Управление интенсивной проектной деятельностью Обзорный материал

© Copyright 2010 Материалы семинара 2 Управление интенсивной проектной деятельностью Содержание 1 Проблематика проектной деятельности. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что это дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

© Copyright 2010 Материалы семинара 3 Управление интенсивной проектной деятельностью Проблематика проектной деятельности Современные компании выполняют большое количество проектов, расходы на которые достигают до 40% от корпоративного бюджета Более 35% проектных инициатив приносят компании нулевые или незначительные выгоды До 20% от всех проектов могут быть остановлены ввиду их нецелесообразности До 25% от всех проектов имеют слишком большой объем и могут быть уменьшены Проекты утверждаются без тщательного обоснования, нет критериев открытия и завершения проектов В условиях явного дефицита ресурсов выполняется несколько высокоприоритетных проектов Нет механизмов управления приоритетами, и проблемами, за исключением административной эскалации Необоснованно и бесконтрольно изменяются цели, содержание и бюджеты проектов Проекты инициируются в интересах локальных подразделений, а не в интересах компании в целом Управление проектами децентрализовано, нет общей терминологии, процессов и методологии управления Нет интеграции управления проектами с системой управления Компанией и с корпоративной культурой У менеджеров нет специальной подготовки по управлению проектами Результаты проектов оцениваются на субъективной основе, нет механизмов послепроектного мониторинга Проектная деятельность современных компаний характеризуется следующими типовыми признаками 1 : Срыв сроков и превышение бюджетов проектов, неполная востребованность получаемых результатов проектов свидетельствуют о низкой эффективности проектной деятельности. Компании нуждаются в создании эффективных методов и инструментов для управления проектной деятельностью. 1 Источники: IBM Research, METAGroup, Gartner, McKinsey Computerwoche Недостаточный уровень управления проектами (78%) Отсутствие поддержки руководства (72%) Недостаток ресурсов (65%) Основные причины «провала» проектов 1 :

© Copyright 2010 Материалы семинара 4 Управление интенсивной проектной деятельностью Портфельное управление проектами Управление корпоративной архитектурой Высокорисковые проекты – некомпетентность или неизбежность? Не следует пытаться избегать высокорисковых проектов. Необходимо развивать механизмы управления сложностью, которую создают такого рода проекты. Такие механизмы включают в себя следующие методы и средства: 1 Edward Yourdon, «Death March» (the developers guide to surviving the «mission impossible» projects). Высокорисковые проекты приводят к существенному превышению сроков, бюджетов и / или потребностей в ресурсах, и заметному несоответствию результатов изначальным ожиданиям 1. Ключевая причина, по которой «приходится» выполнять высокорисковые проекты, состоит не столько в недостаточной компетентности участников проектов, сколько в необходимости отвечать на высокие темпы изменений в окружающем мире и поддерживать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Риски высоки, но и ставки тоже. Наивный, или «истерический» оптимизм. Менталитет первопроходцев, или «покорение Эвереста босиком». Политика внутри компании. Неожиданные обстоятельства. Почему высокорисковые проекты продолжают существовать, несмотря на повторяющиеся проблемы, которые они создают, и почему люди продолжают участвовать в таких проектах? Согласование требований к результатам проекта Управление коммуникациями Управление инициативами Управление приоритетами Управление проектами Управление процессами

© Copyright 2010 Материалы семинара 5 Управление интенсивной проектной деятельностью Проектная деятельность компании Совокупная проектная деятельность включает в себя управление портфелями и управление проектами. Портфельное управление координирует проектную деятельность, обосновывая решения по инициации, трансформации и завершению проектов. Будучи внедренными в одном подразделении, средства и методы управления проектной деятельностью могут успешно тиражироваться в рамках всей компании. Миссия Компании Стратегические цели Стратегические планы Реализация Стратегии Идентификация и категоризация инициатив Оценка проектов и программ Выбор проектов и программ Балансировка портфеля Авторизация портфеля Инициация проектов Эксплуатация результатов проектов Планирование проектов Исполнение проектов Мониторинг и контроль проектов Завершение проектов Стратегическое управление Портфельное управление Управление проектами и программами Управление операциями Область проектной деятельности

© Copyright 2010 Материалы семинара 6 Управление интенсивной проектной деятельностью Содержание 1 Проблематика проектной деятельности. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что это дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

© Copyright 2010 Материалы семинара 7 Управление интенсивной проектной деятельностью Портфельное управление проектами – одна из ключевых задач Офиса управления проектами Слишком много проектов Распыленность ресурсов Задержка и низкое качество результатов Слабое соответствие проектной деятельности стратегии бизнеса Много проектов с низкой отдачей Незначительный прогресс в важных проектах Выбор не самых полезных в данной ситуации проектов Как следствие: Проекты выполняются «во что бы то ни стало» Много новых проектов, нет общего фокуса Отсутствуют критерии для принятия решений по изменениям проектов Нечеткие критерии для оценки проектов Слабые go/stop-критерии Нет ясных критериев выбора проектов Приоритеты определяются на основе эмоций, политики Отсутствие портфельного управления: Долгое время освоения результатов проектов Высокий уровень неудачных проектов Новые решения и продукты не поддерживают стратегию бизнеса Слишком малое количество решений и продуктов высокого уровня Много ошибочных решений Результат: низкая эффективность 1 Portfolio Management for New Products, Robert G. Cooper. Неоптимальные затраты на проекты, неполная востребованность получаемых результатов и, в итоге, низкая эффективность проектной деятельности происходит, как правило, из-за отсутствия портфельного управления проектами 1.

© Copyright 2010 Материалы семинара 8 Управление интенсивной проектной деятельностью Подход к оценке проектов Для портфельного управления оценка проектов должна производиться по единой методике: Характеристики проектов Комментарии Степень соответствия Определяет соответствие проекта бизнес-задачам и бизнес-ориентирам Компании. Спонсорство Определяет степень «размытости» аудитории целевых заказчиков проекта, и, как следствие, наличия центра ответственности за выполнение проекта. Ценность для бизнеса Определяет качественное (экспертно оцениваемое) соотношение затрат (усилий) к ожидаемому явному эффекту, полученному в результате выполнения проекта с учетом финансовой модели. Уровень рисков Определяет уровень совокупных внутренних рисков, не связанных с политическим и организационным окружением проекта. Уровень реализации Определяет долю выполненных работ по проекту и активность ведения работ. Срочность Определяет уровень безотлагательности проекта (в какой степени проект можно приостановить или отложить его выполнение). Затратность Отражает финансовые затраты на выполнение проекта. Инновационность Характеризует степень новизны результатов проекта (либо степень новизны средств и методов, применяемых в проекте) для Компании. Обработка этих характеристик позволяет определить приоритеты проектов, а также следующие параметры проектов: Управляемость – вероятность проекта быть завершенным согласно первоначальным планам и предположениям. Привлекательность – степень значимости ожидаемых результатов проекта для бизнеса. Сбалансированность – степень отклонения структуры проектных инвестиций от правил по долям инвестирования в различные проекты ПРИМЕР На уровне портфеля должны быть разработаны базовые правила (какие доли инвестиций должны направляться в различные проекты, и по каким правилам будут вычисляться производные портфельные показатели).

© Copyright 2010 Материалы семинара 9 Управление интенсивной проектной деятельностью Оценка степени достижения бизнес-целей за счет выполнения проектов позволяет определить области, в которых надо инициировать дополнительные проекты Цель АЦель БЦель В Задача 1Задача 4Задача 5 Мероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3Мероприятие 4Мероприятие 5Мероприятие 6Мероприятие 7 ПРИМЕР Приоритет (1-3) Степень достижения (0-1) Вес (0-1) Степень решения (0-1) Вес (0-1) Степень покрытия (0-1) Соответствие (0-1) Реализация (0-1) Проекты портфеля Структура стратегии Ускорить реализацию проекта Инициировать дополнительные проекты Задача 2Задача 3 Продолжать без изменений Состояние целей, задач, мероприятий и проектов: Осуществить вмешательство Усилить контрольПродолжать работы

© Copyright 2010 Материалы семинара 10 Управление интенсивной проектной деятельностью Привлекательность и управляемость портфеля проектов наглядно показывает состояние портфеля и позволяет определить проекты для трансформации Управляемость (0-5) Привлекательность (0-5) Высокой Привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью Высокой Управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков, высокую срочность и значительный процент реализации. Показатели «соответствие», «спонсорство» и «ценность» определяют комплексный показатель «Привлекательность». Показатели «риски», «срочность» и «реализация» определяют комплексный показатель «Управляемость». ПРИМЕР Минимизировать риск, улучшив проектное управление, модифицировать или перепланировать проект. Оценить экономическую эффективность проекта; досрочно завершить или реструктурировать проекты. Продолжать без изменений Оценить экономическую эффективность проекта; приостановить проект или перенацелить его на соответствующие бизнес цели. Принятие конкретного решения по каждому из проектов происходит на основе экспертного осмысления соответствующего набора «релевантных проектов». В экспертную группу должны входить представители высшего руководства, представители заказчиков проектов, руководители проектов и предметные эксперты.

© Copyright 2010 Материалы семинара 11 Управление интенсивной проектной деятельностью Сбалансированность портфеля проектов наглядно показывает, в каких группах проектов необходимо корректировать инвестиции Сбалансированность (0-5) 3.96 Высокая Сбалансированность портфеля означает, что распределение бюджетов всех проектов, входящих в портфель, представленное в разрезе различных групп, достаточно близко к ожидаемому распределению, определенному в ходе анализа стратегии ИТ. Распределение бюджетов представлено по группам: 1-наиважнейшие проекты 2-проекты высокой важности 3-проекты стандартной важности 4-проекты с высокой ценностью 5-проекты с косвенной ценностью 6-проекты с отложенной ценностью 7-высокорисковые проекты 8-проекты со средним уровнем рисков 9-низкорисковые проекты 10-высокосрочные проекты 11-проекты средней срочности 12-низкосрочные проекты 13-инновационные проекты 14-проекты модернизации 15-проекты расширения ПРИМЕР Повышать долю безубыточных проектов Уменьшать долю низкорисковых проектов (выполнять более «амбициозные» проекты) Уменьшать долю высокосрочных проектов (повышать реалистичность планирования) Повышать долю инновационных проектов Уменьшать долю проектов расширения (тиражирования) Повышать долю проектов высокой важности Ожидаемое распределение инвестиций Текущее распределение инвестиций

© Copyright 2010 Материалы семинара 12 Управление интенсивной проектной деятельностью Сопоставление портфеля проектов до и после трансформации позволяет увидеть динамику эффективности проектной деятельности ПРИМЕР При трансформации проектов изменяются их показатели, что приводит к изменению показателей портфеля. В ходе трансформации необходимо добиваться: 1.Повышения эффективности (улучшенных показателей достижения бизнес-целей) 2.Оптимизации (как можно более высоких показателей привлекательности и управляемости портфеля) 3.Балансировки (достижения высокого уровня его сбалансированности) Повышение эффективности, оптимизация и балансировка могут вступить в противоречие, особенно при небольшом количестве проектов в портфеле, или при затрудненной трансформации проектов. В таком случае не следует добиваться максимальной эффективности, «идеальной» балансировки или максимально возможной оптимизации – достаточно добиться улучшения показателей целевого портфеля по сравнению с показателями первичного портфеля.

© Copyright 2010 Материалы семинара 13 Управление интенсивной проектной деятельностью Содержание 1 Проблематика проектной деятельности. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что это дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

© Copyright 2010 Материалы семинара 14 Управление интенсивной проектной деятельностью Какой должна быть польза от Офиса управления проектами ИТ? Проектные команды Высшее руководство Ключевые заказчики Офис управления проектами ИТ Понимает состояние проектной деятельности и выгоды для бизнеса от выполняемых проектов, получает подготовленные и обоснованные решения по проектам (запуск, приостановка, досрочное завершение, трансформация). Получают помощь в организации коммуникаций с ключевыми заказчиками, анализе состояния проектов, управлении изменениями и выполнении обеспечивающих мероприятий по проектам. Получают своевременную и актуальную информацию о состоянии проектов, помощь в оценке достигаемых результатов и выявлении необходимых изменений, а также в организации тестирования / перевода в эксплуатацию результатов проектов.

© Copyright 2010 Материалы семинара 15 Управление интенсивной проектной деятельностью Структура и положение Офиса управления проектами в крупном банке ПРИМЕР

© Copyright 2010 Материалы семинара 16 Управление интенсивной проектной деятельностью Состав регулярных материалов Офиса для Комитета по ИТ Концепции проектов Бизнес-требования Оценки проектов Результаты реализации решений предыдущих заседаний Комитета Текущее состояние проектов и портфеля с рекомендациями по трансформации существующих проектов Анализ новых требований, рекомендации по инициации проектов / доработок и распределению ресурсов ИТ Состояние проектов ИТ Оценки проектов Ресурсы ИТ В операционном режиме Офис управления проектами на ежедневной основе взаимодействует с участниками проектов в ИТ и бизнес- департаментах и регулярно готовит на заседание Комитета по ИТ пакет документов для принятия решений по проектам. Департамент ИТ Бизнес- департаменты Офис управления проектами Комитет по ИТ ПРИМЕР

© Copyright 2010 Материалы семинара 17 Управление интенсивной проектной деятельностью Офис управления проектами должен развиваться постепенно Методологическое лидерство Координация проектов Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 3 Руководство Проект 1 Проект 2 ОУП Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 3 Руководство Проект 1 Проект 2 ОУП Разработка и внедрение стандартов управления проектами и программами. Обучение сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность. Формирование сводной отчетности по проектам, извлечение уроков. Ключевые задачи ОУП: Все задачи, относящиеся к роли «Методологическое лидерство». Централизация выполнения обеспечивающих процессов проектной деятельности. Координация проектов и администрирование портфелей. Подготовка решений по изменениям проектов и портфелей. В большинстве случаев ОУП выполняет роль координатора проектной деятельности, проходя при своем развертывании роль методологического лидера.

© Copyright 2010 Материалы семинара 18 Управление интенсивной проектной деятельностью Каким должен быть подход к внедрению методики управления проектной деятельностью? Традиционный способ внедрения методики управления проектной деятельностью, в соответствии с моделью PMMM – «снизу вверх» (от стандартизации понятий и регулярного сбора первичных данных по проектам к анализу портфеля и подготовки принятия решений): 1 Общая терминология 2 Единые процессы 3 Оценки и отчеты 4 Анализ и решения 5 Оптимизация Базовые знания Определение процессов Управление процессами Улучшение процессов Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики Уникальность Повторение Контроль Управление Улучшение На практике также может успешно использоваться способ «сверху вниз» – начиная с внедрения механизмов базовой аналитики проектной деятельности с дальнейшим поэтапным их совершенствованием за счет создания механизмов регулярного сбора полных и достоверных первичных данных по проектам: 1 Общая терминология 2 Основные оценки 3 Базовая аналитика 4 Полнота управления 5 Оптимизация Базовое понимание методики Начальное понимание ситуации Решения по ключевым проблемам Углубление и расширение Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики Уникальность Повторение Контроль Управление Улучшение Проблема в том, что мы плохо управляем нашими проектами… Проблема в том, что мы плохо определяем наши проекты…

© Copyright 2010 Материалы семинара 19 Управление интенсивной проектной деятельностью План первого этапа формирования Офиса управления проектами 1. Определение состава участников проектной деятельности УчастникиКол-воВопросы Высшее руководство1-2 Формирование структуры бизнес-целей и задач Обсуждение базовых принципов портфеля проектов ИТ Обсуждение порядка принятия решений по проектам ИТ Подразделения – ключевые заказчики Обсуждение методики управления проектами ИТ Обсуждение порядка участия в управлении проектной деятельностью и взаимодействии с ОУП Обсуждение основных документов для управления проектами ИТ (паспорта проектов, отчеты по состоянию проектов) Обсуждение и оценка существующих и запланированных проектов ИТ Формирование аналитического отчета по существующим проектам и планирование дальнейшего развития методики. Департамент ИТ Согласование методики и экспертная оценка существующих проектов Анализ существующих подходов в части управления проектами ИТ Выработка и согласование методики управления проектами ИТ, порядка участия каждого субъекта в управлении проектной деятельностью и взаимодействия с Офисом управления проектами. Доработка основных документов для управления проектами ИТ. Выработка структуры бизнес-целей и задач, определение базовых принципов портфеля Инвентаризация существующих проектов и экспертная оценка их основных параметров. 3. Апробация методики и начало работы Офиса в постоянном режиме Формирование и анализ портфеля существующих проектов ИТ. Выработка и согласование рекомендаций по повышению эффективности портфеля проектов ИТ за счет улучшения существующих проектов и инициации дополнительных проектов ИТ. Сбор пожеланий участников проектной деятельности по улучшению и развитию методики, планирование дальнейших мероприятий по формированию Офиса. СтартМесяц 1Месяц 2Месяц ПРИМЕР При внедрении методики управления проектной деятельностью «сверху вниз» важно как можно быстрее показать ее результативность для принятия принципиальных решений в части состава портфеля и отдельных проектов. Это основная задача первого этапа формирования Офиса: Этап 1 Этап 2

© Copyright 2010 Материалы семинара 20 Управление интенсивной проектной деятельностью Процессно-документарная модель Офиса ПРИМЕР

© Copyright 2010 Материалы семинара 21 Управление интенсивной проектной деятельностью Номер проекта:РЗ Дата заполнения: Общие сведения Название проектаПрограммное обеспечение процессинга и терминаловПриоритет:Высокий Статус проекта ПланируетсяВыполняетсяПриостановленЗавершен 1-ИНх2-БТ3-СА4-РЗ5-ТС6-ВН Цели проектаВозможность управления нашими терминалами без сторонней помощи Ожидаемые результатыДополнительный доход – Банк сам сможет определять получателей платежей, это даст синергию с прямыми договорами СпонсорСмирнов А.С. Подразделение: Председатель Правления ЗаказчикКузнецов А.В. Управление развитием МенеджерСидоров В.В. Сроки (план по этапам) 1-ИН2-БТ3-СА4-РЗ5-ТС6-ВН Бюджет (план) Прогноз по сроку завершенияПо плану Комментарии: Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения сроков Прогноз по бюджету, %100%Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения бюджета Прогноз по результатам, %100%Проект недавно стартовал, пока нет факторов ухудшения результатов ПараметрОценкаКомментарии Степень соответствия Быстрый выход на рынок Результаты проекта будут переведены в эксплуатацию в текущем году. Долгосрочное конкурентное преимущество 0.5Проект обеспечивает конкурентное преимущество, но легко копируется (есть аналоги). Экономия за счет масштаба 1Результаты имеют большой масштаб применения и хорошо масштабируются в дальнейшем. Соответствие законам и нормам 1Полное соответствие законодательству. Соответствие проекта годовому бизнес-плану 1Проект находится в бизнес-плане 2011 года. Ценность / прибыльность Уровень финансовых показателей Высокий NPV (по предварительным оценкам, окупаемость наступит в течение года). Соответствие бюджета границам 1Бюджет соответствует границам, принятым для Управления развитием. Соответствие политике рисков 1Проект обладает приемлемыми рисками, см. ниже уровень рисков. Соответствие продукта ожиданиям клиентов 1Обследование рынка показало, что результаты проекта хорошо отвечают нуждам клиентов. Готовность операционной платформы 0Платформа ИТ не готова, нужно выделить аппаратные ресурсы и обновить СУБД. Ресурсообеспеченность ФамилияРоль% времени 0.8 Для полного ресурсообеспечения проекта необходим технолог на 20% времени. Есть возможность привлечь его на стадии технической спецификации. Иванов А.А.Б-анализ30 Петров П.П.Разработка100 Уровень спонсорства1Спонсор – Председатель Правления. Уровень рисков0.5Средний уровень технологических и организационных рисков (по предварительной оценке). Безотлагательность0.5Если будет решение, что будем делать свой процессинг – сроки будут жесткие. Степень завершения5Проведен тендер, есть победитель. Начали формулировать бизнес-требования. Инновационность0.8В значительной степени инновационное решение, у конкурентов нет аналогов. Паспорт проекта – основной источник актуальной первичной информации о проекте ПРИМЕР

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Александр Чернов