Можно ли обучением изменить систему управления? История нескольких проектов с ROI более 300%. Миф? А вы проверьте Тезисы выступления на киевском фестивале тренинга

Ожидаемые эффекты от выступления 4 Убежденность: грамотно спланированное, проведенное и оцененное обучение обязательно ведет к изменению той системы управления, которую оно затрагивает 4 Понимание ключевых факторов успеха изменений и типичных ошибок в сфере принятия решений об обучении 4 Понимание того, как измерять отдачу от обучения 4 Решимость действовать ради максимально полной профессиональной самореализации

Хотим получать изменения от обучения? 4 Какие? 4 Как быстро? И ЧТО ЖЕ? 4 Не получаем их? 4 Получаем иные?

Хотим получать изменения от обучения? Как мы планируем обучение? Ждем запроса коллег и реагируем на него? Создаем перечень программ (по инструкции ЦО/ на основании опроса пожеланий/ на основании обзора рынка и публикаций, выбрав наиболее рейтинговые темы и т.п.) - и формируем группы из заявившихся? Сопоставляем актуальные бизнес-цели конкретного подразделения и текущий уровень компетенций, вовлеченности и удовлетворенности - планируем изменение. Исходя из запланированного изменения планируем обучение.

Хотим получать изменения от обучения? На что есть «заказ»? Прирост результативности? Прирост эффективности? Эффектность (дань моде/ авторитетному мнению/ традиции/ процедуре)? О чем говорят традиционные стат. показатели отдела обучения? Затраты на обучение на одного чел. Кол-во человеко-тренинго-дней Ср.балл оценок из обратной связи участников

Хотим получать изменения от обучения? Секрет 1 Получаем то, что «просим» - признаем изменение целью и планируем обучение под него. Думай с конца! Чего ради затевать обучение?

Хотим получать изменения от обучения? Секрет 2 В достижении любого изменения важно обеспечить 3 фактора успеха: действие на корневую причину энергия агента изменений поддержка круга союзников

Хотим получать изменения от обучения? Секрет 3 Изменение обернется признанием своего «агента» и «союзников», при условии, что: –до-проектный анализ указывает возможности улучшить и результаты, и «цену вопроса», уйти от противоречия результативности и эффективности –планирование проекта оговаривает достаточное его обеспечение временем, материальными и человеческими ресурсами –критерии оценки эффектов от изменения установлены, и первые измерения по данным критериям проведены еще на этапе до-проектного анализа

Все так просто? В чем «подвох»? поддаться прессингу времени в ответ на давление коллег и руководителей («зачем так все усложнять», «хорошее решение - быстрое решение») и выбрать не ту точку приложения усилий, не корневую причину результативность vs. эффективность «Ловушки» специалиста по обучению:

Все так просто? В чем «подвох»? поддаться прессингу эмоций - сдать свою экспертную позицию в ответ на давление коллег и руководителей («у нас все ОК, а ты о проблемах говоришь», «зачем сгущать краски», «они все умеют - ты придираешься») и перестать быть «агентом изменений» эффектность vs. эффективность «Ловушки» специалиста по обучению:

Все так просто? В чем «подвох»? заменить собою работу остальной команды менеджеров в ответ на просьбы о «помощи» («ты же это сделаешь лучше») в иллюзии, что создаешь, тем самым, круг союзников результативность vs. эффективность «Ловушки» специалиста по обучению:

Все так просто? В чем «подвох»? слишком доверять эмоциональным оценкам, забывая измерять и фиксировать изменения, делая только то, что наверняка «понравится», делая все «по-проще», чтобы «тянулись люди» нивелируя значение обучения до развлечения, «освежения», «взбадривания» эффектность vs. эффективность «Ловушки» специалиста по обучению:

Все так просто? В чем «подвох»? вспомнить об измерениях только после проведения проекта и получить оценку из категории «а был ли мальчик» («разве только обучение могло повлиять на этот результат», «насколько достоверна методика измерений», «люди не хотят тебя обидеть, отвечая на вопросы») эффектность vs. эффективность «Ловушки» специалиста по обучению:

Долой «ловушки»! 4 Системность и Систематичность - противодействие прессингу времени и эмоций 4 Распределение ответственности - ключевое правило в борьбе за эффективность 4 Измеримость изменений –реалистичность изменения во времени По КирПатрику, изменения бизнес-показателей - через 6 мес. после тренинга. –своевременность и форма измерений Чем больше GAP, тем … длиннее серия тренингов и период получения отдачи Решите, какого рода изменения стоит измерять на промежуточных этапах Что реально высчитать и интерпретировать, а о чем надо опрашивать?

Долой «ловушки»! 4 Системность –все действия подчинены единым принципам, оговоренным изначально как критерии оценки их целесообразности –каждую цель дробим на задачи и достигаем поэтапно и по уровням –каждую следующую цель ставим с учетом опыта постановки и достижения предыдущей 4 Систематичность –планирования –измерений –коммуникаций - популяризации, вовлечения как способ ослабить действие прессинга времени и эмоций

Долой «ловушки»! 4 Распределение ответственности как одно из правил «круга союзников» в борьбе за эффективность –менеджеры компании (управляют мотивацией к обучению, правдивы в оценках «до» и «после») –внутр.специалисты по обучению (управляют осознанием компанией своих потребностей в изменениях и обучении, обеспечивают высокую культуру потребления данных услуг) –внеш.консультанты по развитию (поддержка идеями и инструментами «агента изменений» и «круга союзников» либо даже участие в формировании таковых, выполнение делегированных объемов работ)

Как быть с аргументом «только 25% проблем с персоналом решает ОБУЧЕНИЕ»?? результат отношение навыки А В С D Стимулирование Подбор Ротация Увольнение Процесс работы Ресурсы Коллектив Обучение Думаем с конца! Действуем согласно Секрета 1 - Думаем с конца! Какого изменения хотим? Какова специфика задачи проекта обучения?

А В С D развитие (Р) - среднесрочные проекты, от 1 года, готовят почву для изменения систем, вовлечения персонала в изменения, целевая аудитория - на 1-2 уровня по вертикали выше, чем уровень, на котором должен измениться результат экстренная помощь (Э) - краткосрочные, до полугода, приводят в соответствие уровень подготовки к требованиям поддержка (П) компетентности - перманентные, с периодичностью возникновения инноваций в конкретной области деятельности Специфика задач проектов обучения: ПР, П П, ЭЭ Как быть с аргументом «только 25% проблем с персоналом решает ОБУЧЕНИЕ»??

Примеры управления изменениями через обучение Ситуация инициации проекта1: Предстояла модернизация производства. Персонал не располагал ни навыками работы на новых линиях, ни навыками самообучения, (чтения и применения технической документации) Начался преждевременный отток рабочей силы - низкий уровень лояльного отношения исполнителей

Примеры управления изменениями через обучение Поиск «корня» ПОЧЕМУ? Ширились слухи, что отберут на новые линии «своих», а остальных уволят ПОЧЕМУ? Раньше всегда так было ПОЧЕМУ? процветала традиционная культура кумовства6 «свій до свого по своє » - низкий уровень лояльного отношения руководителей ПОЧЕМУ? отсутствовало представление о том, по каким критериям отбирать, кроме хороших отношений с руководителем - низкий уровень навыков управления людьми Корневая причина

Доля экстренного обучения в проекте 1-нодневный практикум с нижним, средним и старшим менеджментом обучаемого завода по коррекции видения ситуации, выработке позитивных посылов коммуникации и базовых навыков публичного выступления 1-нодневный менторинг публичных выступлений менеджеров-союзников 1-нодневный практикум с нижним, средним и старшим менеджментом обучаемого завода по навыкам оценочного интервью 1-нодневный менторинг оценочных интервью Примеры управления изменениями через обучение

Результаты: отток прекращен дисциплина улучшилась импульсно увеличилась производительность труда (12% перевыполнения плана производства в течение месяца после презентаций) результаты самоподготовки превзошли ожидания – удалось не только полностью укомплектовать смены на новую линию, а и создать резерв отдача на вложенные средства (за счет всех видов экономии и доходов) % при дальнейшей модернизации проблем уже не возникало Отладили взаимодействие и доверие заводов между собой и с ЦО Примеры управления изменениями через обучение

Ситуация инициации проекта2: После слияния 2х компаний-конкурентов элементарные изменения, как обновление стандарта мерчандайзинга, проваливались при стандартной коммуникации их сверху вниз из ЦО старшему менеджменту на местах. В результате страдали показатели присутствия и объемов продаж. Примеры управления изменениями через обучение

Поиск решения: ПОЧЕМУ? Страдала заинтересованность в воплощении решений ЦО ПОЧЕМУ? продолжалось противостояние "мы из Х - мы из Y", ПОЧЕМУ? Не принимали выгод слияния ПОЧЕМУ? Концентрировались на прежних успехах каждый своего продукта, а не на возможности извлекать выгоды из консолидации усилий ПОЧЕМУ? Собственные функции не осознавались до конца и не выполнялись - резерв компетенций Корневая причина мало лояльное отношение - не возникает круг союзников Примеры управления изменениями через обучение

Доля экстренного обучения в проекте серия из 3х тренингов (по 2м линейкам навыков параллельно) полевые тренинги с кандидатами на должность полевых тренеров до-тренинговые собрания с элементами модерации для управления самоотдачей и коллегиальным фоном отношений (вместо конкурентного) Примеры управления изменениями через обучение

Результаты: всплеск продаж на рубеже 6 мес. после каждого из 3х тренингов, несмотря на неблагоприятные погодные условия установка ХО - в срок, несмотря на высокую плотность ХО конкурентов, штат полевых тренеров удалось укомплектовать из сотрудников компании, без покупок снаружи качество работы полевых тренеров позволило инициировать и осуществить еще 3 проекта в течение 1го года их работы после прохождения испытательного срока отдача от вложенных в проект средств составила 301% дальнейшие изменения, сложнее, чем внедрение обновлений стандарта мерчандайзинга, активно подхватывались сформированным в ходе проекта 2 кругом союзников Примеры управления изменениями через обучение

Хотим измерять отдачу от обучения? 4 Описание требований к изменению - на уровне поведения и бизнес-показателей 4 Замер исходного состояния 1) Реакция участников Когда? - Сразу 2) Изменение отношения участников Когда?- спустя 7-14 дней 3) Изменение поведения Тренинг Не тренинг Когда?- спустя 1-3 месяца 4) Изменение бизнес-показателей Когда?- 6 месяцев Качественные Количественные 4 Замер отдачи по модели КирПатрика

Хотим получать более высокий уровень отдачи? 4 - Системность и систематичность! ПРОЕКТ 1 ПРОЕКТ 2 ПРОЕКТ 3 ПРОЕКТ год2007 год2008 год «пожары» потушены. Начало «круга союзников» на последующие изменения заложено «пропасть интересов» между уровнями управления на местах сокращена. «Круг союзников» расширен. Существенно выросли вовлеченность и удовлетворенность персонала От «круга союзников» пошли запросы на расширение изменений - новые «агенты изменений» 3657% 301%

Эпилог :) Разница ситуаций? Управлять изменениями снаружи легче, ЗАТО отдача от изменений, управляемых изнутри, выше, НО какой ценой?.. Из опыта более 8 лет снаружи и более 3 лет внутри

Эпилог :) Разница ситуаций? ВЫХОД: сотрудничество для синергии - СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО с поставщиком

Проверка выполнения обещаний 4 Убежденность 4 Понимание 4 Решимость Три Секрета Корневая причина Агент изменений Круг союзников Три принципа обхода «ловушек» Примеры действия экстренного обучения и развивающих проектов ? !