Что ждут от HR-службы руководители компании в плане подбора персонала Конференция журнала «Директор по персоналу» «Подбор и обучение персонала: новые нестандартные методы» Г. Санкт-Петербург, 19 июня 2013 года

На чем основано выступление: на материалах социологического исследования, которое проводилось в момент запуска журнала: глубинные интервью проводились и с руководителями компаний, где нет HR - директоров на письмах, которые получаю я на свою электронную почту и которые приходят по обратной связи на сайт на выводах из общения с читателями во время конференций, которые организует и проводит редакция журнала и которые организуют по HR - тематике другие компании, а редакция там участвует

Руководители ждут от HR-менеджеров вдумчивого и неформального подхода к подбору Что это значит? заполнения заявки на подбор недостаточно оценка кандидатов не только по их предыдущему опыту или по тому, где человек работал – статусность компании система оценки кандидатов должна быть понятной – как и почему оценивается кандидат требования к кандидатам, даже тщательно прописанные в заявке, – это еще не все

Того факта, что заполняется и подается в HR- службу заявка на подбор, недостаточно Что же еще нужно руководителям? чтобы рекрутеры обязательно общались с внутренними заказчиками о том, кого надо подобрать и зачем чтобы узнавали, есть ли какая-либо специфика в работе отдела, которая должна влиять на оценку и отбор кандидатов. чтобы HR -менеджеры интересовались тем, как работает в принципе подразделение и приходили иногда в качестве зрителей на совещания отдела (службы), помогали проводить вразумляющие беседы с подчиненными чтобы специалисты по подбору персонала вникали в бизнес-процессы и четче понимали, какое место занимает конкретное подразделения в общей цепочке процессов, что требуется от его сотрудников, и учитывали это при подборе Пример Apple : «Здесь не ваша любимая работа с 9.00 до 18.00, здесь нет размеренной и спланированной работы – закончив один проект, Вы получите другой, причем совсем по другой тематике»

Если ничего этого не происходит, руководители: думают, что рекрутеры подходят к подбору формально и отстраненно не доверяют рекрутерам, так как допускают, что они не знают особенностей работы отделов «Не верю!» настороженно относятся к рекомендованным кандидатам, так как уверены: менеджеры по подбору не понимают бизнес- процессов

Требования к кандидатам, даже тщательно прописанные в заявке, – это еще не все Пример из своей практики Иногда нужно подбирать редакторов-экспертов в журнал. Какими навыками должны обладать претенденты, какой опыт иметь? Вроде бы все ясно: разбираться в HR -вопросах и уметь писать. Именно это становится главными требованиями, отраженными в заявке. И что же получается? Находится масса тех, кто формально соответствует этим требованиям, но работать не могут. Во-первых, потому что, «уметь писать» - категория расплывчатая, все пишут по-разному (как в учебниках, как в Минфине, как в художественной литературе, как в деловой прессе). Во-вторых, разбираться в HR -вопросах – тоже понятие неконкретное. Человек, начитавшись книжек, считает, что разбирается, а на самом деле кое-что знает по верхам. В-третьих, кандидаты не могут воспринять корпоративную культуру и специфику работы. Не осознают, что нельзя работать с 9.00 до и уходить в конце дня, не сдав материал. Кроме того, нельзя считать, что все знаешь и достаточно лишь писать о прописных истинах: « HR должен заботиться о персонале и быть примером для них», «рекрутер должен создать хорошую атмосферу во время собеседования». Требуются такие качества от кандидата, как въедливость, серьезность, глубина, практичность мышления.

Чего хотят руководители разных уровней: уточняли, какой нужен человек по личностным качествам, насколько формально/неформально он будет подходить к работе, какое отношение к ней приемлемо выясняли, насколько то, что ждет человек от компании, как себе представляет работу, совпадает с тем, что готова дать компания и чего она ждет от сотрудников Обладая в принципе нужными компетенциями, человек тем не менее может не подойти, не вписаться со своими ценностями и ожиданиями! чтобы HR -менеджеры интересовались, что стоит за строками заявки

Оценка кандидатов не только по их предыдущему опыту или по тому, где работал – по статусности предыдущей компании Эти аргументы неубедительны для руководителя, так как: человек, эффективный в одной компании, может быть неэффективным в другой – иная корпоративная культура и оргструктура важен размер компании – в крупных людям сложнее проявлять себя, они отвыкают действовать быстро и без массы согласований, что не приемлемо в менее крупных и мобильных сам факт, что человек работал в очень брендовой известной компании («Лукойле», МТС и т.д.), еще ни о чем не говорит – попасть в такую компанию можно по - разному (в том числе, по знакомству), это не всегда следствие профессионализма человека

Что хотят услышать от менеджера по подбору: какими конкретными навыками и умениями обладает конкретный кандидат, что умеет какие личностные качества, жизненные ценности у кандидата, приживется ли он в компании если человек реализовывал проекты, то какой конкретно была его роль Словом, нужен предметный разговор о достоинствах и недостатках конкретного кандидата, а не только отсыл к его предыдущему опыту, указанному в резюме, и к известности компании на рынке. Тогда руководитель поймет, что рекрутеры всерьез изучают кандидатов, собирают все возможные данные о них и анализируют информацию

ни в коем случае нельзя говорить: «Я отбираю лучших интуитивно», «Сердцем чувствую, этот кандидат нам подойдет». В таком случае даже если Вы сошлетесь на отбор по гороскопам, даже лучше – руководитель поймет, что есть хоть какой-то инструмент и подход. Лучше, чем ничего приводить рациональные и понятные аргументы, рассказывать о методах оценки кандидатов, скажем, почему применили проективные методики, зачем и почему проводите тестирование по Кеттеллу или используете тесты на креативность, когда даете решать кейсы Система оценки кандидатов должна быть понятной не сопровождать предварительно отобранных кандидатов, который HR -служба рекомендует руководителю, комментариями: «Сейчас передам Вам обалденные резюме!» или «Покажу Вам отличнейшую кандидатку!». Руководители воспринимают это как навязывание, стремление рекрутера подтолкнуть закрыть вакансию и, таким образом, выполнить KPI

Руководителей беспокоит, что HR-служба не оценивает качество найма и не доводит информацию об этом речь не о количестве закрытых вакансий и не о сроках, в течение которых они были закрыты. Это KPI менеджеров по подбору. Для руководителей подразделений количество и сроки – не аргумент: быстро, не значит хорошо главная претензия: HR -службы не анализируют, что дальше происходит с принятыми сотрудниками

Как может выглядеть анализ качества найма, из каких показателей складываться сколько новичков прошли испытательный срок и не были уволены по инициативе администрации. Рассчитать легко. Допустим, за полгода Вы подобрали 120 новичков. Из них уволились до окончания испытательного срока 23 человека. Уточните, сколько по инициативе администрации. Скажем, 18, остальные пять – по личным обстоятельствам. Следовательно, процент текучести – 15% (18 х 100 (%)) : 120). Это приемлемый процент, так как норма в среднем – 20% (конкретный показатель зависит от отрасли, в которой работает компания) сколько сотрудников работают свыше 1,5 – 2 лет в компании насколько эффективны сотрудники, подобранные HR -службой: показатели отделов до того, как приняли новичков, и результаты подразделения спустя полгода насколько удовлетворены сотрудники и вовлечены в дела компании, в процессы улучшений и управления, мотивированы ли работать добросовестно. Чтобы получить эти данные, надо проводить опросы и результаты доводить до руководителей

O Подробнее о том, как измерить качество найма персонала в целом и преподнести данные управленцам, читайте в 7 журнала «Директор по персоналу» за этот год в статье «Топ-менеджеры говорят, что HR -служба подбирает непрофессионалов. O Как измерить качество найма персонала и доказать обратное» О том, как мотивировать сотрудников и измерить степень мотивации, мы поговорим в июле этого года на нашей конференции в Москве.

Насколько руководители разных уровней довольны тем, как в компании идет процесс подбора персонала Данные опроса, проведенного E-xecutive. В опросе приняло участие 4252 респондента, из них 34% - топ-менеджеры, 40% - руководители среднего звена и 26% - руководители низшего звена.

Мазурик Леонид, Главный редактор журнала «Директор по персоналу» e.HR-director.ru mgu.HR-director.ru