Сергей Гвоздёв

Какие проблемы существуют в нынешней практике проектного менеджмента? Туннель между Англией и Францией. Задержка на несколько месяцев. Превышение бюджета – на 80%. Нефтяные вышки в Северном море. При составлении проекта расчеты множат на четыре. При этом, в истории нефтяной компании Statoil несколько президентов отправили в отставку из-за значительного превышения в бюджетах этих проектов Новый терминал в аэропорту Бен Гурион, Иерусалим. Был сдан в 2004 году. А планировалось на …? Строительные проекты завершаются или не вовремя, или с превышением бюджета, или с отклонениями от запланированных объемов работ. А иногда…

Текущая практике проектного менеджмента? Допустим, что это график проекта, в котором вы участвуете Большинство менеджеров одновременно участвуют в нескольких проектах. Допустим, кроме этого проекта, у вас еще 9 проектов

Итак, вы отвечаете за все эти проекты…

А как была определена длительность работ? Хотя в разных организациях по-разному, однако часто длительность работы определяет сам исполнитель, отвечая на вопрос, сколько времени тебе понадобится для выполнения поставленной задачи В других случаях длительность работ определяется на основании истории, но все равно в начале кто-то первый должен был сделать прогноз Если б вас спросили, возьметесь ли вы за выполнение задачи с вероятностью 50% или вам будет нужна большая уверенность в том, что сможете выполнить задачу в обусловленные сроки? Для большинства из нас важно иметь высокую вероятность завершения работы в срок

Это означает, что мы буферируем каждую задачу В наше время, чтоб выжить, нужно иметь хвост подольше! 1 день 5 дней 10 дней Вероятность завершения

С такой высокой вероятностью завершения каждой задачи в срок, проекты должны завершаться вовремя! А вот и нет! Совсем не обязательно! Основные причины: Студенческий синдром Многозадачность

Один и тот же исполнитель может быть вовлечен в выполнение нескольких задач как в рамках одного проекта, так и в нескольких проектах

Многозадачность Исполнитель А может начать работать над задачей Р1, но потом получить звонок от менеджера второго проекта и переключиться на задачу Р2 (например, клиент настаивает на скорейшей сдаче проекта) Ресурсы в проектах часто перескакивают с задачи на задачу В условиях многозадачности и действия студенческого синдрома вполне вероятно опаздывать с завершением проектов даже тогда, когда в каждую задачу заложена существенная подстраховка времени

Почему опоздания и опережения не компенсируют друг друга? Исполнители не склонны сдавать задачи раньше запланированного срока по таким причинам: Следующее звено проекта не готово принять результат и продолжить над ним работать В следующий раз задачу надо будет сделать в такой же срок А ведь сэкономленное время можно использовать для улучшения результата (закон Паркинсона) По этим причинам в основном передаются только опоздания

Какие негативные последствия такого управления проектами? Экстраординарные меры по возвращению проектов в рамки сроков: Сверхурочные работы Превышение запланированных размеров инвестиций Отклонения от стандартов Плохой моральный климат и большая текучесть кадров

Решения описанных выше проблем предлагает CCPM – управление проектами методом критической цепи

1. Разместите буфер времени там, где он действительно нужен Вместо того, чтоб буферировать каждую задачу, запас времени нужен для всего проекта в целом Если каждая задача имеет вероятность 70-80% завершения в срок, мы можем поделить длительность каждой задачи пополам и использовать буфера: В конце проекта в качестве основного буфера; На стыке параллельных ветвей и критического пути в качестве питающих буферов

Буфер проекта равняется половине суммы индивидуальных буферов работ на критическом пути 4 5 2, Питающий буфер = (3+4+3)/2=5 дней Основной буфер = (4+5+2,5+5)/2=8,25 дня

2. Для критических ресурсов перепланируйте их нагрузку так, чтоб избежать многозадачности Критическая цепь – это критический путь, но с учетом загрузки критически важного ресурса 4 5 2, Линией очерчена критическая цепь

3. Защитить критически важный ресурс от многозадачности в мультипроектной среде Проекты необходимо эшелонировать так, чтоб критически важный ресурс не работал больше, чем над одной задачей в единицу времени 4 5 2,

Изменение системы показателей Каждый должен знать, что руководство понимает, что в сроки, заложенные в проект, возможно уложиться примерно в 50% случаев. Если понадобится больше времени, то для этого есть буфер проекта Теперь просто отслеживать ход выполнения проекта – следят за соотношением прохождения критической цепи и поглощением времени из буфера Стало проще определять, какой проект в зоне большего риска и требует большего внимания

Примеры принятия решений в ССРМ Пример 1 Статус проекта: 50% - критической цепи пройдено 20% - проникновение в буфер проекта Пример 2 Статус проекта: 50% - критической цепи пройдено 80% - проникновение в буфер проекта Пример 3 две задачи расположенные на цепи ожидают исполнения ресурсом А. Первая задача проникла в Буфер Проекта на 10%, Вторая задача (возможно она касается другого проекта) проникла в Буфер Проекта на20%. две задачи расположенные на цепи ожидают исполнения ресурсом А. Первая задача проникла в Буфер Проекта на 10%, Вторая задача (возможно она касается другого проекта) проникла в Буфер Проекта на 20%. Какую задачу ресурс А должен выполнить в первую очередь?

5. Система постоянных совершенствования управления проектами Мы делим буфер на три равных зоны– зеленая, желтая и красная Мы отслеживаем причины проникновения в красную зону По принципу Парето мы определяем наиболее частые причины проникновения в красную зону и фокусируем на них свои усилия

Если Вам будет нужно получить больше информации Прочитайте книгу Элии Голдратта «Критическая цепь» Задавайте вопросы по адресу: Facebook: Сергей Гвоздёв Skype: Gvozdiov1