Составление расписания КЛАСС РОССИЙСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 15 АПРЕЛЯ, 2003

Обзор класса Обсуждение расписания и сглаживания ресурсов Основа из лекций при участии класса Разработка конкретной ситуации Список используемой литературы: –Мир управления проектами (PMBOK) –Управление проектами: Системный подход к планированию, составлению расписаний и контролю; Хэролд Керзнер, доктор философии.

Составление расписаний – загрузка ресурсов –Определение – конечный результат управления временем Управление временем включает –Определение работ –Задание последовательности работ –Оценка длительности работ –Разработка расписаний –Контроль за расписанием –Мир управления проектами

Составление расписаний – загрузка ресурсов –Определение – конечный результат управления временем –Составление расписания – загрузка ресурсов НЕ Управление проектами –Управление проектами: Применение знаний, умений, инструментов и техник к работам в проекте с целью выполнить и превзойти потребности и ожидания заинтересованных сторон

Составление расписаний – загрузка ресурсов Управление проектами это: Применение знаний, умений, инструментов и техник к работам в проекте с целью выполнить и превзойти потребности и ожидания заинтересованных сторон Выполнить и превзойти потребности и ожидания заинтересованных сторон в следующем: Замысел Время Стоимость Качество

Составление расписаний – загрузка ресурсов Выполнить и превзойти потребности и ожидания заинтересованных сторон в следующем: Замысел – выполнение всех работ и ТОЛЬКО тех работ, которые требуются для завершения проекта Время – выполнение заказа или продукта в установленные временные рамки Стоимость – выполнение заказа или продукта в рамках установленного бюджета Качество – выполнение заказа или продукта, который функционирует согласно договоренности и удовлетворяет потребности заинтересованных сторон.

Составление расписаний – загрузка ресурсов Зачем составлять расписание и загрузку ресурсами? (Интерактивно)

Составление расписаний – загрузка ресурсов –Зачем составлять расписание и загрузку ресурсами? Обеспечить точное по времени завершение проекта Определение требующихся ресурсов Анализ проекта и определение лучшего подхода Разбивка проекта на измеримые работы Установите время завершения работ, задач и проектов Расположение работ в логической и управляемой последовательности

Составление расписаний – загрузка ресурсов Зачем составлять расписание и загрузку ресурсами? –Определение зависимых работ –Определение критического пути(ей) –Определение стоимостей проекта –Сравнение временного со стоимостным анализом

Процесс управления временем По PMBOK Каждый процесс имеет 3 составляющих Вход Инструменты & ТехникиВыход

Процесс управления временем По PMBOK Входные данные 1.Структура разделения работ 2.Формулировка замысла 3.Информация прошлых периодов 4.Ограничения 5.Предположение Инструментарий & Технологии 1.Декомпозиция 2.Шаблоны Результаты 1.Список работ 2.Дополнительные детали 3.Обновление структуры разделения работ

Структура разделения работ На входе структура разделения работ это: –Определение/формулирование замысла Обеспечивает документированную базу для принятия решений по проекту Уточняет описание товара подлежащего доставке Распознать все основные компоненты проекта, которые нужно предоставить Определить количество критерий необходимых для успеха проекта –К критериям принадлежат: стоимость, расписание и количественные меры

Структура разделения работ Разделение структуры работы по категориям начинается с: –Определение всех основных предположений Заниматься программированием самим или отдать подрядчику Строить самим или отдать подрядчику Разработки, какой группе поручить Строительство зависит или не зависит от погодных условий

Структура Разделения работ Разделение структуры работы по категориям начинается с: –Распознавание всех ограничений проекта Стейкхолдер требует что бы вся работа была закончена к определенной дате Требуется определенное место проведения работ Требуется использование определенного оборудования Устанавливается максимальная стоимость

Структура разделения работ Создание структуры разделения работ начинается с: –Определения любой предшествующей информации Работал ли кто-то над подобным проектом Доступны ли конкретные расписания по проекту, конкретные затратыe, а также конкретные потребности в ресурсах по подобному проекту Что двигало проект

Структура разделения работ Структура разделения работ разрабатывается: –Первое, определив основные элементы проекта Основные элементы – это обычно определенные промежуточные цели проекта –Второе, разбив каждую промежуточную цель на значимые подэлементы Подэлементы выполняются согласно фазам проекта

Структура разделения работ Структура разделения работ разрабатывается: –Подэлементы выполняются согласно фазам проекта Фазы проекта могут состоять из: –Фазы концептуальной разработки –Фазы предварительной разработки –Фазы конечного дизайна –Закупок –Строительства –Испытаний –Оборота

Структура разделения работ Структура разделения работ разрабатывается: –Третье, разбив Подэлементы на управляемые работы –Железное правило – каждая работа должна иметь продолжительность на менее 40 часов

Структура разделения работ Структура разделения работ разрабатывается : –Разделение работ для завершения каждой промежуточной цели –Каждая СРР будет иметь измеримый результат по времени, стоимости и продукту –Каждая СРР будет иметь описание измеримого результата –Каждая СРР будет иметь уникальный идентификационный номер

Процесс управления временем По PMBOK Входные данные 1.Структура разделения работ 2.Формулировка замысла 3.Информация прошлых периодов 4.Ограничения 5.Предположения Инструментарий & Технологии 1.Декомпозиция 2.Шаблоны Результаты 1.Список работ 2.Дополнительные детали 3.Обновление структуры разделения работ

Установление последовательности работ Установление последовательности работ – НЕ оценка по времени. Установление последовательности работ ЭТО: –Определение взаимозависимостей –Документация взаимозависимостей –Разработка сетевого графика

Установление последовательностей работ по PMBOK Входные данные 1.Список работ 2.Описание продукта 3.Обязательная зависимость 4.Произвольная зависимость 5.Внешняя зависимость 6.Ограничения 7.Предположения Инструментарий & Технологии 1.Метод предшествования 2.Стрелочная диаграмма 3.Условная диаграмма 4.Сетевые шаблоны Результаты 1.Сетевой график проекта 2.Обновление списка работ

Оценка длительностей Входные данные 1.Список работ 2.Ограничения 3.Предположения 4.Потребности в ресурсах 5.Ресурсные возможности 6.Информация прошлых периодов Инструментарий & Технологии 1.Экспертные оценки 2.Аналогичные оценки 3.Моделирование Результаты 1.Длительность работ 2.База оценки 3.Обновление списка работ

Оценка длительности Длительности трудно поддаются оценки потому что: –Уровни запасов влияют на длительности –Производительность ресурсов влияет на длительности –Погодные условия влияют на длительность –Доставка материалов будет влиять на длительность –Государственное регулирование может повлиять на длительность

Оценка длительности Три распространенных метода оценки длительностей: –Экспертная оценка –Аналогичная оценка –Моделирование

Оценка длительности Экспертная оценка –Использование экспертов на местах –Обеспечивает одни из наиболее точных оценок –Может использоваться в системе PERT или CDM

Оценка длительности Аналогичные оценки –Иногда называется оценка Сверху в низ –Обычно используется в случае нехватки информации –Используется когда эксперты недоступны –Основан на аналогичных проектах как базе сравнения

Оценка длительности Моделирование –Включает подсчет разных длительностей при различных вариантах. –Анализ Монте Карло – наиболее распространенный программный пакет –Монте Карло показывает распределение возможных результатов

Оценка длительности Ловушки в оценках –Ошибочное понимание поставленной задачи –Отсутствие замысла или его неправильная формулировка –Плохо составленное или чрезмерно оптимистичное расписание –Не точная структура разделения работ –Применение к задачам несоответствующих навыков –Отсутствие оценки рисков –Отсутствие понимания или учета будущих изменений в цене или инфляции –Использование неправильного подхода в оценке

Метод диаграмм Существует много графических методов –Метод предшествования (МП) –Метод стрелочной диаграммы (МСД) –Метод условной диаграммы (МУД)

Метод диаграмм Существует много графических методов –Метод предшествования (МП) Узлы обозначают работу Стрелки указывают зависимости Также известен как «Операция-узел» (ОУ) Начало A D B C E Окончание

Метод диаграмм Существует много графических методов –Метод предшествования (МП) Допускает 4 типа зависимостей –Окончание к началу --- Начало к началу –Окончание к окончанию --- Начало к окончанию Начало A D B C E Окончание

Метод диаграмм Существует много графических методов –Метод стрелочной диаграммы (МСД) Стрелки обозначают работу Соединения в узлах обозначают зависимости Также известен как «Операция-стрелка» (ОС) Начало A – 4 дня B – 3 дня C – 1 день D – 3 дня E – 5 дня F – 2 дня G – 1 день Окончания

Метод диаграмм Существует много графических методов –Метод стрелочной диаграммы (МСД) Иногда требуется (нулевая) работа для непрерывности связей Не так часто используется как МДП Начало A – 4 дня B – 3 дня C – 1 дня D – 3 дня E – 5 дней F – 2 дня G – 1 день Окончание

Метод диаграмм Существует много графических методов –Метод условной диаграммы (МУД) Также известен как Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) Многие из программных пакетов основаны на МУД МУД позволяет включать независимые работы, такие как петли или ветки условий –Петли – это работы, наподобие повторных тестов –Ветки условий – это элементы, например изменение дизайна при изменении спецификаций Ни МСД ни МП не допускают петли или ветки условий

Вопросы по графическим методам Вопросы теста «Профессионал управления проектами» Института управления проектами Обычно встречаются вопросы по двум методам диаграммы вероятностей: –Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) –Метод критического пути (МКП)

Вопросы по графическим методам Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) –Оценки продолжительности по времени основаны на статистическом анализе Временная оценка требуется для –Оптимистической временной оценки (a) –Наиболее вероятной временной оценки (M) –Пессимистической временной оценки (b)

Вопросы по графическим методам Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) –Основан на статистической временной оценке –Время каждой работы основано на формуле: Ожидаемое время = (a+4M+b)/6 –a = оптимистичное –b = пессимистичное – M = наиболее вероятное –Высчитывается стандартное отклонение каждой работы Стандартное отклонение = (b-a)/6

Вопросы по графическим методам Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) Пример –Ожидаемое время = (a+4M+b)/6 –a=оптимистичное –b= пессимистичное –M=наиболее вероятное –Стандартное отклонение = (b-a)/ ,3,44,7,10 3,5,7 ОВ=3 СО= 0.33 ОВ=7 СО=1.0 ОВ=5 СО= 0.67

Вопросы по графическим методам Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) Пример Ожидаемая длительность = 3+7+5=15 Общее стандартное отклонение = квадратный корень из суммы квадратов –Квадратный корень из ( ) = ,3,44,7,10 3,5,7 ОВ=3 СО= 0.33 ОВ=7 СО=1.0 ОВ=5 СО= 0.67

Вопросы по графическим методам Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) Пример ,18,203,6,8 8,9,10 ОВ=3 СО=0.33 ОВ=7 СО=1.0 ОВ=9 СО= 0.67

Вопросы по графическим методам Метод графической оценки и анализа сетей (PERT) Пример Ожидаемая длительность= =16.18 Общее стандартное отклонение = корень квадратный из ( ) = ,18,203,6,88,9,10 ОВ=17.34 СО= 1.33 ОВ=5.84 СО=0.834 ОВ=9 СО= 0.33

Вопросы по графическим методам Метод критического пути (МКП) Был разработан для определения того как можно сократить общую продолжительность проекта Определить оптимальный компромисс по времени и ресурсам МКП пользуется больше детерминированным методом чем статистическим Для каждой работы только одно значение времени (обычно наиболее вероятная оценка) Определяет самую длительный путь в проекте (критический путь)

Вопросы по графическим методам Метод критического пути (МКП) Определяет самый длительный путь в проекте (критический путь) Критический путь затем анализируется для достижения баланса по времени и ресурсам Расписание проекта ВСЕГДА будет иметь критический путь Сокращение или устранение одного критического пути создает другой критический путь

Вопросы по графическим методам Метод критического пути (МКП) Вперед дорожка ESF 1-2 =2 ESF 1-4 = 4 ESF = 7 ESF 1-3 = 5 ESF = 9 ESF 1,2,3,5,6=

Вопросы по графическим методам Метод критического пути (МКП) Вперед дорожка ESF 1-2 =2 ESF 1-4 = 4 ESF = 7 ESF 1-3 = 5 ESF = 9 ESF 1,2,3,5,6=

Вопросы по графическим методам Метод критического пути (МКП) Назад дорожка РНО 6-5 =9 РНО 3-2 = 2 РНО 2-1 = 2 РНО 5-3 = 6 РНО 5-4 = 6 РНО 4-2 =

Вопросы по графическим методам Метод критического пути (МКП) Узел РН ПН РО ПО Запас

Диаграмма упражнение A -6 B -4 D -9 E -5 C -2 G -12 F -6 H -4 I -2

Диаграмма упражнение A -6 B -4 D -9 E -5 C -2 G -12 F -6 H -4 I -2 Вперед дорожка

Диаграмма упражнение A -6 B -4 D -9 E -5 C -2 G -12 F -6 H -4 I -2 Назад дорожка

Диаграмма упражнение A -6 B -4 D -9 E -5 C -2 G -12 F -6 H -4 I -2 Критический путь A – D – G – I = 29 день Общий запас по проекту = 3 дня A-D-E-H-I

PERT и МКП PERT МКП 1.Основан на статистике Не статистический 2.Требуется 3 времени Требуется 1 время 3.Вероятностный Детерминированный 4.Позволяет 0 работы Тоже 5.Используется в НТП Используется в строительстве

Повторение Начните с замысла Определите основные промежуточные цели Разбейте промежуточные цели на управляемые работы Определите и зафиксируйте все предположения Определите и зафиксируйте все ограничения Логическая диаграмма Установите длительности

Разработка расписания Входные данные 1.Сетевая диаграмма проекта 2.Оценки длительности работ 3.Потребность в ресурсах 4.Описание запасов ресурсов 5.Календари 6.Ограничения 7.Предположения 8.Leads and Lags Инструментарий & Технологии 1.Математический анализ 2.Сжатие сроков 3.Имитация 4.Выравнивание ресурсов 5.Программные продукты по управлению проектами Результаты 1.Расписание проекта 2.Дополнительные детали 3.План управления расписанием 4.Обновление потребности в ресурсах

Инструментарий и технологии создания расписаний Широко используемые инструменты, используемые в создании расписаний: –Математический анализ –Анализ сжатия сроков –Анализ имитаций –Выравнивание ресурсов –Программные продукты по управлению проектами

Инструментарий и технологии создания расписаний Математический анализ –Теоретическое вычисление раннего начала, позднего начала, раннего окончания и позднего окончания сроков работ –Может быть произведено: Вручную Электронной таблицей Программным пакетом

Инструментарий и технологии создания расписаний Анализ сжатия сроков –Используя математический анализ –Ищет возможности сокращения работ и продолжительности проекта в целом –Технологии сжатия включают: Интенсификацию – обычно увеличивающую стоимости по сокращению сроков Быстрый путь – выполнение работ параллельно нежели последовательно (увеличивает риск проекта)

Инструментарий и технологии создания расписаний Анализ имитаций –Использование стандартных программных пакетов для определения возможных результатов, основываясь на многочисленных вычислениях

Инструментарий и технологии создания расписаний Выравнивание ресурсов –Сравнение распределения ресурсов и последовательности работ –Добавление или сокращение распределения ресурсов для более плавного протекания работ.

Инструментарий и технологии создания расписаний Программные продукты по управлению проектами –Автоматизирует процессы описанные выше –Широко используется для сохранения времени и денег –Все программные продукты имеют ограничения –Все погромные продукты содержат кривую опыта

Риски связанные с расписаниями Многие факторы добавляют высокий уровень риска в расписание –оценки сроков в действительности неточны Сроки НИОКР проекта наиболее подвержены риску Повторяющиеся небольшие проекты наименее подвержены риску –Последовательные зависимости несут риск Задержка по одной работе может повести за собой задержку по всему проекту Недопонимание зависимостей может создать неверную последовательность

Риски связанные с расписаниями Многие факторы добавляют высокий уровень риска в расписание –Определение промежуточных целей так же рисовано Поставленные требования иногда не полны Требования меняются во время проекта Новые заинтересованные стороны могут видеть промежуточные цели по другому.

Мониторинг расписаний Во время исполнения проекта мониторинг расписания обязателен. Мониторинг идентифицирует работы которые: –По расписанию – случается редко –Опережают расписание – случается еще реже –Отстают от расписания – обычное дело

Мониторинг расписания Мониторинг позволяет своевременно произвести исправления –Исправления могут включать: Добавление ресурсов Ускорение доставки материалов Добавление рабочих смен Оплата сверхурочных Перемещение работ Одновременные работы по проекту

Мониторинг расписания Мониторинг расписания достигается по средствам Анализ освоенного объема (АОО) АОО требует высчитывание нескольких факторов АОО показывает факторы хода проекта АОО показывает значения Смета по завершении

Анализ освоенного объема Анализ освоенного объема полагается на: –Индекс освоения затрат (ИОЗ) –Индекс выполнения расписания (ИВР) –Смета по завершении (СЗ) –В подсчетах используются Сметная стоимость выполненных видов работ Фактическая стоимость выполненных работ Сметная стоимость запланированных работ Бюджет по завершении

Анализ освоенного объема Индекс освоения затрат –Индекс освоения затрат дает ИНДИКАТОР отношения плана проекта к тренду реальных затрат ИОЗ=ССВР/ФСВР >1 = превосходная работа 1= работа по плану

Анализ освоенного объема Индекс освоения затрат –ИОЗ=ССВР/ФСВР >1 = превосходная работа 1= работа по плану

Анализ освоенного объема Индекс выполнения расписания ИВР дает показатель расписания –ИВР=ССВР/ССЗР >1 = превосходная работа 1= работа по плану

Анализ освоенного объема Индекс выполнения расписания –ИВР=ССВР/ФСВР >1 = превосходная работа 1= работа по плану

Анализ освоенного объема Оценка по завершении (ОЗ) –ОЗ использует оба ИОЗ для определения оценки стоимости завершения проекта –ОЗ = Бюджет по завершении (БЗ)/ИОЗ –Если БЗ = $1.543 миллиона & ИОЗ =.77 –Тогда ОЗ = $1.543/.77 = $2,004 миллиона

Анализ освоенного объема Будьте внимательны делая АОО ИОЗ и ИВР должны учитываться –Проект может иметь плохой ИОЗ, но очень хороший ИВР. Вывод – с проектом скорее всего все в порядке. –У проекта может быть хороший ИОЗ, но плохой ИВР. Вывод – скорее всего у проекта проблемы.