Центр управления Закупки и логистика Центр ответственности за расходы Производственное направление Центр ответственности за качество и сроки Торгово-сбытовое направление Центр ответственности за доходы Среднее руководящее звено Высшее руководящее звено Схема. Целевая структура холдинга. Проект «идеальный холдинг». Акционеры-собственники Совет директоров Генеральный директор Департамент управления проектами Департамент развития бизнеса Департамент маркетинга Вовлечение в новые и расширение существующих проектов Ведение существующих проектов Исследование рынков закупки материалов Субхолдинг производства Подрядная компания Проектная компания Технический заказчик Инжиниринговая компания Эксплуатационная компания Субхолдинг сбыта и хранения Сбыт услуг производственного направления Сбыт материалов Хранение материалов Производство материалов Существующая проектная база Центр ответственности за ведение проектов Субхолдинг проектных активов Земли Здания, строения, сооружения Доли в инвестиционных проектах Субхолдинг закупок и логистики Снабженческая компания Транспортная компания Граница РФ Держатель IP Центр аккумулирования прибыли от IP Компания владелец интеллектуальных активов холдинга Импорт Центр импорта материалов и оборудования Субхолдинг импорта Компании импортеры Финансовый департамент Финансовое планирование Расчеты/сметы Исследование рынков сбыта услуг холдинга Импорт Юридический департамент Юридическая поддержка всех структур холдинга Разработка схем перемещения активов Судебные дела Надзор за соблюдением законности Бухгалтерия Привлечение кредитных ресурсов Исследование кредитных рынков Исследование рынков сбыта материалов Центр ответственности за ход проектов Центр ответственности за расширение бизнеса Строительные площадки

Приложение 1. Мотивация персонала. Слайд 1. Проблемы существующей структуры холдинга 1.Отсутствие четкого распределения зон ответственности между подразделениями, нет документов, регламентирующих деятельность каждого отдела, каждого работника, порядок взаимодействия между ними, что приводит к следующим негативным последствиям: 1.1. Дублирование функций подразделений Функции существующих подразделений повсеместно пересекаются: -параллельно существуют служба маркетинга и отдел рекламы, хотя реклама согласно общепринятым канонам является функцией маркетингового подразделения. Выделение рекламного подразделения в независимый отдел приводит к несогласованности политики компании в области единого направления маркетинга. -параллельно существуют независимые отдел закупок и отдел снабжения, распределение зон ответственности между которыми складывается стихийно, что подтверждают и сами работники отделов; - расчетно-сметные функции параллельно выполняют как сметно-договорный отдел, так и маркетинговый отдел; -параллельно существуют договорный и сметно-договорный отдел; -параллельно существуют финансово-экономическая служба и отдел корпоративного финансирования коммерческой дирекции, при этом очевидно, что необходимость создание последнего продиктована отсутствием регламентированных связей между коммерческой дирекцией и финансово-экономической службы, в результате которого коммерческая дирекция не получает нужных данных и вынуждена формировать их своими силами Работники не знают за что конкретно они ответственны, не имеют понятия о взаимозаменяемости и порядке передачи полномочий, либо их представления о своей зоне ответственности расходятся с представлением руководства. В конечном счете это приводит к очень значительным задержкам в развитии проектов, к рассогласованности действий, «выпадению» отдельных направлений. Можно привести следующие примеры проявления этого фактора: - в силу отсутствия согласованности в работе отделов, после фактической ликвидации отдела рекламы (в отделе не осталось ни одного сотрудника) его функции надлежащим образом никому не переданы, рекламное направление умерло как таковое. Соответственно, никто не отвечает за развитие брэнда, увеличение обращений клиентов - когда проектной команде коммерческого подразделения в связи с реализацией общих целей компании требовалось маркетинговое исследование рынка на предмет цен на строительные материалы, маркетинговое подразделение резонно отметило, что подобные исследования по запросам коммерческой службы не относятся к зоне его ответственности - когда проектной команде коммерческого подразделения требовалось формирование cash-flow для получения кредитов под общие проекты компании, другие подразделения компании, такие как планово-экономическая служба, бухгалтерия, не смогли предоставить нужные исходные данные, не говоря о составлении самого cash-flow, хотя очевидно, что эти вопросы должны находится в зоне их ответственности

Приложение 1. Мотивация персонала. Слайд 1.1. Проблемы отсутствия системы мотивации фиксированная зарплата – это покупка времени работника, но не результатов его труда. фиксированная зарплата создает условия для ленивого работника – лениться, для активного работника – повышать свой доход путем злоупотреблений (откаты, хищения и пр.). Возникает стихийная самомотивация отсутствие системы мотивации приводит к тому, что руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек, за счет собственника они хотят получить удовольствие и облегчить себе работу, купить неоправданно шикарное офисное оборудование и нанять помощников, на которых можно переложить свою работу система мотивации, позволяющая легально зарабатывать дополнительные деньги к фиксированной зарплате, вместо того, чтобы работники изыскивали возможности заработать их нелегально, одна из основ успешного функционирования компании в отсутствие системы мотивации собственники в одиночку противостоят механизму, каждое из звеньев которого заинтересовано в увеличении затрат (наем новых работников, на которых можно свалить свои функции, дорогие компьютеры, на которых хорошо играть в рабочее время, заведомо ненужные поездки с целью избежать работы в офисе и пр.), и только собственники заинтересованы в уменьшении затрат

Приложение 1. Мотивация персонала. Слайд 2. Как задать нужное направление энергии работников задача системы мотивации – развернуть энергию сопротивления коллектива в направлении интересов собственников для достижения этой цели нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности прибыль/эффективность/экономия должна рассчитываться в разрезе каждого из подразделений, в том числе затратного, поскольку каждое из подразделений имеет свои расходы и доходы и свои показатели эффективности деятельности для целей определения прибыли/эффективности/экономии выделяются четко сформированные центры ответственности в структуре холдинга, каждый из которых полностью отвечает за выполнение конкретной задачи перед собственниками. При такой структуре собственник всегда знает с кого спросить за конкретную нерешенную проблему компании как только прибыльность конкретного направления заметно уменьшается место руководителя подразделением выставляется на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие работники компании и, возможно, внешние претенденты на управление. Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель смещается на вторую позицию и его судьбу решает новый руководитель (будет ли он помогать новому, или будет уволен)

Приложение 1. Мотивация персонала. Слайд 3. Мотивация руководителей доходно/расходных подразделений в первую очередь, положительно замотивированы должны быть руководители подразделений. Сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделения у руководителей подразделений заработная плата делится на две части – постоянную и переменную (на начальном этапе в соотношении, например, 80/20 процентов). Постоянная – это неснижаемая гарантированная часть, переменная – зависит от результата работы подразделения чистая прибыль каждого подразделения распределяется между собственниками и руководителем подразделения в соотношении, например, 90/10 если прибыль подразделения растет, то увеличивается и доход руководителя, если падает, то падает и его доход, но не ниже фиксированной части. В дальнейшем, с расширением полномочий руководителя подразделения, наделением его большей самостоятельностью, растет и переменная составляющая его заработка, фиксированная при этом уменьшается. таким образом у руководителя появляется ответственность за деятельность своего подразделения и персональные финансовые риски. Он может ничего не заработать и даже оказаться в должниках, поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу, от которого зависит его личное благосостояние дополнительным средством стимулирования является розыгрыш среди руководителей подразделений небольших пакетов акций компании по результатам деятельности дополнительными средствами стимулирования также могут быть система корпоративного кредитования под покупку недвижимости, автомобилей, обучение с постепенными выплатами за счет компании; при отсутствии такой системы мотивации, когда руководитель просто получает фиксированную зарплату, он ничем не рискует, не отвечает за результат и со спокойной совестью может работать в убыток, сваливая неудачи подразделения на рядовых работников. Финансовый результат работы подразделения никак не связан с его карманом с такой системой мотивации компания способна привлечь на работу сильных бизнесменов и управленцев, которые предпочитают работать на себя. Система стимулирует предпринимательскую активность руководителей всех звеньев в рамках работы компании при такой системе нет уравниловки между всеми подразделениями, работники подразделений, которые имеют лучший результат – зарабатывают больше

Приложение 1. Мотивация персонала. Слайд 4. Мотивация руководителей контрольно-обслуживающих подразделений руководители обслуживающих и контролирующих подразделений могут зарабатывать на: экономии на тарифах на свои услуги для организаций холдинга, получая часть такой экономии (например, 10%) соблюдении или экономии бюджета расходов своего подразделения бонусах от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек авторские отчисления от разработанных этими подразделениями продуктов, продаваемых другим подразделениям комиссии от продажи клиентов другим подразделениям (cross selling)

Приложение 1. Мотивация персонала. Слайд 5. Мотивация рядовых работников общие принцип формирования системы мотивации для всех работников разрабатываются централизовано, в дальнейшем каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает на их основе систему мотивации для своего подразделения, поскольку он лучше знает, как замотивировать своих сотрудников в рамках этой системы ставится единственное ограничение по проценту фонда оплаты труда от операционного дохода подразделения одним из вариантов является выплата 2/3 заработка в виде фиксированной части заработной платы и 1/3 в виде переменной переменная часть заработной платы выплачивается в большем размере сотрудникам, внесшим наибольший вклад в развитие компании применение такой системы мотивации переводит интерес сотрудников к работе в компании на новый уровень, когда каждый сотрудник может почувствовать себя партнером одновременно следует использовать и такие эффективные способы мотивации сотрудников, как объявление благодарности и занесение на доску почета необходимым атрибутом мотивации работников является система грейдов. Благодаря ей работник наглядно видит каких конкретно зарплатных и карьерных высот он может достичь.