Бережливое производство и «Шесть сигм» Программа повышения квалификации и стажировок инженерных кадров по приоритетным направлениям модернизации и технологического развития экономики России

Астраханский государственный университет УГС: Энергетика, энергетическое машиностроение и электротехника Технология продовольственных продуктов и потребительских товаров Приоритетное направление модернизации: Повышение энергоэффективности и ресурсосбережения Наименование конкретного проекта по приоритетному направлению модернизации и технологического развития экономики России: Повышение качества кадрового потенциала специалистов инженерно-технического профиля лёгкой промышленности Целевая группа специалистов: Инженерно-технические работники Вид профессиональной деятельности: Производственно-технологическая. Организационно-управленческая. Срок обучения по программе: 78 часов Реализуемые формы обучения: С частичным отрывом от работы Краткое описание: Образовательная программа направлена на повышение квалификации и получение дополнительных профессиональных компетенций инженерных кадров, связанных с ресурсосбережением компании. Программа повышения квалификации «Бережливое производство и Шесть сигм»

Программа ПК Модуль 1. Ресурсосбережение и оптимизация бизнес-процессов компании Модуль 2. Методика минимизации дефектов в операционной деятельности Стажировка в отечественных и зарубежных компаниях Итоговая аттестация 3

4 Результаты (компетенции) Основные показатели результатов подготовки Формы и методы контроля Готовность определять и обеспечивать эффективные режимы технологического процесса по заданной методике Демонстрация навыков обеспечения эффективности режимов технологического процесса по заданной методике Экспертная оценка на практическом занятии Тестирование Наблюдение, Мониторинг Практические работы на моделирование и решение нестандартных ситуаций Наблюдение за ролью слушателей в группе Способность анализировать технологический процесс как объект управления Выбор и применение методов и способов решения профессиональных задач в контексте технологического процесса как объект управления Готовность систематизировать и обобщать информацию по использованию и формированию ресурсов предприятия Степень владения навыками сбора, обобщения, анализа и интерпретации информации из различных печатных, электронных источников. Умение пользоваться инструментами бенчмаркинга. Готовность к кооперации с коллегами и работе в коллективе, к организации работы малых коллективов исполнителей Умение работать в группе; наличие лидерских качеств. Способность находить организационно- управленческие решения в нестандартных условиях и в условиях различных мнений и готовностью нести за них ответственность Решение стандартных и нестандартных профессиональных задач в области технологических процессов технического обслуживания, ремонта и ресурсосбережения.

5 Модуль 1. Ресурсосбережение и оптимизация бизнес- процессов компании

Потери (Муда 2 рода) Потери (Муда 1 рода) Создающие ценность СОКРАЩАТЬИСКЛЮЧАТЬ Виды деятельности Не создающие ценность Бережливый взгляд

производство Поток создания ценности разработка поставка Деятельность, добавляющая ценность Потери (Муда) Общее время выполнения заказа

ЧЕМ ОБУСЛОВЛЕНА РАЗНИЦА В ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ? Не больше работать, а больше полезной работы!

Суть бережливого производства сводится к пяти постулатам: 1. Определить ценность конкретного продукта. 2. Определить поток создания ценности для этого продукта. 3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. 4. Позволить потребителю вытягивать продукт, а не выталкивать его. 5. Стремиться к совершенству.

Цикл Plan-Do-Check-Act (Шухарта-Деминга) Планирование Выполнение Проверка Воздействие (управление)

Философия (Стратегическое мышление) Процесс (Устранение потерь) Решение проблем (Постоянное совершенствование и обучение) Сотрудники и партнеры (Уважать их, совершенствовать их и давать им требующие самоотдачи задания Четырехкомпонентная модель TPS Постоянное всеобщее обучение ; у видеть ситуацию своими глазами; решение принимай не торопясь, внедряя его, не медли Воспитывай лидеров исповедующих философию компании; уважай людей и спрашивай с них; уважай поставщиков и будь к ним требователен Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если они наносят ущерб краткосрочным финансовым целям Организуй процесс как поток; используй систему вытягивания; равномерно распредели объем работ; останови процесс, если возникнут проблемы; стандартизируй задачи для непрерывного совершенствования; используй визуальный контроль; используй надежную и испытанную технологию

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов. Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу. Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения. Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Непрерывный поток Непрерывный поток – способность процесса выполнить единицу работы, которая нужна следующему процессу. Непрерывный поток – постоянное, ни чем не прерываемое движение продукции через производственную систему. Поток – движение материалов и информации в процессе их преобразования в продукт или услугу для потребителя. Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно).

Производство с большими партиями ПРОЦЕСС C ПРОЦЕСС B ПРОЦЕСС A Помогите! ПРОЦЕСС C ПРОЦЕСС B ПРОЦЕСС A Производственный поток Система « Поток »

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе "точно вовремя" запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель. Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Системы производственных процессов

КАНБАН (в переводе с японского означает) - « знак », « сигнал » или « карточка » Канбан – метод обеспечения потребителей, который предусматривает производство и доставку изделий ( деталей, компонентов ) в точно заданные моменты времени, определенные технологическим процессом и жестко установленной датой исполнения заказа. Канбан – это система, позволяющая выпускать только ту продукцию, которая необходима, и только в том количестве, которое нужно ( заказано ).

Карточки отбора «КАНБАН»Карточки заказа «КАНБАН» а A Линия поставщик Линия потребитель Продукт Супермаркет

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Внимание акцентируется на времени между производством деталей, так как это период, когда не производится добавленная стоимость. Время установки – отрезок времени между производством последней соответствующей детали и следующей соответствующей детали Быстрые переналадки (SMED)

Три "М" Муда Потери Мура Неравномерность Мури Перегрузка

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества. Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для\встраивания" качества. Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий. Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества "с первого раза" и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

«Встроенное качество» - система организационных, технических и логистических мер, направленых на недопущение изготовления некачественной с точки зрения клиента продукции. Встроенное качество опирается не на контроль изготовленной продукции методом пост-фактум, а на предотвращение возникновения дефектов, основанное на цикле PDCA. При реализации концепции встроенного качества осуществляется последовательный анализ несоответствий, выявление их первопричин, разработка корректирующих мероприятий и контроль результатов.

Андон - устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов.

Пока-ёкэ – устройство предотвращения дефектов (защита от дураков). Защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться. Существует два типа устройств пока-ёкэ, различающихся по принципу обнаружения ошибок: - контролирующий срабатывание устройства пока-ёкэ приводит к остановке обработки на станке или линии для устранения проблемы; - предупреждающий срабатывание устройства пока-ёкэ приводит к включению звуковой или световой сигнализации, чтобы привлечь внимание рабочего.

Сделай остановку производства с целью решения проблем, если того требует качество ОСТАНОВИТЬ ПРОЦЕСС РАДИ ВСТРАИВАНИЯ КАЧЕСТВА СДЕЛАЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОСТЫМ И ПРИВЛЕКАЙ К РАБОТЕ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ НЕ БРАК Делать Брать Передавать БРАК Опер- ация 2 Опер- ация 3 Опер- ация 5 Опер- ация 6 Опер- ация 7 Опер- ация 1 Опер-ация4Опер-ация4 «Кнопка» остановки Руководитель

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания. Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОЧЕЙ ИНСТРУКЦИИ: What? Что производить (результат операции)? Who? Кто должен производить (требования к персоналу)? How? Как производить (последовательность действий)? Where? На каком оборудовании (приспособление, инструмент)? When? Когда, за какое время нужно выполнить операцию? Why? Зачем (кто потребитель)? Стандартизация работ

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него. Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны. Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания. По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Осведомленность и вовлечение персонала Организация рабочего места (5 «S») Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ (пример) Доступная пользователям (информация доступна на каждом рабочем месте, участке, цехе, …) Оперативная (изменения в производственной цепочке отражаются незамедлительно) Понятная (пользователи информации – рабочие, обслуживающий персонал, мастера, …) Достаточная (позволяет принимать обоснованные решения), … ЦЕЛИБережливого производства (удовлетворенность потребителя, сокращение потерь, …) ПОДХОДЫ, МЕТОДЫ (5S, КАНБАН, SMED – быстрые переналадки, … )

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование. Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях. Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость. И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все. Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры. Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию. Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела. Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу) Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси) Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность. Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен) Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры. Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен). Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта. При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок. Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Явное знаниеНеявное знание

Явное знание – знания, которые были описаны, занесены в информационную систему и могут быть прочитаны, увидены, услышаны, или воспроизведены иным образом Явное знание - знания, о которых мы знаем, можем их записать, сообщить другим. Явное знание - накопленный опыт, который может быть выделен и представлен в форме методик, инструкций, руководств, рекомендаций к действию. Явные знания являются сформулированными, зафиксированными Неявное знание - это знания, которое неразрывно связаны с его носителем, человеком, группой, организацией. Неявное знание может быть заключено в рабочих навыках, в навыках общения, в культуре организации. В состав неявного знания входят разные ноу-хау, секреты мастерства, опыт, озарение и интуиция Так, умение плавать, ездить на велосипеде, управлять автомобилем может быть приобретено в результате личных тренировок под руководством инструктора, попыток. Любые, сколь угодно ясно сформулированные правила сами по себе не помогут этому научиться

42 Модуль 2. Методика минимизации дефектов в операционной деятельности

Происхождение названия Six Sigma Основу системы качества Six Sigma составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Единицу измерения отклонений в статистике принято называть «сигмой».

Определение Шесть сигм - методология измерения процессов дающая возможность оценить соответствие текущего процесса требованиям или ожиданиям потребителей. Использование сигмы в качестве метрики любых процессов позволяет сравнивать уровни качества разнообразных изделий, услуг, процессов.

Суть концепции Число сигм Количество дефектов на миллион Издержки от низкого качества Уровень конкурентоспособности 6 сигм3,4< 10% от ОП Мировой класс 5 сигм233-15% от ОП 4 сигмы % от ОП Средняя по отрасли 3 сигмы % от ОП 2 сигмы % от ОП Неконкурентноспособна 1 сигма Примечание: ОП - объем продаж

Фазы модели DMAIC совершенствования проекта: ОПРЕДЕЛЯЙ: Определить положение дел, наметить цели, оценить затраты. Определить запросы потребителей (внутренних и внешних). ИЗМЕРЯЙ: Сбор данных о процессе (о важнейших факторах) и оформление собранных данных в удобном для анализа виде. Определить критические характеристики качества, т.е. то, что будете измерять, оценивать улучшать. АНАЛИЗИРУЙ: Выявление главных (коренных) причин изучаемых дефектов. СОВЕРШЕНСТВУЙ: Разработка решений по устранению основных причин дефектов. Внедрение новых решений в полномасштабный процесс с целью сокращения дефектов КОНТРОЛИРУЙ: Установить систему контроля и коррекции измененных факторов процесса. Подведение итогов результата проекта.

Проект «Шести сигм» Проекты, необходимые для улучшения бизнес-процессов компании Необходимые требования к проектам «Шести сигм» Влияет на удовлетворение потребителя. Существующий продукт, сервис или процесс требуют улучшения. Существующие процессы и оборудование позволяют достигнуть цели. Решения и необходимые меры не известны. Область проекта не ограничена одной стадией/операцией процесса. Выполнимость за четыре-шесть месяцев. Решение проекта повышает прибыль компании. Проект соответствует стратегическим задачам компании. DMAIC

Формат проекта «Шести сигм» 1. Название проекта. 2. Состав команды проекта (чемпион проекта, чемпион по финансам, мастер черного пояса, черный пояс, владелец процесса, члены проектной команды). 3. Первоначальная оценка выгодности проекта (ожидаемая экономия). 4. Бизнес-причина интереса к проекту. 5. Масштаб проекта (адаптируемость). 6. Стратегическая направленность (соответствие целям). 7. Основные потребители результатов проекта и ценность для них (важность/выгода проекта для потребителя). 8. Определить ресурсы процесса, входы, поставщиков, выходы, потребителей (Разработать карту процесса). 9. График реализации проекта (необходимое время).

Шаблон оценки проекта «Шесть сигм» проекта, название ВоздействияУсилия Финансовая выгода Выравнивание стратегии Человеческий капиталУсилия и риск Ожидаемая экономия Адаптируе- мость Соответст- вие целям Ценность для потребите- лей Вовлечение персонала РесурсыСложность Необходи- мое время Вес = ……….. n.n.

График анализа «воздействие – усилие» Усилие Воздействие

Кумулятивная кривая на диаграмме Парето % 80% Тип дефекта Процент дефектов по каждому признаку I II IV III V VI Прочие

Анализ поля сил Внедрение компьютерной системы регистрации Силы «за»Силы «против» Силы, способствующие переменам Силы, препятствующие переменам Упрощение действий (4) Автоматическое напоминание о должниках (5) Быстрый поиск (3) Лучшее обслужива- ние (4) Компьютерный скептицизм сотрудников старше 42 лет (5) Проблемы с обслуживанием компьютерной техники (4) Страх перед возможным уволнением (4)

Схемы (диаграммы) «фишбоун» были придуманы профессором Кауро Ис(ш)икава, поэтому часто называются диаграммы Ишикава. Известность Каору Исикава принесли кружки качества и причинно- следственные диаграммы, которые теперь так и называются "диаграммы Исикавы". Автор книг "Руководство по управлению качеством" (Guide to Quality Control), "Что такое всеобщее управление качеством? Японский путь" (What is Total Quality Control? The Japanese Way). Диаграмма К. Исикавы

Цель метода Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой проблемы для эффективного их разрешения. В голове скелета находится проблема, которая рассматривается. На самом скелете есть основные косточки на которых отмечаются причины возникновения проблемы. К ним примыкают более мелкие кости - факты, подтверждающие наличие сформулированных причин.

Люди man Люди man Материалы material Методы method Измерения measurement Оборудован ие machine Менеджмен т management Шесть возможных причин тех или иных результатов

МетодыИзмеренияЛюди Материалы Оборудование Менеджмент Основная проблема

Контрольный листок Контрольный лист – инструмент для систематического сбора данных и автоматического их упорядочения с целью облегчения дальнейшего использования собранной информации, для получения ответа на вопрос «Как часто встречаются изучаемые события?»

Контрольный лист по видам дефектов ОрганизацияУслуга (изделие, деталь) Кол-во наблюдаемых деталей 100 Смена (отдел)Контролер, дата Тип дефектовДанные контроляВсего |||| |||| |||13 |1 |||| 9 |||3 0 ||2 Итого28

Маршрут к 6 Маршрут к 6 - это пять шагов к организации ХХI в. по «маршрутной карте»: Идентификация ключевых процессов потребителей; Определение потребительских запросов; Измерение текущих результатов; Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований; Расширение и интеграция системы 6.

Причины успеха Среди ключевых условий успеха в концепции 6 с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как: лидерство, включающее в себя инициативу сверху приверженность данному подходу и активное участие ясность и согласованность целей "прорывное" мышление проектный стиль жизни командная работа обучение поддержка успешных действий и достижений

Трещев А.М., тел.: