Создание общих центров обслуживания как инструмент повышения эффективности поддерживающих функций Сентябрь 2013 г.

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 2Эрнст энд Янг 2013 Что такое Общий центр обслуживания (ОЦО) Бухгалтерский учет и подготовка отчетностиПочти всегда Казначейские операцииИногда ITИногда HRЧасто Закупки / снабжениеРедко Централизуемые функции: Повышение качества, контролируемости и стабильности работы поддерживающих функций Снижение численности персонала и снижение уровня оплаты труда Сокращение иных затрат (аренда офиса, коммунальные расходы, налоговая нагрузка) для бизнеса в целом Оперативная масштабируемось поддерживающих процессов при изменении структуры бизнеса или внешних условий Преимущества модели ОЦО: ОЦО – обособленное подразделение / компания в рамках группы, которая оказывает услуги для прочих компаний группы на договорных условиях. Первый в мире ОЦО был организован около 20 лет назад. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет. Персонал ИТ Прочее Стоимость процесса до перевода в ОЦО 30-70% 20-30% Сокращение расходов на оплату труда Автоматизация 20-30% Стандартизация Стоимость процесса после перевода в ОЦО* 50% 40% 10% * Эмпирические усредненные данные. В зависимости от выбранного города, режима налогообложения, переносимой функции эффект снижения затрат может наблюдаться в большей или меньшей степени Экономический эффект от централизации функций:

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 3Эрнст энд Янг 2013 Элементы операционной модели ОЦО Управление изменениями и коммуникациями Создание ОЦО начинается с разработки целевой операционной модели, которая представляет собой систему элементов, описывающих все компоненты стратегии и операционной деятельности ОЦО Процессы и Контроли Распределение ответственности между ОЦО и Заказчиками Взаимодействие ОЦО с операционными подразделениями и корпоративным центром Организация документооборота Регламенты и процедуры Функциональный периметр ОЦО Структура финансирования создания и деятельности Соглашение об оказании услуг (SLA) Расчёт стоимости и ценообразование Управление эффективностью ОЦО - система КПЭ Стратегия и Управление Организационная структура и персонал Организационная структура и численность персонала Структура управления и подчинения ОЦО Ответственность руководителей и работников Набор ключевых компетенций персонала Управление карьерой и мотивация персонала За рамками проекта Использование существующих систем и ПО Интерфейсы взаимодействия со смежными системами Дизайн отчётов Инфраструктура: каналы связи, ЦОД, безопасность ИТ системы и инструментыРасположение и инфраструктура ОЦО Критерии выбора расположения ОЦО Требования к инфраструктуре Возможность использования существующих помещений Анализ возможностей будущего развития

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 4Эрнст энд Янг 2013 Определение потенциала для передачи процессов в ОЦО Расширение функционала ОЦО при движении по цепочке создания стоимости Принятие решений Бухгалтерские учетные операции Планирование и отчетность Контроль и управление рисками Значение процессов в цепочке создания стоимости Процессы могут быть переданы в ОЦО или центры компетенций Регламентируемые процессы, не предполагающие высокую степень вовлечения руководителей Пример: Операционные казначейские процессы, операции с банковскими счетами, подготовка отчетности и ее проверка на соответствие требованиям проверяющих органов и стандартам отчетности, внутренний контроль, подготовка управленческой отчетности Процессы передаваемые в ОЦО Процессы неотделимые от бизнеса Нестандартизируемые процессы, предполагающие высокую степень вовлечения руководителей Пример: финансовый менеджмент, стратегическое и оперативное планирование, анализ эффективности бизнеса, управление инвестициями и капиталом и проч. Процессы, носящие операционный характер и являющимися однотипными для компаний Группы Например: Учет внеоборотных активов, учет товарно- материальных ценностей, учет фонда оплаты труда и пр. Потенциал для централизации в ОЦО Подход к определению процессов для передачи в ОЦО (на примере финансовой функции) В первую очередь в ОЦО передаются процессы, которые легко поддаются стандартизации, могут выполняться дистанционно и предполагают существенные объемы ежедневных операций

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 5Эрнст энд Янг 2013 Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы Передаваемые в ОЦО процессыЧастота Бухгалтерский и налоговый учетПочти всегда Подготовка финансовой отчетностиПочти всегда Подготовка отчетности по МСФОЧасто Учет рабочего времени и расчет ФОТЧасто Управление персоналомЧасто Management accounting and reportingЧасто/ Редко ИТЧасто/ Редко Казначейские и банковские операцииЧасто/ Редко Бюджетирование и планированиеРедко Юридическая поддержкаРедко Управление закупками / снабжениемРедко Управление продажамиРедко Часто выбираемые города для расположения ОЦО а РФ и СНГ Географическое расположение С.-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Воронеж, Казань, Самара, Ростов, Уфа, Волгоград Центральная часть РФ Пермь, Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск, Красноярск Урал и Сибирь РФ Khabarovsk, VladivostokДальний восток РФ Киев, Донецк, Львов, Минск, Алма-Ата, Астана, Атырау Другие страны СНГ Основные критерии при выборе расположения ОЦО включают численность населения, размер среднемесячной заработной платы работника требуемой специальности, средняя стоимость жизни в регионе, уровень образования в регионе, часовой пояс Наиболее распространенная ИТ системы в ОЦО в РФ и СНГ* % 1СБолее 50% SAP/R3Более 30% OracleБолее 10% Индивидуально разработанное ПОБолее 15% Прочие ERP-системыМенее 5% 1C широко используется для ведения бухгалтерского и налогового учета и подготовки обязательной отчетности Внедрение SAP и Oracle намного дороже и занимает больше времени и усилий *источник: Развитие ОЦО, РБК, Москва 2010

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 6Эрнст энд Янг 2013 Возможные стратегии построения ОЦО Недостатки Преимущества Высокая скорость внедрения изменений Для достижения некоторых выгод потребуется незначительное изменение текущих систем Быстрое снижение затрат позволит инвестировать в усовершенствование ИТ инфраструктуры Внедрение новых ИТ решений в одном ОЦО менее затратно, чем во многих структурных подразделениях Организационные вопросы поднимаются раньше Затраты за замену устаревшей с точки зрения ОЦО ИТ инфраструктуры неизбежны Выгоды от оптимизации отложены Вплоть до завершения оптимизации ОЦО может восприниматься как неэффективно функционирующий Средняя скорость внедрения изменений обеспечивается меньшим количеством зависимостей Четкое разбиение процесса изменений на управляемые этапы снижает сложность и риски Гибкая структура ОЦО Полная / частичная оптимизация некоторых процессов может быть проведена до внедрения ОЦО Большой объем инвестиций в начале процесса изменений Часть затрат на обучение персонала стандартизированным процессам теряется при переводе процессов в ОЦО Трудности в использовании полностью стандартизированных форм во многих структурных подразделениях Новая организационная модель не работает до полного внедрения ОЦО Обеспечивает согласованность с единой операционной моделью Позволяет управлять изменениями последовательно Позволяет итерационно изменять стандартные методы и формы на основе анализа проблем пилотных проектов Длинный срок отдачи инвестиций (но короче, чем при одновременном объединении и стандартизации / оптимизации) Невозможно частичное внедрение – все структурные подразделения должны перейти на новые процессы 1.Стандартизация в ОЦО 2.Последующая поэтапная консолидация 1.Стандартизация / оптимизация на местах 2.Консолидация в ОЦО 1.Объединение в ОЦО 2.Последующая стандартизация / оптимизация 12 3 Целевые процессы Текущие процессы Централизация Старт Цель Оптимизация процессов Новая площадка Текущие площадки В России компании чаще всего создают ОЦО, используя различные варианты стратегии 2.

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 7Эрнст энд Янг 2013 «Дорожная карта» создания ОЦО 1 Концепция и бизнес-кейс ОЦО 2 Дизайн целевой модели ОЦО 3 Построение ОЦО Анализ существующих ИТ систем и ИТ архитектуры Планирование необходимых изменений в ИТ системах и технологиях Координация с прочими ИТ проектами Создание целевой ИТ архитектуры ОЦО Определение функциональных требований к ИТ системам Подготовка плана доработки и внедрения изменений в ИТ системы Внедрение изменений в процессах Подготовка методико- регламентной базы Формирование штата ОЦО Обучение персонала Управление изменениями Передача пилотных функций Перевод персонала Обеспечение передачи знаний Перевод других функций / предприятий Оптимизация операционной модели Перевод пилота и тиражирование 4 Выбор стратегии ОЦО Создание концептуальной модели ОЦО Расчет бизнес-кейса (технико- экономического обоснования) План оптимизации процессов и график перевода предприятий Организация помещения и рабочих мест Контроль за исполнением бюджета и плана работ по созданию ОЦО Разработка системы КПЭ для оценки работы ОЦО Заказчиком Стабилизация работы ОЦО Мониторинг КПЭ для оценки работы ОЦО Тиражирование ОЦО Расчет бизнес-кейса по итогам внедрения Уточнение стратегии ОЦО Выбор места расположения ОЦО Определение требований к качеству сервисов и КПЭ ОЦО Разработка системы управления ОЦО Расширенный бизнес-кейс ОЦО Процессы и персонал Регуляторные и налоговые аспекты ИТ системы и инфраструктура 1-2 мес.2-4 мес.2-6 мес.Определяется индивидуально Стратегия и управление ОЦО Проработка регуляторных параметров работы ОЦО Рекомендации по юридическому оформлению взаимодействия подразделений компании с ОЦО Проработка налоговых аспектов, включая вопросы трансфертного ценообразования Юридическое оформление ОЦО, регистрация, разрешения и т.п. Разработка договоров на оказание услуг (SLA) и сопровождение их заключения Разработка механизмов ценообразования ОЦО с учетом действующего законодательства Ведение бухгалтерского, налогового и кадрового учета в ОЦО Уточнение регуляторных и налоговых параметров ОЦО Разработка рекомендаций/ политик по стимулированию и адаптации персонала ОЦО Выявление ключевых рисков и недостатков, связанных с регуляторными и налоговыми аспектов функционирования компании, которые могут снизить эффективность внедрения ОЦО Рекомендации по устранению выявленных рисков и недостатков Определение функциональных границ ОЦО Диагностика процессов с целью определения потенциала оптимизации Анализ орг.структуры и численности персонала централизуемых функций Разработка детальных карт процессов ОЦО для распределения ответственности и ролей в системах Расчет целевой численности и организационной структуры ОЦО Определение требований к персоналу и системы мотивации Развертывание ЦОД и каналов связи Внедрение и тестирование ИТ систем в соответствии с целевым ИТ ландшафтом ОЦО Настройка ИТ инфраструктуры: электронный документооборот, сервис деск Усиленная поддержка пользователей в процессе передачи функций Обеспечение сохранности данных Оптимизация ИТ ландшафта, инфраструктуры и технологий, применяемых в ОЦО

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 8Эрнст энд Янг 2013 Примеры наших проектов по созданию ОЦО в СНГ и Европе

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 9Эрнст энд Янг 2013 Международные эксперты Эрнст энд Янг в области ОЦО Центральная / Южная Америка 66 Офисов 27 Стран 7,500 Человек Центральная / Южная Америка 66 Офисов 27 Стран 7,500 Человек США / Канада 96 Офисов 26,000 Человек США / Канада 96 Офисов 26,000 Человек Африка 46 офисов 28 стран 3,500 Человек Африка 46 офисов 28 стран 3,500 Человек Дальний Восток / Океания 100 Офисов 17 Стран 19,400 Человек Дальний Восток / Океания 100 Офисов 17 Стран 19,400 Человек СНГ 12 Офисов 9 Стран 1,400 Человек СНГ 12 Офисов 9 Стран 1,400 Человек Джеймс Асельта NAFTA Эксперт по ОЦО А.Ф. Абелла ЮАР Партнер Эксперт по ОЦО Пол Митчел Австралия Партнер Эксперт по ОЦО Кэрол Вонг Малайзия Партнер Эксперт по ОЦО Средний восток / Индия 34 Офисов 16 Стран 5,700 Человек Средний восток / Индия 34 Офисов 16 Стран 5,700 Человек Европа 331 Офисов 41 Страна 37,100 Человек Европа 331 Офисов 41 Страна 37,100 Человек Росс Лэйси Великобритания Директор Эксперт по ОЦО Дориан Реддинг Великобритания Директор Эксперт по ОЦО Марио Розато Италия Партнер Эксперт по ОЦО Боб Ван Доккум Нидерланды Ст. менеджер Эксперт по ОЦО Пол Вуд Франция Партнер Эксперт по ОЦО Гюнтер Бранднер Австрия Директор Эксперт по ОЦО Калос Симоес Португалия Партнер Эксперт по ОЦО Истван Наги Венгрия Ген. Директор Эксперт по ОЦО Роберт Срнка Словакия Ст. менеджер Эксперт по ОЦО Петер Кнап Чехия Партнер Эксперт по ОЦО Лукаш Залицкий Польша Партнер Эксперт по ОЦО Кистиан Мертин Германия Партнер Эксперт по ОЦО Николас Олдигес Германия Ст. менеджер Эксперт по ОЦО Анастасия Пун Гонконг Директор Эксперт по ОЦО Карин Санчо Швеция Партнер Эксперт по финансам Ли Л Ли Китай Партнер Эксперт по ОЦО Александр Баринов Россия Партнер Эксперт по ОЦО Эрнст энд Янг имеет обширную сеть специалистов в области ОЦО / финансовой трансформации, охватывающую весь мир

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 10Эрнст энд Янг 2013 Публикации «Эрнст Энд Янг» по ОЦО и Аутсорсингу

Создание ОЦО для поддерживающих функцийСтр. 11Эрнст энд Янг 2013 Контактная информация ключевых экспертов по ОЦО в Московском офисе «Эрнст энд Янг» Александр Баринов Партнер, руководитель группы по повышению эффективности управления финансами Тел.: Егор Найда Директор, эксперт по созданию ОЦО Тел.: +7 (495) Антон Леженин Старший менеджер, эксперт по созданию ОЦО Тел.: Анна Малышева Менеджер, эксперт по созданию ОЦО Тел.: