Управление по целям и оплата по результату Технология «Управление по целям» Компания Волгасофт, Волгоград Тел (8442)

Давайте знакомиться! Образование В 2002 году окончил Волгоградский Госуниверситет В году проходил обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров в АНХ при Правительстве РФ С 2009 года являюсь соискателем степени кандидата наук в области экономики в Финансовой Академии при Правительстве РФ Член регионального совета Всероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» Являюсь учредителем и директором консалтинговой ИТ-компании «Волгасофт» более 10 лет (лидер по рейтингу 1С среди 1С:Франчази Волгоградского региона), На моем счету несколько десятков реализованных проектов реорганизации системы управления и автоматизации Увлечения – психология, спорт и туризм Образование В 2002 году окончил Волгоградский Госуниверситет В году проходил обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров в АНХ при Правительстве РФ С 2009 года являюсь соискателем степени кандидата наук в области экономики в Финансовой Академии при Правительстве РФ Член регионального совета Всероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» Являюсь учредителем и директором консалтинговой ИТ-компании «Волгасофт» более 10 лет (лидер по рейтингу 1С среди 1С:Франчази Волгоградского региона), На моем счету несколько десятков реализованных проектов реорганизации системы управления и автоматизации Увлечения – психология, спорт и туризм Александр Белов

Работать с удовольствием и добиваться поставленных целей!

Пара цитат для начала «Производительность труда в РФ по ряду отраслей отстает в 20 раз от развитых стран» Медведев Д.А., 8 апреля 2008 года «Производительность труда в РФ по ряду отраслей отстает в 20 раз от развитых стран» Медведев Д.А., 8 апреля 2008 года «В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост производительности труда за 12 лет» В.В. Путин, 8 февраля 2008 года «О стратегии развития России до 2020 года» «В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост производительности труда за 12 лет» В.В. Путин, 8 февраля 2008 года «О стратегии развития России до 2020 года»

Зачем нам быть эффективными Низкая результативность труда многократно снижает прибыльность компаний и порождает массу проблем Это "колоссальные потери, которые увеличивают затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери", писал Эдвард Деминг. Низкая результативность труда многократно снижает прибыльность компаний и порождает массу проблем Это "колоссальные потери, которые увеличивают затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери", писал Эдвард Деминг.

Почему инновации в России не работают ERP-системы, ISO, бережливое производство, высокотехнологичное оборудование и любые другие новации с Запада не могут дать в России даже малейшего положительного результата. повсеместная работа "с прохладцей", низкая дисциплина и низкая исполнительность, «забывчивость» персонала ставит крест на всех попытках внедрить современные технологии производства и управления

Развитие мотивации повышает эффективность работы не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение, финансовое управление и иные технологии управления Инновационным и эффективным бизнес делают люди Российский менталитет не причем Инновации приживаются только в эффективном бизнесе А эффективность бизнеса тесна связана с мотивацией персонала Инновационным и эффективным бизнес делают люди Российский менталитет не причем Инновации приживаются только в эффективном бизнесе А эффективность бизнеса тесна связана с мотивацией персонала

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40% Однако различные ошибки при разработке систем мотивации и стимулирования приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40% Однако различные ошибки при разработке систем мотивации и стимулирования приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Ошибки в мотивации Отсутствие четких, измеримых и достижимых целей в работе; Отсутствие (позитивной) обратной связи от руководителя к подчиненному; Неравномерная загрузка сотрудников, неверное распределение ответственности; Тотальный контроль со стороны руководителя; Отсутствие профессионального роста, наставничества; Отсутствие четких, измеримых и достижимых целей в работе; Отсутствие (позитивной) обратной связи от руководителя к подчиненному; Неравномерная загрузка сотрудников, неверное распределение ответственности; Тотальный контроль со стороны руководителя; Отсутствие профессионального роста, наставничества;

Ошибки в вознаграждении Отсутствие премий и прозрачной системы вознаграждения; Выплата «премии-приза» - случайность стимула; Гарантированные премии – премия как часть оклада; Недостижимые цели и бонусы – демотивация лучших сотрудников, потеря веры; Премия за чужую работу – демотивирует исполнителей, всех участников процесса Отсутствие премий и прозрачной системы вознаграждения; Выплата «премии-приза» - случайность стимула; Гарантированные премии – премия как часть оклада; Недостижимые цели и бонусы – демотивация лучших сотрудников, потеря веры; Премия за чужую работу – демотивирует исполнителей, всех участников процесса

Причины ошибок Показатели вознаграждения не увязаны с целями бизнеса – показатели могут устареть или быть не сбалансированными (развитие новых направлений) Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников – увлеченность субъективными показателями, Низкий профессионализм линейных руководителей – неумение ставить цели починенным, делегировать, распределять ответственность. Отсутствие системного планирования и анализа - функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями Сложность системы вознаграждения – отсутствие инструмента, для оценки размера вознаграждения, непрозрачность расчета бонуса

Что такое «управление по целям»? Управление на основе целей – системный подход позволяющий руководителю сосредоточится на достижимых целях и получить наивысшие результаты при имеющихся ресурсах. Высокую эффективность

Производительность - показатель среднего объема произведенной продукции на единицу затраченных ресурсов. Результативность - Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность - Соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Что такое «управление по целям»? Управление по целям заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полный список целей компании описывает ее стратегию и направляет действия руководителей и всех сотрудников, что ведет к автоматическому достижению стратегических ориентиров Мониторинг достижения целей позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли. ИТОГ – Создание эффективной системы мотивации и вознаграждения Управление по целям заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полный список целей компании описывает ее стратегию и направляет действия руководителей и всех сотрудников, что ведет к автоматическому достижению стратегических ориентиров Мониторинг достижения целей позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли. ИТОГ – Создание эффективной системы мотивации и вознаграждения

Как ставить цели? (Система сбалансированных показателей) Как ставить цели? (Система сбалансированных показателей)

Управление по целям и оплата по результату Управление вознаграждением финансовое нефинансовое Управление целями (KPI) ЗадачиКомпетенцииСтандарты Управление стратегией

СТРАТЕГИЯСТРАТЕГИЯ Анализ внешней и внутренней среды, анализ сильных и слабых сторон компании. Разработка бизнес и конкурентной стратегии Описание образа желаемого будущего - Формулирование (если этого не было сделано ранее) либо конкретизация существующей миссии компании, ценностей. Составление предварительного наброска стратегических целей. Описание стратегии через систему сбалансированных показателей Реализация стратегии – обеспечение сбора, мониторинга и анализа стратегических показателей. Внесение корректив в состав и вес показателей Разработка стратегии, а также маркетинговые исследования, необходимые для формулировки стратегии – отдельные проекты, которые могут появиться в рамках проекта внедрения системы управления по целям

Миссия 1-й уровень 2-й уровень 3-й уровень СТРАТЕГИЯ и БИЗНЕС-ЦЕЛИ

Система сбалансированных показателей – стратегическая карта Ресурсная стратегия Бизнес-стратегия Каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворить акционеров и кредиторов? Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь этих финансовых показателей? Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами ? Какие знания и технологии нам нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов? Финансы Сотрудники/ Инфраструктура Сотрудники/ Инфраструктура Внутренние процессы Внутренние процессы Рынок/клиенты

Для кого ставим цели? Психологические особенности целевого управления Для кого ставим цели? Психологические особенности целевого управления

Условно говоря, руководителя не интересует способ достижения поставленных целей, ключевым моментом является сам факт достижения цели. Кибернетический подход к управлению Ресурсы, информация, материалы

Руководитель не только лучший специалист, но и организатор труда других, тренер и наставник. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределив между ними ответственность за достижение общих целей. Правильное делегирование, активизирует резервы организации благодаря оптимальному использованию ресурсов и компетенции сотрудников, высвобождению времени руководителей для выполнения непосредственных управленческих функций. Руководитель не только лучший специалист, но и организатор труда других, тренер и наставник. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределив между ними ответственность за достижение общих целей. Правильное делегирование, активизирует резервы организации благодаря оптимальному использованию ресурсов и компетенции сотрудников, высвобождению времени руководителей для выполнения непосредственных управленческих функций. Делегирование, мотивация

Управление по целям и обратная связь Обратная связь в управлении и мотивации один из самых важных элементов. Но о нем забывают чаще чем обо всем остальном В целевом управлении, руководство компании обеспечивает механизм, позволяющий регулярно информировать сотрудников о том, насколько эффективно они работают. Обратная связь в управлении и мотивации один из самых важных элементов. Но о нем забывают чаще чем обо всем остальном В целевом управлении, руководство компании обеспечивает механизм, позволяющий регулярно информировать сотрудников о том, насколько эффективно они работают. Получаемая обратная связь дает возможность персоналу самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону. Только через обратную связь можно управлять показателями качества Получаемая обратная связь дает возможность персоналу самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону. Только через обратную связь можно управлять показателями качества

Принцип обратной связи очень важен еще и потому, что, исходя из современных гуманных концепций работы с персоналом, у менеджеров не должна формироваться психология надсмотрщиков: им отводится принципиально иная роль определенного рода консультантов или персональных инструкторов («коучей»). Управление с учетом обратной связи позволяет установить между руководителем и подчиненным партнерские отношения, которые всегда более эффективны для достижения компанией своих целей Если раньше при неполучении премии сотрудник мог обидеться и уйти в «глухую» оборону и саботаж, то сейчас он приходит за советом и просит помощи. Принцип обратной связи очень важен еще и потому, что, исходя из современных гуманных концепций работы с персоналом, у менеджеров не должна формироваться психология надсмотрщиков: им отводится принципиально иная роль определенного рода консультантов или персональных инструкторов («коучей»). Управление с учетом обратной связи позволяет установить между руководителем и подчиненным партнерские отношения, которые всегда более эффективны для достижения компанией своих целей Если раньше при неполучении премии сотрудник мог обидеться и уйти в «глухую» оборону и саботаж, то сейчас он приходит за советом и просит помощи. Обратная связь

Психологическое принятие цели У сотрудника должно быть психологическое принятие достижимости цели. Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения. Поэтому, кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. У сотрудника должно быть психологическое принятие достижимости цели. Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения. Поэтому, кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. Люди не любят реализовавать чужие цели и идеи. В случае положительного результата принятия целей, сотрудник перейдет на управление по целям, то есть не будет требовать тотального процессуального контроля со стороны менеджера и не будет чувствовать угнетения и эксплуатации своей личности

Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы

Несмотря на очевидность мотивирующих факторов, их используют единицы. 1.Регулярная постановка целей требует системного подхода (от топ-менеджера до сотрудника) 2.Часто отсутствует механизм сбора и хранения показателей достижения целей 3.Имеет место «забывчивость», различная интерпретация целей и задач 4.Обратная связь случайна и ситуативна 1.Регулярная постановка целей требует системного подхода (от топ-менеджера до сотрудника) 2.Часто отсутствует механизм сбора и хранения показателей достижения целей 3.Имеет место «забывчивость», различная интерпретация целей и задач 4.Обратная связь случайна и ситуативна Нужен инструмент!

Инструмент целевого управления

Программный продукт «Волгасофт:Управление по целям» Программный продукт «Волгасофт:Управление по целям» инструмент стратегического и оперативного управления Разработан на платформе 1С:Предприятие 8.1 Сертифицирован на соответствие требованиям «1С:Совместимо» Разработан на платформе 1С:Предприятие 8.1 Сертифицирован на соответствие требованиям «1С:Совместимо» Быстрое и низкозатратное внедрение системы управления по целям связано с высокой популярностью 1С:Предприятие и легкой интеграцией с системой оперативного учета

Панель бизнес-показателей Постановка и мониторинг целей персонала Инструмент для реализации делегирования, оценки и обратной связи Инструмент определения вознаграждения Панель бизнес-показателей Постановка и мониторинг целей персонала Инструмент для реализации делегирования, оценки и обратной связи Инструмент определения вознаграждения

ОСНОВНОЙ ФУНКЦИОНАЛ ПРОДУКТА «ВОЛГАСОФТ:УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ» Создание модели целевых показателей компании; Планирование показателей в разрезе различных периодов по должностям и подразделениям; Управление собраниями и оперативными поручениями; Обратная связь от руководителей на основе субъективных оценок; Мониторинг и контроль бизнес-показателей компании; Интеграция с оперативным, бухгалтерским контуром, CRM-системами, бюджетированием; Создание модели целевых показателей компании; Планирование показателей в разрезе различных периодов по должностям и подразделениям; Управление собраниями и оперативными поручениями; Обратная связь от руководителей на основе субъективных оценок; Мониторинг и контроль бизнес-показателей компании; Интеграция с оперативным, бухгалтерским контуром, CRM-системами, бюджетированием;

KPI – цели, ключевые показатели деятельности, полученные на основе объективных данных; СМАРТ-задачи – оперативные поручения и задачи, сформированные в рамках имеющихся целей; Стандарты – соответствие корпоративным стандартам и субъективные оценки «внутренних клиентов» и руководителя; Приоритет между целями задается распределением весов. По каждой из целей планируются значения в абсолютных или относительных показателях. KPI – цели, ключевые показатели деятельности, полученные на основе объективных данных; СМАРТ-задачи – оперативные поручения и задачи, сформированные в рамках имеющихся целей; Стандарты – соответствие корпоративным стандартам и субъективные оценки «внутренних клиентов» и руководителя; Приоритет между целями задается распределением весов. По каждой из целей планируются значения в абсолютных или относительных показателях. Структура целей, использующихся в продукте:

Формулировка целей компании на период Декомпозиция целей до уровня подразделений и сотрудников Определение задач и корпоративных стандартов, направленных на достижение целей компании Фиксация фактического достижения целей. Оперативный мониторинг деятельности организации, подразделений и сотрудников. План- фактный анализ Расчет премиальной оплаты сотрудникам в зависимости от достижения личных производственных целей и целей организации за период Согласование целей и задач внутри организации

Ключевые показатели деятельности Основные показатели деятельность (KPI) – показатели, полученные на основе объективных данных (прибыль продаж, размер затрат, скорость доставки), обычно имеют большие веса и большие приоритеты в оценке эффективности работы сотрудника. Для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, включает: наименование, описание и весомость цели, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке целей объекта управления. Важно, чтобы достижение каждой цели поддавалось измерению. Цели должны соответствовать требованиям: Конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, ограниченности по времени Основные показатели деятельность (KPI) – показатели, полученные на основе объективных данных (прибыль продаж, размер затрат, скорость доставки), обычно имеют большие веса и большие приоритеты в оценке эффективности работы сотрудника. Для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, включает: наименование, описание и весомость цели, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке целей объекта управления. Важно, чтобы достижение каждой цели поддавалось измерению. Цели должны соответствовать требованиям: Конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, ограниченности по времени

Пример – набор показателей менеджера по продажам Внизу показано графическое распределение весов целевых показателей сотрудника

Имеется возможность просмотра показателей в динамике как между периодами, так и «внутри» периода с оценкой «аппроксимации» выполнения плана на текущую дату

Пример – набор показателей менеджера по персоналу Внизу показано графическое распределение весов целевых показателей сотрудника

В системе имеется возможность задания модели планирования (шаблона) с указанием состава целей и их веса, прав на доступ к установке целей, утверждения Смарт-задач, проставления стандартов. Значения показателей можно задавать заранее с учетом сезонности

Оперативное управление задачами и поручениями Задачи и поручения, сформулированные в рамках имеющихся целей, но имеющие самостоятельную значимость – отдельный критерий для оценки. Для обслуживающих подразделений одним из ключевых показателей являются оперативные поручения, связанные с выполнением производственных задач. Выполнение таких задач может быть основным показателем эффективности сотрудника. Пример таких должностей – секретарь, системный администратор. Оценку выполнения заданий производит тот, кто является постановщиком задачи на основе заранее сформулированных критериев. Задачи и поручения, сформулированные в рамках имеющихся целей, но имеющие самостоятельную значимость – отдельный критерий для оценки. Для обслуживающих подразделений одним из ключевых показателей являются оперативные поручения, связанные с выполнением производственных задач. Выполнение таких задач может быть основным показателем эффективности сотрудника. Пример таких должностей – секретарь, системный администратор. Оценку выполнения заданий производит тот, кто является постановщиком задачи на основе заранее сформулированных критериев. «Лекарство от забывчивости»

Пример СМАРТ-задач руководителя отдела продаж Смарт-задачи имеют свой вес и должны утверждаться вышестоящим руководителем, не утвержденные задачи в расчет эффективности не входят Пример СМАРТ-задач руководителя отдела продаж Смарт-задачи имеют свой вес и должны утверждаться вышестоящим руководителем, не утвержденные задачи в расчет эффективности не входят

Утвержденные СМАРТ- Задачи Утвержденные и выполненные СМАРТ- Задачи Не утвержденные СМАРТ-Задачи Постановщик задачи Утвердивший задачу Быстрое утверждение задачи Набор СМАРТ-задач, менеджера по работе с персоналом Есть возможность связать задачу с системами документооборота

В программном продукте «Волгасофт:Управление по целям» имеется возможность вводить протоколы собраний и распределять неограниченное количество оперативных поручений (СМАРТ-задач) участникам совещания

Корпоративные стандарты и субъективные оценки Третья группа критериев – соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур. Выполнение действий, направленных на соответствие ожиданиям «внутреннего клиента». Оценка происходит на основе субъективного мнения других сотрудников, как правило руководителей. Например, оценить системного администратора, маркетолога, дизайнера могут только те сотрудники, кто пользуется результатами его труда. Такая субъективная оценка – обратная связь, целью которой является повышение «клиентоориентированности» сотрудников, оценка соответствия корпоративным стандартам, требованиям Оценка производится на основе шкалы ожиданий Третья группа критериев – соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур. Выполнение действий, направленных на соответствие ожиданиям «внутреннего клиента». Оценка происходит на основе субъективного мнения других сотрудников, как правило руководителей. Например, оценить системного администратора, маркетолога, дизайнера могут только те сотрудники, кто пользуется результатами его труда. Такая субъективная оценка – обратная связь, целью которой является повышение «клиентоориентированности» сотрудников, оценка соответствия корпоративным стандартам, требованиям Оценка производится на основе шкалы ожиданий

Пример стандартов (набора субъективных оценок) менеджера по продажам и системного администратора, работу которого оценивает руководитель, бухгалтерия и менеджеры. Стандарты имеют свой вес. Сотрудник, наделенный правом на проставление оценки может (должен) оставить свой комментарий, аргументирующий свою оценку

После того как будут собраны данные для фиксации факта по выбранным показателям, проставлены субъективные оценки и учтено выполнение оперативных поручений, можно будет определить (оцифровать) результативность сотрудника :

Расчет премии за результат на основе КПД – по определенному заранее алгоритму будет рассчитана премия. Показатели для расчета премии могут учитывать КПД сотрудника, подразделения, и компании в целом. Мотивация на достижение коллективных показателей создает основу для командного духа. Прозрачность алгоритма позволяет сотруднику самостоятельно определить размер его премии. Это формирует сильную вовлеченность и обратную связь, активное отношение сотрудника к целям компании на основе КПД – по определенному заранее алгоритму будет рассчитана премия. Показатели для расчета премии могут учитывать КПД сотрудника, подразделения, и компании в целом. Мотивация на достижение коллективных показателей создает основу для командного духа. Прозрачность алгоритма позволяет сотруднику самостоятельно определить размер его премии. Это формирует сильную вовлеченность и обратную связь, активное отношение сотрудника к целям компании

Вознаграждение = Оклад + К * Оклад

Вознаграждение = Оклад + Маржа * 3% * К

Трансляция факта из систем оперативного учета Оперативный учет (регистры и Документы) Управление торговлей, Бухгалтерия, УПП, любая конфигурация на Платформе 1С:Предприятие 7.7, 8 Показатели деятельности (KPI) Бонус за результат

Дополнительные функции

Делегирование задач

Анализ выполнения плана

Возможность формирования рейтинга на основе полученных данных за период

Проект по внедрению управления по целям на предприятии

Диагностика системы управления Обучение топ-менеджмента и команды проекта Обучение топ-менеджмента и команды проекта Формализация стратегии, разработка показателей Формализация стратегии, разработка показателей Проектирование и настройка системы Проектирование и настройка системы Внедрение системы оперативного учета для сбора данных по показателям Внедрение системы оперативного учета для сбора данных по показателям Опытная эксплуатация и доработка показателей Опытная эксплуатация и доработка показателей Этапы проекта

Бизнес-тренинг «Управление по целям» Введение в управление по целям и показателям. Создание ожиданий от проекта Управление стратегией организации. Измеримость целей. Введение в методику сбалансированной системы показателей (ССП) Декомпозиция стратегических целей компании на уровень подразделений и сотрудников Управление поручениями и стандартами исполнения Формирование системы вознаграждения, основанной на результатах Внедрение системы управления по целям. Возможности ПП Введение в управление по целям и показателям. Создание ожиданий от проекта Управление стратегией организации. Измеримость целей. Введение в методику сбалансированной системы показателей (ССП) Декомпозиция стратегических целей компании на уровень подразделений и сотрудников Управление поручениями и стандартами исполнения Формирование системы вознаграждения, основанной на результатах Внедрение системы управления по целям. Возможности ПП

Этап «Формализация стратегии и выработка целевых показателей» Формирование согласованного видения стратегических приоритетов компании между топ- менеджерами компании; Разработка миссии, дерева целей, определение профиля корпоративной культуры; Разработка карт сбалансированной системы показателей; Декомпозиция целей и описание процессов обратной связи; Формирование исчерпывающего набора показателей деятельности, описывающий стратегию компании; Формирование согласованного видения стратегических приоритетов компании между топ- менеджерами компании; Разработка миссии, дерева целей, определение профиля корпоративной культуры; Разработка карт сбалансированной системы показателей; Декомпозиция целей и описание процессов обратной связи; Формирование исчерпывающего набора показателей деятельности, описывающий стратегию компании;

Этап «Разработка регламентов управления по целям» Разработка регламента компании по планированию и согласованию целей на период; Определение ответственности за поддержку бизнес-процесса «управления по целям». Разработка системы оплаты, ориентированной на результат. Подготовка регламента, описывающего схему расчета бонуса сотрудника от его эффективности; Разработка регламента компании по планированию и согласованию целей на период; Определение ответственности за поддержку бизнес-процесса «управления по целям». Разработка системы оплаты, ориентированной на результат. Подготовка регламента, описывающего схему расчета бонуса сотрудника от его эффективности;

Этап «Настройка модели в ПП «Волгасофт:Управление по целям» Этап «Настройка факта в ПП «Волгасофт:Управление по целям» Настройка модели планирования, ввод показателей деятельности, настройка доступа и распределение прав. Настройка автоматизированного механизма выборки фактических показателей из системы оперативного учета для фиксации в ПП «Волгасофт:Управление по целям» Настройка модели планирования, ввод показателей деятельности, настройка доступа и распределение прав. Настройка автоматизированного механизма выборки фактических показателей из системы оперативного учета для фиксации в ПП «Волгасофт:Управление по целям»

Этап «Опытная эксплуатация системы» Перед переходом к опытной эксплуатации пользователи должны быть обучены планированию, технологии постановки и согласования целей, а также использованию ПП. Опытная эксплуатация системы (2-3 месяца), без изменения системы вознаграждения. В этот период происходит сбор статистических данных, проверка на практике правильности выбора целевых показателей, корректировка целей, работа с персоналом по вовлечению в технологию управления, основанной на целях. Переход к промышленной эксплуатации. Переход на автоматическую систему расчета премий. Перед переходом к опытной эксплуатации пользователи должны быть обучены планированию, технологии постановки и согласования целей, а также использованию ПП. Опытная эксплуатация системы (2-3 месяца), без изменения системы вознаграждения. В этот период происходит сбор статистических данных, проверка на практике правильности выбора целевых показателей, корректировка целей, работа с персоналом по вовлечению в технологию управления, основанной на целях. Переход к промышленной эксплуатации. Переход на автоматическую систему расчета премий.

1.Повышается эффективность управления. Есть четкие критерии оценки руководителей и формирование кадрового резерва в руководители; 2.Совершенствуется планирование. Это механизм, заставляющий сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании. 3.Эффективнее становится контроль. Такая технология способствует росту контроля (самоконтроля) и стабилизирует регулярность проверок результатов работы. 4.Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы. 5.Расширяются возможности подготовки руководителей. Топ-менеджер уделяет больше внимания подготовке и обучению менеджеров. 6.Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач. Без таких стандартов и критериев не может быть менеджмента как такового, как бы велики ни были трудности в определении их содержания. 7.Облегчается передача полномочий и делегирование 1.Повышается эффективность управления. Есть четкие критерии оценки руководителей и формирование кадрового резерва в руководители; 2.Совершенствуется планирование. Это механизм, заставляющий сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании. 3.Эффективнее становится контроль. Такая технология способствует росту контроля (самоконтроля) и стабилизирует регулярность проверок результатов работы. 4.Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы. 5.Расширяются возможности подготовки руководителей. Топ-менеджер уделяет больше внимания подготовке и обучению менеджеров. 6.Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач. Без таких стандартов и критериев не может быть менеджмента как такового, как бы велики ни были трудности в определении их содержания. 7.Облегчается передача полномочий и делегирование Что мы получаем в итоге:

Производственно-торговая компания В течении года после внедрения системы целевого управления: 1.Рост выручки на 35% 2.Рост прибыли на 60% 3.Снижение текучки среди ключевого персонала на 70% 4.Во время кризиса не произошло падения ни продаж, ни прибыли (показатели 2009 года к показателям 2008) Затраты на проект окупились за 3 месяца Производственно-торговая компания В течении года после внедрения системы целевого управления: 1.Рост выручки на 35% 2.Рост прибыли на 60% 3.Снижение текучки среди ключевого персонала на 70% 4.Во время кризиса не произошло падения ни продаж, ни прибыли (показатели 2009 года к показателям 2008) Затраты на проект окупились за 3 месяца Итоги по одному из проектов:

Эффекты от внедрения управления на основе целей Преимущества для акционеров: Ясность стратегических ориентиров компании, отслеживание всех показателей в режиме реального времени; Возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля за компанией, Прозрачная оценка эффективности руководителя компании; Прозрачность и высокая управляемость бизнеса, как следствие повышение его капитализации Повышение темпа развития и роста компании; Единый стандарт управления для разных направлений бизнеса Отслеживание текущего уровня (аппроксимации) достижения годовых планов в режиме реального времени Возможность дистанционного контроля за деятельностью Компании Преимущества для акционеров: Ясность стратегических ориентиров компании, отслеживание всех показателей в режиме реального времени; Возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля за компанией, Прозрачная оценка эффективности руководителя компании; Прозрачность и высокая управляемость бизнеса, как следствие повышение его капитализации Повышение темпа развития и роста компании; Единый стандарт управления для разных направлений бизнеса Отслеживание текущего уровня (аппроксимации) достижения годовых планов в режиме реального времени Возможность дистанционного контроля за деятельностью Компании

Эффекты от внедрения управления на основе целей Преимущества для топ- менеджмента: Распределение ответственности за достижение целей компании, между всеми подразделениями и сотрудниками; Улучшение основных бизнес-показателей компании (прибыль, продажи, объем производства, качество, снижение себестоимости и общих затрат). Дистанционный контроль (во время командировок) за всеми бизнес-показателями компании; Воспитание культуры высокопроизводительного труда в компании; Определение высокорезультативных и нерезультативных сотрудников, формирование кадрового резерва; Возможность гибко менять цели компании на ближайший период в связи с изменениями на рынке Создание и развитие системы оплаты труда по результатам деятельности, снижение текучести персонала Преимущества для топ- менеджмента: Распределение ответственности за достижение целей компании, между всеми подразделениями и сотрудниками; Улучшение основных бизнес-показателей компании (прибыль, продажи, объем производства, качество, снижение себестоимости и общих затрат). Дистанционный контроль (во время командировок) за всеми бизнес-показателями компании; Воспитание культуры высокопроизводительного труда в компании; Определение высокорезультативных и нерезультативных сотрудников, формирование кадрового резерва; Возможность гибко менять цели компании на ближайший период в связи с изменениями на рынке Создание и развитие системы оплаты труда по результатам деятельности, снижение текучести персонала

Эффекты от внедрения управления на основе целей Преимущества менеджеров подразделений: Анализ эффективности сотрудников подразделения в режиме реального времени; Сокращение «коммунальных» (неконструктивных) конфликтов в подразделении; Повышение исполнительской дисциплины; Премирование сотрудника за достигнутые результаты, выполненные поручения и соблюдение стандартов работы; Условия для формирование командного духа в компании; Преимущества для сотрудника: Достигнутые результаты учитываются и вознаграждаются; Регулярная обратная связь от руководителя; Быстрый карьерный рост при высокой результативности в работе; Возможность увеличить свою результативность и финансовые вознаграждения; Однозначная фиксация целей должности и текущих поручений руководителя; Прозрачная формула расчета премии и расчет премии на текущую дату в режиме реального времени; Повышение удовлетворенности от работы;

Рекомендации по проекту Проект организационных изменений со всем «букетом проблем»; Система мотивации – самая сложная с точки зрения изменения система Лучше отрабатывать на одном отдельном подразделении/ департаменте/ дивизионе; Система требует «обкатки» на реальных данных и постоянно развивается, изменение и корректировка показателей происходит в режиме реального времени; Инструмент должен быть простым и удобным несмотря на сложность самой области управления; Проект организационных изменений со всем «букетом проблем»; Система мотивации – самая сложная с точки зрения изменения система Лучше отрабатывать на одном отдельном подразделении/ департаменте/ дивизионе; Система требует «обкатки» на реальных данных и постоянно развивается, изменение и корректировка показателей происходит в режиме реального времени; Инструмент должен быть простым и удобным несмотря на сложность самой области управления;

Роль первого лица в целевом управлении Концепция управления с помощью KPI? Программный продукт? Техника для расчета премии? образ мышления первых лиц предприятия, понимание своих целей и целей бизнеса, которым они управляют

Факторы успеха проекта Участие собственника или самого высшего менеджмента; Четкие требования к проекту; Готовность к изменениям и развитию; Наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы; Наличие «здоровой» учетной системы; Участие собственника или самого высшего менеджмента; Четкие требования к проекту; Готовность к изменениям и развитию; Наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы; Наличие «здоровой» учетной системы;

удовольствия от осознания того, что поставленные цели РЕАЛИЗУЮТСЯ!

Удачи в построении эффективного бизнеса! Тел (8442)