Cистема управления по целям и контрольным показателям: разработка и внедрение 12 февраля 2008 года Высшая Школа Менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета совместно с компаниями «ЛАБРИУМ-КОНСАЛТИНГ» (Санкт-Петербург) и «Бизнес-решения» (Москва) Санкт- Петербург

2 Содержание Часть 1 «Система управления по целям и контрольным показателям (Performance Management)» Часть 2 «Особенности внедрения системы управления по целям и контрольным показателям» Лекторы: Партнер и руководитель проектов Владимир Самохвалов, компания «Бизнес Решения» Директор по финансовому и управленческому консалтингу Вера Хазанова, компания «ЛАБРИУМ-КОНСАЛТИНГ»

3 Часть 1 Система управления по целям и контрольным показателям (Performance Management)

4 Заинтересованные лица в реализации РМ концепции в коммерческих организациях Собственники бизнеса, топ-менеджмент: прозрачность эффективности бизнеса инструмент для контроля и своевременного воздействия инструмент для делегирования наемным менеджерам Менеджеры организации достижение поставленных целей, получение премий и бонусов повышение управляемости организации, отдельных подразделений и сотрудников прозрачность «правил игры» Персонал организации прозрачность «правил игры» инструмент самоконтроля и саморазвития четкий объект «приложения усилий»

5 Понятие «Управление системы управления по целям и контрольным показателям» (Performance management) Система управления по целям и контрольным показателям – регулярный процесс: Концентрации менеджмента компании на достижении требуемых результатов; Создания корпоративной культуры, ориентированной на достижение требуемого результата, за счет: Постановки целей подразделениям, отделам и сотрудникам, связанных между собой и со стратегией компании; Систематического измерения и оценки результатов деятельности организации.

6 Цели и контрольные показатели: определения С помощью системы целей и контрольных показателей компания говорит сотрудникам что они должны сделать и устанавливает стандарты того, как хорошо они должны сделать это. Цель – конкретный желаемый результат в будущем. Соглашение сторон (исполнителя и поручителя) относительно результатов деятельности на период более 1 года. Контрольный показатель (KPI) – характеристика или параметр, с помощью которого мы будем измерять достижение поставленной цели.

7 Основные элементы РМ системы Бизнес- процессы и организационная структура Система управленческого учета и контроллинга Цели и KPI верхнего уровня Цели и KPI подразделений Целевые и плановые значения KPI Система сбора и анализа информации, система отчетов о результатах Система управления по целям и контрольным показателям Инструменты управления эффективностью работы персонала Система планирования и бюджетирования Стратегия организации

8 Пример целей корпоративного уровня компании – производителя продуктов питания Увеличить стоимость компании Обеспечить своевременную автоматизацию бизнес-процессов Регулярно повышать эффективность бизнес-процессов КЦ и БЕ Повысить квалификацию топ-менеджмента компании Повысить привлекательность компании как работодателя Увеличить стоимость БЕ 1 Обеспечить плановый уровень затрат на систему дистрибуции Увеличить стоимость БЕ 3 Увеличить стоимость БЕ 2 Увеличить объем продаж БЕ 1 Увеличить объем продаж БЕ 2 Увеличить объем продаж БЕ 3 Открыть региональную сеть из 6 складов Обеспечить окупаемость инвестиций в региональную сеть складов через 4 года и IRR на уровне … Повысить лояльность дистрибьюторов к компании Обеспечить наличие товара в крупнейших розничных сетях приоритетных регионов Обеспечить стабильно высокие вкусовые характеристики продукции

9 Пример дерева целей производителя пестицидов в формате BSC Обеспечить рентабельность собственного капитала на уровне не ниже … Обеспечить рентабельность инвестированного капитала на уровне не ниже … Обеспечить рентабельность продаж на уровне не ниже … Увеличить объем продаж до … млн. долл. без (НДС) Увеличить эффективность применения пестицидов потребителями Повышать потребительскую ценность при выведении собственных препаратов Удержать долю на российском рынке на уровне 26% Обеспечить своевременное выведение на рынок новых препаратов, имеющих плановую рентабельность продаж Увеличить долю собственных препаратов в общем объеме продаж Повысить лояльность сотрудников к компании Повысить реализуемость годовых и квартальных оперативных планов и бюджетов Удержать дебиторскую задолженность на требуемом уровне Повысить лояльность и приверженность потребителей к компании Обеспечить полную консультационную поддержку клиента на стадиях выбора и применения продуктов Повысить результативность работы сотрудников за счет совершенствования системы управления персоналом

10 Принцип декомпозиции целей и показателей – необходимость соответствия полномочий, ответственности, компетенций и ресурсов Ответст вен- ность Ресур- сы Компе- тенции Полно- мочия Полный дисбаланс Сбалансированное целеполагание Наличие полномочий: Подразделение наделено всеми необходимыми правами добиваться цели самостоятельно, то есть без согласования с кем бы то ни было, включая вышестоящих руководителей Наличие компетенций: Подразделение обладает необходимыми знаниями, навыками, опытом и ресурсами для выполнения работы Ответственность: Подразделение несет всю полноту ответственности за достижение цели Ресурсы: Подразделение обладает необходимыми активами и ресрусами для реализации поставленных целей и задач Цель 1 Цель 2Цель 3Цель 4 Подразделение

11 Типология целей и показателей для подразделений Типология целей и KPI Стратегическ ие цели и KPI Операционн ые цели и KPI Разовые значимые задачи Важные цели и KPI, соответствующие функционалу подразделения, но не отраженные в дереве целей компании Цели и KPI, не отраженные в дереве целей компании Разовые значимые задачи/ проекты, необходимые для достижения стратегических целей 1-3 года Стратеги ческий период ТипОписание Период действия Область проекта

12 Отличие целевого от планового значения KPI Целевое значение KPI Плановое значение KPI Фактическое значение KPI План/ фактный анализ Стратегические решения (более 1 года) Оперативные решения (менее 1 года)

13 Использование финансовой модели при определении целевых и плановых значений показателей Построение финансовой модели в соответствии с принятой стратегией Расчет текущих значений контрольных показателей Согласование между руководителем и подчиненным а, при необходимости, и со смежными подразделениями 1 2 Определение целевых значений показателей, включенных в финансовую модель 2 Предварительное определение плановых значений показателей 3 4

14 Связь РМ системы с системой бюджетного управления Стратегия (3-5 лет) Фактические данные Отклонения Стратегические цели (3-5 лет) Годовой план Система бюджетного управления Текущий план Фактические KPI Отклонения Плановые KPI Согласование Корректировка Система Performance management

15 Ключевые задачи для построения системы сбора и анализа информации Разработка форматов отчетности и регламентов Поиск РМ менеджера и обучение его необходимому инструментарию Система сбора и анализа информации

16 Последовательность информатизации системы сбора и анализа информации Первое поколение Второе поколение Третье поколение Поколение пользователей Исполнительная информационная система Симуляционные модели Тип Сильные стороны Visual Basic Excel HTML OLAP Pearl iThink Powerswim Дружественная и легко доступная форма предоставления данных Сопоставление подразделений за периоды времени Возможность моделировать варианты развития компании в будущем исходя из различных предпосылок и данных за предшествующие периоды времени Дружественная и легко доступная форма представления данных Сопоставление подразделений за периоды времени Автоматический сбор данных из различных источников Сложность системы

17 Пример системы моделирования премии за личный успех

18 Особенности внедрения системы управления по целям и контрольным показателям Часть 2

19 1.Источники особенностей и сложностей. 2. Внедрение системы управления как проект организационного изменения. 3. О собенности внедрения проекта. Содержание

20 Источники особенностей сложностей при внедрении Текущее состояние Новое состояние переход Переходный характер процесса внедрения – затрагивает момент перехода от существующего положения к новому

21 Масштабность проекта – внедрение системы управления по целям и контрольным показателям – реализация организационного изменения, затрагивающие все уровни организации «Сверху вниз» - установление руководством основного курса, с целью концентрации внимания на проекте создания условий для ее решения. «Снизу вверх» - движение сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов и для преодоления возникающих трудностей «Горизонтальная» (межфункциональная) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) Источники особенностей сложностей при внедрении

22 Собственники бизнеса, топ-менеджмент: прозрачность эффективности бизнеса инструмент для контроля и своевременного воздействия инструмент для делегирования наемным менеджерам Менеджеры организации: достижение поставленных целей, получение премий и бонусов повышение управляемости организации, отдельных подразделений и сотрудников прозрачность «правил игры» Персонал организации прозрачность «правил игры» инструмент самоконтроля и саморазвития четкий объект «приложения усилий» Каждый показатель системы управления несет большую информационную нагрузку, поэтому не все показатели одинаково понятны всем группам заинтересованных лиц Проект затрагивает большое число заинтересованных лиц Источники особенностей сложностей при внедрении

23 Источники особенностей и сложностей при внедрении Уникальность проекта - проект внедрения системы управления уникален для любой организации Проект затрагивает: организационную структуру; бизнес-процессы; культуру организации. Все эти элементы, а тем более их сочетание уникально, поэтому проект по их изменению также уникален.

24 Организационная – организация процесса работы группы проекта и мероприятий по проекту в целом. Контрольная – контроль за реализацией проекта, сроками и результатами мероприятий проекта. Обучения – большой объем новой информации, связанной как с организацией проектной работы, планированием деятельности и расчетом показателей. Многозадачность проекта – в ходе реализации проекта организации необходимо решать широкий круг задач: Источники особенностей и сложностей при внедрении

25 Источники особенностей и сложностей при внедрении Масштабность проекта – проект затрагивает всю организацию, касается интересов различных лиц Уникальность проекта - проект внедрения системы управления уникален для любой организации Многозадачность проекта – в ходе реализации необходимо решать широкий круг задач Некоторые сложности неизбежны поскольку они обусловлены объективными причинами, но насколько они будут сильны зависит от организации и прежде всего от ее менеджеров Переходный характер процесса внедрения – затрагивает момент перехода от существующего положения к новому Проект характеризуется большим числом источников особенностей и сложностей:

26 Проект как изменение: сопротивление неизбежно Внутреннее сопротивление Внешнее сопротивление Индивидуальный уровень Организационный уровень Боязнь провалаЧлены правленияИнвесторы НеосведомленностьКультураПоставщики Потеря рабочего места или карьерных перспектив Структура Партнеры ИнерцияРегулирующие органы Неопределенные последствияКонтрактные соглашенияПолитика Ослабление личной роли и влияния Убеждения и рецептыСредства массовой информации Сопротивление возникает на всех уровнях: организационном; подразделений, групп; индивидуальном

27 Преодоление сопротивления изменению Осуществляется по четырем основным направлениям: Информирование для формирования приверженности изменению Концентрация ресурсов в наиболее активных источниках сопротивления Поддержание мотивации Преодоление политических препятствий Комбинация методов преодоления сопротивления изменению и подходов, которые стоит применить, зависит от конкретной ситуации, уникальны и эффективность их применения зависит от того, насколько пристальное вниманию уделяется проекту в организации.

28 Преодоление сопротивления изменению Наиболее распространенные подходы: Образование + предоставление информации Участие + вовлечение Помощь + поддержка Переговоры + соглашения Явное и неявное принуждение

29 Преодоление сопротивления изменению ПодходПодход обычно используется ДостоинстваНедостатки Образование + предоставление информации При недостаточной или неточной информации о проекте Если Вам удалось убедить людей, они будут помогать при осуществлении изменений Может потребоваться очень много времени, при вовлечении большого количества людей Участие + вовлечениеКогда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Участники чувствуют ответственность при осуществлении изменения, поэтому любая информация будет включаться ими в план изменений Подход может потребовать много времени Помощь + поддержкаКогда люди сопротивляются изменениям из-за проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим и потребовать большого количества времени

30 ПодходПодход обычно используется ДостоинстваНедостатки Переговоры + соглашения Когда отдельные сотрудники или группы теряют что-то в результате проекта и когда группы обладают значительными силами для сопротивления Иногда это сравнительно легкий способ избежать основного сопротивления Подход может быть слишком дорогостоящим; может настроить других добиваться согласия уговорами Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, может вызвать у людей недовольство инициаторами изменений Преодоление сопротивления изменению

31 Преодоление сопротивления изменению: внедрение системы на предприятии-дистрибьюторе парфюмерной продукции Особенности проекта внедрения системы управления по целям и контрольным показателям на предприятии: - была разработана и проведена программа обучения по представлению системы управления, ее целям и содержанию. Программа обучения охватывала подразделения продаж и была нацелена на аудиторию конкретных подразделений (в зависимости от функций, выполняемых подразделением); -проведены тренинги по развитию коммуникаций и групповой работе; -конфликт между финансовыми службами был устранен подходами «участие+вовлечение» и «переговоры+соглашение»; - «помощь+поддержка» были оказаны подразделениям, которые были особенно жестко связаны задачами по контрактами. Ситуация: многоуровневая система управления продажами, отсутствие опыта групповой работы, конфликт между финансовыми службами, жесткие обязательства по контрактам.

32 Изменение и психология: стиль мышления Адапторы Инноваторы постепенность радикальные изменения Конформизм Методичность Проверенные пути решения проблем Редко генерируют идеи Предлагаемые решения приемлемы для большинства Подход к задачам с неожиданных позиций Ставит под сомнение базовые положения Решает задачи новыми методами Генерирует множество идей Необходимо осуществлять мониторинг ситуации: - С целью ротации кадров; - Для предупреждения конфликтов; - При распределении задач и формировании группы проекта (целесообразно осуществлять подготовку письменных материалов с помощью адапторов и инноваторов) Лидеры и менеджеры всех уровней эффективные в ситуации стабильности, могут быть неэффективны в процессе проведения масштабного изменения

33 Особенности проекта внедрения системы управления: необходимость постоянного вовлечение высшего руководства Задача руководства: поддержание «энергии творческого напряжения» Часто возникает ситуация, когда высшее руководство организации недостаточно вовлечено в процесс. Это может быть в формах: «первым делом самолеты» - подход при котором приоритеты расставлены так: сначала бизнес, а потом изменение управления «красные карточки» - периодическое вовлечение в форме поиска виноватых руководство «просто не вовлечено»

34 Особенности проекта внедрения системы управления: необходимость регулярного формирования обоснованных и качественных плановых показателей Стандартные сложности возникающие при формировании плановых показателей: Недостаточное время для формирования показателей (откладывание) Неэффективность работы команды проекта (процессное торможение) - в процессе групповой работы - в процессе работы по проекту вне группы Полезно помнить, что эффективность групповой работы основывается на сценарии: положение проблема возможности предложения Вне групповой работы эффективность команды зависит от главного координатора проекта и руководителя организации.

35 Особенности проекта внедрения системы управления: необходимость сбора достоверных данных внутри компании В начале проекта – отсутствие опыта информацию собрать крайне сложно и она может быть недостаточно достоверной По мере развития проекта – происходит приспосабливание и, если процедура позволяет (т.е. технология сбора не достаточно четкая), то возможно манипулирование данными и информация зачастую не становится более достоверной Необходима либо формализация и регламентация технологии сбора и расчета показателей, либо постоянный контроль со стороны рабочей группы и менеджера проекта

36 Особенности проекта внедрения системы управления: вариантность способа реализации проекта Реализация собственными силами: Формирование объективного мнения о ходе процесса. Проблема «фильтра» - консультант при внедрении осуществляет постоянные разъяснения – в случае самостоятельной реализации, оценка правильно ли понимается тот или иной процесс или показатель не осуществляется. Организация процесса ложится на плечи организации. Сотрудничество с внешними независимыми экспертами: Формирования критериев выбора консультанта Отбор консультанта по критериям Проблема преемственности консультантов Сложности:

37 Особенности проекта внедрения системы управления: вариантность способа реализации проекта Механистический типОрганизмический тип Задания разбиты на специализированные, отдельные части для отдельных исполнителей Сотрудники участвуют в выполнении задания для всего отдела Задания строго определены Задания корректируются и перераспределяются с помощью взаимодействия сотрудников Строгая иерархия власти и контроля, много правил Меньше иерархии власти и контроля, а также мало правил Знание и контроль за выполнением задания сосредоточены в верхнем звене руководства организации Знание и контроль рассредоточены по всей организации Общение преимущественно по вертикали Общение преимущественно по горизонтали При принятии решения о способе реализации проекта необходимо учитывать тип организации:

38 Особенности проекта внедрения системы управления: мотивация Управление проектом внедрения системы управления – управление этапом перехода от текущего состояния организации к новому состоянию. При этом, мотивация нацелена на текущую деятельность. Нацелить на проект всю систему мотивации нецелесообразно, однако некоторые элементы системы мотивации нацелить на проект необходимо При нацеливании системы мотивации на проект необходимо понимать: Какую личную выгоду получает конкретный сотрудник Насколько привлекательно участие в рабочей группе Как участие в проекте связано с принадлежностью к той или иной группе

39 Подведение итогов Проект внедрения системы управление по целям – сложное организационное изменение; При управлении реализацией процесса перехода организации от текущего состояния к будущему необходимо учитывать что его движущей силой являются не условия внешней среды и не ситуация внутри компании, а прежде всего воля руководства организации; При внедрении системы управления необходимо учитывать: обязательное наличие сопротивления изменению, организационный контекст (организационную структуру, культуру, бизнес-процессы организации), психологический аспект; Именно руководство компании в силах учесть факторы, влияющие на процесс изменения, особенности проекта и ограничить сложности, связанные с реализацией процесса внедрения.

40 Спасибо за внимание!