целью определить являются эти клиенты целевыми. Возможно, сотрудник на встрече просто общается, а не продает. Опять проводим анализ анкет, с целью выявить возможность определения потребности клиента. Если по ним видно, что предложить клиенту, то усиливаем контроль со стороны руководителя: внутрикорпоративные тренинги и совместные встречи. 3. Мало встреч, много звонков Возможно, сотрудник неэффективно делает звонки. В этом случае будут полезны тренинги по «холодным» звонкам. 4. Мало и встреч, и звонков Сотрудник просто не делает звонки, при этом ссылаясь на занятость другими делами. Напоминаем сотруднику его основную цель нахождения в компании – выполнение плана продаж, а продажи «перекладыванием бумажек» не делаются и садимся с сотрудником проводить обзвон клиентов и назначать встречи. Как работать с распространенными ошибками в работе менеджеров

Некоторые компании надеются на свое техническое превосходство и мощь производственной базы. Надеются зря! Конкуренты перехватывают клиентов на дальних подступах. Полудохлые отделы продаж не могут оказывать им сопротивления. Прекрасные производственные мощности простаивают без дела. Закономерный финал – ликвидация бизнеса. В других компаниях продажами заняты директора, но это тормозит развитие бизнеса, так как они просто не в силах охватить всех клиентов, которых предлагает рынок. А сотрудников, которые могут заниматься с клиентами на должном уровне, просто нет. Выстроить систему продаж требует колоссальных усилий – но результат того стоит! Никогда не бывает больших дел без больших трудностей. Вольтер Заключение

Спасибо за внимание Подготовила Лысова Ю.Г