«Управление рисками электроэнергетических компаний в период реформирования и функционирования пост-реформированной отрасли» Зубакин В.А. Член Правления РАО «ЕЭС Россия» 24 июня 2005 года, Москва, отель Мариотт Аврора Международный конференция «Риск-менеджмент в электроэнергетики: новые возможности развития»

2 Человек никогда не имеет. Человек всегда либо теряет, либо приобретает. Ф. Ницше

3 Рабочие гипотезы и постулаты

4 Рабочая гипотеза: риски «перемен» - новые вызовы для менеджмента Реформа электроэнергетики выводит на передний план новые нехарактерные для дореформенной отрасли риски: (1) рыночные, обусловленные колебанием цены в конкурентных секторах рынка; (2) корпоративные, обусловленные масштабными корпоративными реорганизациями и перемещением активов; (3) нефинансовые, выражающиеся в инерционном сопротивлении реформированию социально- политической среды, а в некоторых случаях прямом противодействии со стороны потребителей, региональных властей и ряда других субъектов.

5 Рабочий постулат: рисками надо управлять Риск есть величайшее благо, без которого невозможны рыночные отношения и разработка выигрышных бизнес-стратегий! Риск имманентно присутствует практически во всех аспектах электроэнергетического бизнеса. Традиционные риски энергокомпаний (операционные, событийные и т.п.) существенны всегда и требуют систематического и регулярного управления. Риски «перемен», обусловленные реформой отрасли, должны быть просчитаны в стратегии реформирования для каждой компании. Необходимость разработки и внедрения системы управления рисками электроэнергетическими компаниями не подлежит сомнению и оправдано с экономической и стратегической точек зрения.

6 Что происходит в реформируемой электроэнергетике?

7 Формирование оптовых генерирующих компаний (ОГК) ОГК 1 ОГК 2 ОГК 3 ОГК 4 ОГК 5 ОГК 6 ОГК 7 ГидроОГК Совет директоров РАО «ЕЭС России» по вопросу создания ОГК Завершение перехода на единую акцию ОГК кв2 кв3 кв4 кв 1 кв2 кв3 кв4 кв3 кв График формируется Государственная регистрация ОГК

8 Формирование территориальных генерирующих компаний (ТГК) Государственная регистрация ТГК холдинг аренда ТГК 1 ТГК 3 ТГК 5 ТГК 7 ТГК 8 ТГК 9 ТГК 10 ТГК 13 ТГК 14 ТГК 11, 12 Схема формирования и сроки будут определены после утверждения проекта реформирования Кузбассэнерго присоединение ТГК 2 ТГК 4 ТГК 6 холдинг присоединение образуется в момент завершения разделения Мосэнерго Совет директоров РАО «ЕЭС России» о создании ТГК

9 Балансирующий рынок, рынок системных услуг и рынок мощности БАЛАНСИРУЮЩИЙ РЫНОК РЫНОК СИСТЕМНЫХ УСЛУГ РЫНОК МОЩНОСТИ Заменит существующий сектор отклонений; Отбор поставщиков по ценовым заявкам; Изменение загрузки поставщиков; Минимизация стоимости поставки э/э; Равновесные узловые цены. Свободное волеизъявление агентов; Механизм отбора поставщиков; Состав услуг; Нет жесткого регулирования в сфере СУ; (!) нет увеличения конечного тарифа для потребителя. Механизм торговли мощностью; Участники – все субъекты ОРЭ. Обеспечение мощностями уровня надежности энергоснабжения; Сглаживание волатильности (цен и поставок э/э); Аукцион мощности на 3 года. Запуск рынка в Европе+Урале+Сибири – август-сентябрь 2005 г. Запуск пилотного проекта – ноябрь 2005 г. Постановление Правительства РФ о правилах – 3 кв г. Запуск рынка СУ – март 2006г. Запуск рынка – май 2006 г. Рынок в переходный период – до декабря 2008 г. Целевой рынок - с 2008 г. СРОКИ ЦЕЛЬ, СУТЬ

10 Что делать для построения адекватной системы управления рисками?

11 Порочный круг риск-менеджмента Избежание экономических рисков Потеря доли рынка Проведение агрессивной маркетинговой политики Принятие избыточных рисков Образование значительных убытков Сокращение операций на рынках

12 Что делать? Разработать комплексную программу по созданию системы управления рисками, которая должна включать следующие компоненты: корпоративную политику (или доктрину) для каждой фазы развития компании: становления, функционирования, развития стратегию, определяющую цели, ресурсы (организационные, кадровые, информационно- технологические…), иерархию полномочий и ответственности. программу наращивание компетенции управления рисками для разных аспектов деятельности компании.

13 Структура управления рисками 1.Определение уровня толерантности к риску (размера допустимого риска), ключевых принципов и политики (риск-доктрины) управления рисками должны быть отнесены к компетенции Совета Директоров (собственника) компании. 2.Уровень ответственности за разработку и реализацию рыночной стратегии управления рисками лежит на топ- менеджменте компании. 3.Оперативное управления рисками осуществляется функциональными менеджерами в рамках их компетенции и границах, обусловленных доктриной и в контексте с рыночной стратегией компании.

14 Поток работ 1. Корректная декомпозиция и «взвешивание» вкладов компонентов риска в «3d» пространстве: для каждой фазы развития компании: (1) проектирования и становления компании; (2) отладки функционирования и позиционирования на новых рынках; (3) развития (инвестиционной и инновационной экспансии) для разных типов рисков: (1) рыночный риск; (2) кредитный риск; (3) операционный риск; (4) риск события; (5) нефинансовых рисков для разных регионов и станций компании: (1) Северо- Запад; (2) Центр (3) Сибирь (принципы формирования портфеля, упаковки и управления энергоактивами).

15 Интеллектуальные проблемы 2. Анализ ситуации и разработка методологии для учета и управления событийными рисками в следующих сферах жизнедеятельности компании: Социальной (последствия реформ) Политической (качества реформ, законодательных норм и регулирования, игры «олигархов) Корпоративной (права, собственность, управляемость) Безопасности (терроризм, криминал, стихия…) Экологической …

16 Следующие шаги… Преодоление интеллектуальных проблем и освоение компетенций в управлении рисками: Разработка корпоративной политики и стратегии управления рисками Создание трейдерской системы и управление рыночными рисками Технологизация и создание корпоративных стандартов управления рисками по Техническая надажность Инвестиционные риски Корпоративные риски Экологические риски Выбор IT- решений…

17 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!